服務(wù)業(yè)如何顛覆傳統(tǒng) 在O2O領(lǐng)域速贏

　　服務(wù)業(yè)O2O是近兩年的主題，而且三五年內(nèi)都是一個(gè)增長熱點(diǎn)。何也？

　　O2O不是個(gè)新詞，但在產(chǎn)品領(lǐng)域一直不溫不火，原因在于產(chǎn)品領(lǐng)域的online和offline功能重疊，進(jìn)而引發(fā)沖突。線上是交易，線下也是交易，二者的交易模式和利益結(jié)構(gòu)又不相同，很難融合在一起。線下功能越強(qiáng)的傳統(tǒng)產(chǎn)品企業(yè)越難發(fā)展線上業(yè)務(wù)，而不發(fā)展線上業(yè)務(wù)又面臨顧客流失，大有騎虎難下之感。所以，產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)生的大多數(shù)是替代，沒有線下業(yè)務(wù)的新勢力輕裝上陣，搶走了傳統(tǒng)企業(yè)的客戶。采用渠道分銷模式的產(chǎn)品企業(yè)最難決策的，一是價(jià)格體系無法統(tǒng)一，二是市場邊界無法清晰，推行O2O也就非常緩慢。自營店模式的產(chǎn)品企業(yè)相對容易轉(zhuǎn)型，盡可以變成線下體驗(yàn)線上交易，以及線上線下產(chǎn)品和價(jià)格統(tǒng)一。

　　為什么？

　　服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的特性不一樣。制造業(yè)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，與供應(yīng)商和客戶的交付過程都比較簡單。售后服務(wù)也簡單化了，模塊化制造、有意縮短產(chǎn)品壽命周期、塑造時(shí)尚化等方法讓大多數(shù)產(chǎn)品都無需維修就直接更新?lián)Q代。服務(wù)業(yè)不是，服務(wù)業(yè)的交付過程是復(fù)雜的，是用戶參與并與服務(wù)商一起完成的，這個(gè)過程因?yàn)轭櫩驼J(rèn)知、能力、時(shí)間、地點(diǎn)、服務(wù)特性等因素的影響而充滿變數(shù)。這種特性恰恰讓服務(wù)業(yè)的線上線下職能分開了——線上交易（信息流和資金流），線下交付（業(yè)務(wù)流）。所以，服務(wù)業(yè)一鏈接上O2O就一發(fā)不可收，突飛猛進(jìn)。

　　另一個(gè)原因是由第一個(gè)原因衍生的。因?yàn)榉?wù)業(yè)的交付過程復(fù)雜，導(dǎo)致服務(wù)業(yè)企業(yè)的規(guī)模通常很小，服務(wù)業(yè)市場是高度分散的，因而缺乏效率。對B2C而言，制造業(yè)只是客戶端分散，供應(yīng)鏈端是規(guī)?；模?wù)業(yè)的兩端都是分散的，效率就更低。從理發(fā)店、洗衣店、餐飲店，到銀行網(wǎng)點(diǎn)、出租車，無一例外都面臨服務(wù)能力與服務(wù)需求的矛盾。因?yàn)樾枨笫欠稚⒌?，顧客到達(dá)充滿變數(shù)，常會出現(xiàn)顧客一來則服務(wù)能力無法滿足需求，顧客不來則服務(wù)能力空閑，形成波峰與波谷不斷交替的狀態(tài)，很難找到均衡點(diǎn)。在傳統(tǒng)方式下，這個(gè)問題又很難通過空間調(diào)整來解決，因?yàn)榉?wù)業(yè)交付過程的復(fù)雜，它很難跨越大的市場區(qū)域來構(gòu)建產(chǎn)能與需求的均衡。

　　O2O恰恰能夠解決這個(gè)矛盾：一方面，把客戶需求信息統(tǒng)一起來，形成“大規(guī)模定制”，并能夠根據(jù)需求差異來分門別類；另一方面把供應(yīng)商信息統(tǒng)一起來，形成“大規(guī)模供應(yīng)”，就能夠根據(jù)服務(wù)能力空閑與飽滿狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整；兩端一結(jié)合，效率就釋放出來了。服務(wù)業(yè)O2O首先解決的就是方便、便宜和時(shí)效，體驗(yàn)甚至都是第二位的。

