外賣O2O正火 麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型能否成功

　　7月初，有媒體報(bào)道稱麥當(dāng)勞已經(jīng)與某外賣O2O平臺及旗下第三方物流達(dá)成合作。雙方將以試點(diǎn)的形式首先在山東青島及周邊區(qū)域的33家麥當(dāng)勞餐廳展開合作，并推出滿30元減7元的促銷活動。

　　麥當(dāng)勞作為快餐業(yè)國際巨頭，早在上個世紀(jì)90年代就已經(jīng)進(jìn)入了中國大陸市場，在國內(nèi)已經(jīng)擁有超過2000家餐廳。然而其近年來的發(fā)展已經(jīng)開始陷入了不小的困境，事實(shí)上，除了歐洲市場有所增長以外，近兩年以來麥當(dāng)勞在全球的銷售都遭遇了嚴(yán)重挫折，包括其發(fā)源地—美國市場。最近三年麥當(dāng)勞的財(cái)報(bào)顯示都狀況堪憂：2013年，麥當(dāng)勞第三季度在亞太、中東、非洲地區(qū)的業(yè)績就已下滑9.9%。麥當(dāng)勞2014財(cái)年的財(cái)報(bào)顯示，2014財(cái)年全球同店銷售下滑1%，全年?duì)I收為274億美元，比2013財(cái)年下滑2%，全年總運(yùn)營利潤為79.5億美元，比2013財(cái)年下滑9%。麥當(dāng)勞2015年第一季度財(cái)報(bào)顯示，公司第一季營業(yè)收入同比由67億美元下跌至59.6億美元，比去年同期下滑11%；凈利下跌32.6%至8.115億美元。

　　麥當(dāng)勞中國的發(fā)展泥潭

　　麥當(dāng)勞的銷售額下滑只是發(fā)展困境的冰山一角罷了，早在去年7月，“福喜事件”的曝光對包括麥當(dāng)勞在內(nèi)的幾乎所有洋快餐連鎖集團(tuán)造成了巨大打擊，時(shí)至今日仍有許多消費(fèi)者對使用過過期肉的麥當(dāng)勞心有余悸，這件事也是麥當(dāng)勞最近一年來營業(yè)額下滑的最重要原因之一；今年6月底，麥當(dāng)勞宣布稱計(jì)劃將臺灣所有的413家直營店出售給授權(quán)發(fā)展伙伴，力圖提升中國地區(qū)的麥當(dāng)勞授權(quán)加盟店比例，減少因?yàn)橹睜I店帶來的成本支出；根據(jù)英敏特咨詢最新的年度報(bào)告顯示，早在2013年，百勝餐飲集團(tuán)(旗下包括肯德基、必勝客等品牌)的中國市場門店數(shù)以5854家居首位，而麥當(dāng)勞公司僅以1964家門店排在第五位。

　　出乎意料的是排名在麥當(dāng)勞之前的三家快餐連鎖集團(tuán)都是中國本土公司，它們分別是擁有4800家門店的主推漢堡的華萊士餐飲管理服務(wù)有限公司，擁有2160門店的以“德克士”炸雞品牌為排頭兵的頂新國際集團(tuán)，以及擁有2000家門店以“吉祥餛飩”出名的上海世好餐飲管理有限公司。這就意味著一個諷刺的事實(shí)——即便是布局三線以下中低端市場的具有中式血統(tǒng)的洋快餐，也比老牌正統(tǒng)的麥當(dāng)勞發(fā)展的更快。

　　不僅僅有傳統(tǒng)的以經(jīng)營洋快餐為主的競爭對手，麥當(dāng)勞以往堅(jiān)持漢堡炸雞的菜單策略不向中國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣妥協(xié)，越來越多的中國消費(fèi)者開始選擇以永和大王、真功夫?yàn)榇淼闹惺娇觳汀?/p>

　　雪上加霜的是，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展和落地，以西少爺、黃太吉為代表的新興餐飲創(chuàng)業(yè)公司也開始在一線城市的餐飲市場分走一杯羹。

　　外賣O2O的步步緊逼

　　伴隨著麥當(dāng)勞中國陷入發(fā)展困境的泥潭，國內(nèi)外賣O2O平臺的野蠻生長成為了壓死駱駝的最后一根稻草，盡管早在幾年前麥當(dāng)勞就成為了國內(nèi)市場唯一堅(jiān)持24小時(shí)送餐服務(wù)的快餐企業(yè)——這一記錄至今無人打破，然而近兩年以來，主打懶人經(jīng)濟(jì)、海量補(bǔ)貼的“送餐上門”開始大規(guī)模走進(jìn)中國家庭。在互聯(lián)網(wǎng)營銷時(shí)代，“低價(jià)——流量”的互相強(qiáng)化成為外賣O2O平臺的新玩法。