　　服務(wù)業(yè)O2O將繼續(xù)迎來一波高速發(fā)展。原因有兩個(gè)方面：一方面，行業(yè)分工很發(fā)達(dá)，但效率很低，需求龐大但分散（時(shí)間和區(qū)域的分散）與供應(yīng)能力之間的矛盾非常大，而且在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都是如此。另一方面，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給快速整合客戶端提供了條件。

　　怎么贏？

　　但服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)怎么才能贏呢？就像當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn)，為什么美團(tuán)最終勝出？這里面是否存在一些必然的規(guī)律？

　　服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)天然都是平臺模式，一端整合供應(yīng)商，一端聚集顧客。因?yàn)檫@個(gè)特性，服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)的競爭關(guān)鍵是規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模決定了數(shù)據(jù)量，有了數(shù)據(jù)量就能分析顧客特性，就能把個(gè)性化需求和最低規(guī)模量統(tǒng)一起來，就越有效率，越有贏的可能。這個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)是業(yè)務(wù)規(guī)模，所以首先有規(guī)模的企業(yè)都是最后的贏家，除非自己把自己玩死的。

　　因?yàn)殡y以營造根本性的差異化，服務(wù)業(yè)O2O很容易形成“贏家通吃”的局面，也就是“只有第一沒有第二”?？焖傩纬尚袠I(yè)內(nèi)最大規(guī)模是服務(wù)O2O企業(yè)的贏家攻略。服務(wù)業(yè)O2O更強(qiáng)調(diào)“速贏”，成長速度非常重要！服務(wù)業(yè)基本沒有訣竅可言，任何一個(gè)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)意或先進(jìn)的打法，都可以在很短時(shí)間被復(fù)制，除非競爭對手因狂妄自大而視而不見。

　　何以“速贏”？

　　基本條件是要有狠勁，有類似華為的狼性團(tuán)隊(duì)。在沒有技術(shù)門檻的行業(yè)中搶奪規(guī)模，拼的只有一個(gè)：誰更狠，誰速度更快。這是最接近完全競爭的市場，所有招數(shù)都是透明的，很快對手都能跟進(jìn)。甚至在膠著競爭中，一個(gè)企業(yè)干什么，后邊的都會學(xué)，不管對錯(cuò)，也根本不分析對錯(cuò)。因?yàn)榇蠹业南敕ǚ浅Ｒ恢?，只要和別人一樣，無非是大家一起對或一起錯(cuò)，差距就不會拉開，如果我不跟，萬一別人對了我錯(cuò)了，我就死無葬身之地。

　　其次是有足夠資源，主要是錢和人。投資領(lǐng)域講，這些企業(yè)的老板就干三件事：做產(chǎn)品、找人、找錢，甚至后兩者更重要。有人、有錢就能把資源砸過去，就有機(jī)會產(chǎn)生速度。滴滴就是這么贏的，關(guān)鍵時(shí)刻每天砸進(jìn)去的錢至少是以千萬計(jì)。關(guān)于砸錢狠，有個(gè)形象的比喻：這就像用錢當(dāng)柴燒一鍋水，如果你猶猶豫豫，一張錢一張錢燒，就總也燒不開，最后錢也沒了水也沒開，死掉了；有狠勁，說的是一咬牙一閉眼，一捆錢塞進(jìn)去燒，或許一下子就開了。

　　這只是基礎(chǔ)條件，沒它贏不了，僅有它也無法贏，還需要策略和能力。

　　策略講的是如何快速聚集顧客。發(fā)展顧客規(guī)模要策略，這種策略主要體現(xiàn)在打造服務(wù)產(chǎn)品上。移動互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)特征，口碑傳播效應(yīng)非常巨大。只要有好的產(chǎn)品，超越了顧客預(yù)期，輔以適當(dāng)?shù)耐茝V方法，就容易形成快速傳播，形成顧客聚集效應(yīng)。

　　Life style

　　打造服務(wù)產(chǎn)品就很關(guān)鍵。這個(gè)產(chǎn)品不是一個(gè)App程序，而是有關(guān)顧客價(jià)值和體驗(yàn)的完整交付過程。產(chǎn)品的核心不是互聯(lián)網(wǎng)，不是技術(shù)，而是喬布斯所講的“life style”——顧客生活方式。走進(jìn)顧客生活方式，把它場景化，然后用線上線下的服務(wù)流程統(tǒng)一完成交付，企業(yè)就有機(jī)會贏。創(chuàng)新關(guān)鍵在這一點(diǎn)！很多時(shí)候要打破所謂“習(xí)慣、行規(guī)或基本原則”，而獨(dú)辟蹊徑。

　　比如美團(tuán)的發(fā)展。行業(yè)內(nèi)所有人都認(rèn)為，團(tuán)購的基本規(guī)則是以時(shí)間換成本，即顧客愿意以低價(jià)格換取幾天后的消費(fèi)?？蛇@恰恰不是顧客的真正意愿，是企業(yè)自以為是的慣性思維。但美團(tuán)認(rèn)為，顧客的生活方式是吃順嘴了，心血來潮想團(tuán)購，而且團(tuán)購的就是我正在吃的、眼見為實(shí)的食物，而不是幾天之后讓我生活缺少自由度的、不知道質(zhì)量什么樣的食物。美團(tuán)就去滿足這一點(diǎn)。

　　去哪兒和同程也是這樣。顧客要自由行，尤其是女性、年輕人、女性中的年輕人，如果都事先計(jì)劃，就缺少自由和浪漫，她們要的是想走就走的感覺，希望想走就可以買到便宜機(jī)票，到景區(qū)門口可以網(wǎng)上團(tuán)購門票。去哪兒和同程就去滿足這一點(diǎn)。

　　你看到、想到了顧客生活方式，也做到了，滿足顧客了，就有機(jī)會贏。僅僅燒錢，可能連機(jī)會都沒有，就像焰火，最燦爛的是死亡之前的瞬間。

　　執(zhí)行不死

　　能力講的是運(yùn)營能力，重中之重是整合大量、分散的供應(yīng)商的能力。服務(wù)業(yè)的供應(yīng)商分散、規(guī)模小、能力參差不齊，整合需要大量人力來運(yùn)營。服務(wù)業(yè)是天然低效的，大量工作是要人與人的溝通協(xié)作來完成。所以，服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)需要構(gòu)建大規(guī)模團(tuán)隊(duì)來整合供應(yīng)商資源。

　　滴滴打車就贏在這。市場早期，出租車司機(jī)根本不懂智能手機(jī)，你送他一部也不解決問題，他不會使用。競爭對手就錯(cuò)在這了，以為免費(fèi)贈送集成了軟件的硬件就能讓司機(jī)使用。滴滴則非常聰明，用大量的人力在車站、機(jī)場等司機(jī)多且有空閑時(shí)間的地方，告訴他們怎么使用軟件。于是競爭對手送的硬件上都是滴滴的軟件。

　　成功服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)的運(yùn)營模式是相近的，滴滴、去哪兒、美團(tuán)、餓了嗎、e代駕，以及之前的百度、攜程等，他們都學(xué)自阿里。李彥宏說過一句到位的話，“百度的技術(shù)，騰訊的產(chǎn)品，阿里的運(yùn)營”。學(xué)會這三點(diǎn)，想輸都難。

　　阿里當(dāng)時(shí)面臨的問題是那些小店主甚至都不會上網(wǎng)，更別說在網(wǎng)上賣東西了，消費(fèi)者也還沒有普遍形成網(wǎng)上購物習(xí)慣，需要用人來解決消費(fèi)者和供應(yīng)鏈對自身產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知問題。這是沒有捷徑的，必須人傳人地去影響他們。這是服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)重度運(yùn)營的原因。

　　怎么運(yùn)營呢？深度分銷。阿里的運(yùn)營，準(zhǔn)確說法就是深度分銷，是我的老師包政先生從日本引入的市場運(yùn)作和管理方法。消費(fèi)品領(lǐng)域早就廣泛使用，到現(xiàn)在為止，做得最好的都是可口可樂、康師傅、寶潔這些公司。馬云是看明白的，他知道這是決定成敗的關(guān)鍵，自己卻不會，就從雅芳化妝品公司挖來高手，掌管7000人的市場團(tuán)隊(duì)，用深度分銷的方式開拓市場。雅芳當(dāng)年在國內(nèi)如日中天，10年以前就有8000多家的專賣店和專柜。

　　運(yùn)營端不講策略，講的是執(zhí)行力。運(yùn)營的動作是標(biāo)準(zhǔn)化的，要求每個(gè)人每個(gè)時(shí)間去拜訪誰做什么事達(dá)成什么結(jié)果，都是確定的，所謂“標(biāo)準(zhǔn)輸入、標(biāo)準(zhǔn)工作方法、標(biāo)準(zhǔn)輸出”，就看哪家企業(yè)做得到位，穩(wěn)、準(zhǔn)、狠、快。阿里用消費(fèi)品企業(yè)方式來管運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，規(guī)定每個(gè)人每一天每個(gè)小時(shí)的工作，一直細(xì)化到活動。員工是做規(guī)定動作的，消費(fèi)品領(lǐng)域俗稱掃街，即一個(gè)人每天要去幾家店、見幾個(gè)人、去做什么、幾點(diǎn)鐘到哪家店都有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，上級會抽查，完不成就罰，甚至辭退，日結(jié)日清，日清日高。

　　阿里當(dāng)年規(guī)定1個(gè)人每天必須拜訪35個(gè)客戶，美團(tuán)也是這個(gè)數(shù)。他們的賬是這么算的：拜訪1個(gè)店交流10~15分鐘，兩個(gè)店之間的步行5分鐘，一天工作600分鐘（10個(gè)小時(shí)）以上。然后估算你的市場開拓節(jié)奏，就計(jì)算出隊(duì)伍規(guī)模了，現(xiàn)在去哪兒也是七八千人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)了。去哪兒的莊辰超不懂線下運(yùn)營，就去美團(tuán)挖人，最后美團(tuán)華南運(yùn)營總監(jiān)帶團(tuán)隊(duì)來投。平安做壽險(xiǎn)也是這個(gè)套路。千萬別小瞧，這個(gè)真管用。

　　順便說一句，服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品和運(yùn)營兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，不能用同樣方式管理。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)大多是技術(shù)派，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意，要發(fā)揮人的主動性，適合平等的文化，組織要扁平化，但扁平化容易離散，但對于技術(shù)團(tuán)隊(duì)來講可以用文化和制度來控制，制度要強(qiáng)調(diào)底線規(guī)則的堅(jiān)守。而運(yùn)營團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化動作，要求效率，要用層級制組織，適合草莽文化，強(qiáng)調(diào)針鋒相對、狼性十足。

　　產(chǎn)品策略和運(yùn)營能力結(jié)合在一起，服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)就能聚集足夠規(guī)模的顧客，然后再圍繞顧客來逐步延伸業(yè)務(wù)。此前我的文章探討過這個(gè)主題。我認(rèn)為現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)要成為圍繞顧客的企業(yè)，而不是賣產(chǎn)品的企業(yè)，就像去哪兒成為旅行綜合服務(wù)商，而不僅僅是機(jī)票銷售商，美團(tuán)不僅從餐飲擴(kuò)展到酒店業(yè)務(wù)，未來還會做互聯(lián)網(wǎng)金融。所謂，得顧客者得天下。

       結(jié)語：當(dāng)O2O著眼于解決用戶痛點(diǎn)時(shí)，O2O才算存活下來。一個(gè)成熟的O2O模式，一定是一個(gè)用戶、消費(fèi)者有更多選擇權(quán)的模式。如何開發(fā)出一個(gè)成熟的O2O模式，云魔方可以解決你的問題，多個(gè)營銷方式盤活你的線上數(shù)據(jù)，打造和諧O2O生態(tài)圈。