　　在三線以下城市的餐飲外賣市場，價(jià)格因素成為了獲得人們認(rèn)可的決定性因素。麥當(dāng)勞每單收取8元外送費(fèi)保證24小時(shí)送餐的政策和餓了么、美團(tuán)、百度外賣等外賣O2O平臺滿XX元免配送費(fèi)相比，毫無優(yōu)勢可言。

　　同為中低價(jià)產(chǎn)品平臺，以餓了么為例，物流方面，餓了么自己搭建了一個開放的短途物流平臺，在“最后一公里”這場物流戰(zhàn)役中遠(yuǎn)比麥當(dāng)勞自家的麥樂送做的更加體系化；產(chǎn)品方面，餓了么平臺上有超過20萬家商戶入駐，即使是一二線城市的白領(lǐng)每日中晚餐都可以有超過百種選擇，而麥當(dāng)勞中國至今還在為其所謂的“漢堡為王”付出著高昂的代價(jià)——其單店人流量、門店數(shù)量都遠(yuǎn)不如入鄉(xiāng)隨俗速度更快的老對手肯德基，更不用說在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代麥當(dāng)勞的食品口味仍然以幾乎一成不變而遭人詬病；餓了么每個月在外賣方面的補(bǔ)貼過億元，麥當(dāng)勞還在堅(jiān)持每單8元的配送費(fèi)。

　　麥當(dāng)勞中國早已錯過了因地制宜抗衡其他洋快餐品牌最好的時(shí)機(jī)，如今面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的洶涌沖擊，從市場分額到銷售額再到利潤率都在持續(xù)下滑，已經(jīng)不得不進(jìn)行轉(zhuǎn)型開放了。

　　試圖轉(zhuǎn)型，卻略顯優(yōu)柔寡斷

　　7月初，除了傳出麥當(dāng)勞入駐外賣O2O平臺，雙方正式以試點(diǎn)形式在山東青島地區(qū)展開合作的新聞之外，麥當(dāng)勞一位發(fā)言人稱，將從本月起，逐步試點(diǎn)推進(jìn)在中國的手機(jī)下單和手機(jī)支付。并稱這樣做是為了加快支付并滿足客戶的需求。事實(shí)上，中國目前擁有超過8.5億的手機(jī)用戶，在這一龐大基數(shù)下，習(xí)慣使用移動支付的消費(fèi)者數(shù)目非常可觀，而移動支付在一定程度上簡化了結(jié)賬程序，減少了排隊(duì)的幾率。有業(yè)內(nèi)人士分析稱：便捷真的很重要。如果你不提供，你的競爭對手會提供。

　　的確如此，6月30日，老對手肯德基中國宣布與支付寶達(dá)成全面合作，計(jì)劃在全國餐廳逐步推廣這一支付服務(wù)。今后，顧客只要出示支付寶錢包付款碼，讓收銀員掃一下后，2秒即可完成付款。同為洋快餐，肯德基已經(jīng)走完餐飲行業(yè)從選餐、預(yù)定、支付、到配送對的整個互聯(lián)網(wǎng)閉環(huán)，而麥當(dāng)勞還在趕路。

　　最固執(zhí)的快餐業(yè)巨頭能否成功轉(zhuǎn)型？

　　最新數(shù)據(jù)顯示，2014年全國餐飲收入27860億元，同比增長9.7%，按照國外外賣餐飲占比30%的比例計(jì)算，2015年的外賣市場份額很可能高達(dá)萬億。如果說餐飲市場是一片大海，那么麥當(dāng)勞就是一艘航行在大海中的一艘巨輪。大船難調(diào)頭，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)的道路上，一家餐館和兩千家餐館、十幾名員工和十萬名員工，是截然不同的概念。一家小飯店直接把二維碼貼出來，就可以宣布自己完成了移動支付，然而對于麥當(dāng)勞中國來說，完成移動支付意味著對旗下的2000家門店進(jìn)行大規(guī)模改造——包括電子點(diǎn)餐系統(tǒng)的接入等等一系列工程，這其中還包括了更多的權(quán)衡利弊因素：比如投資回報(bào)比率，對一家門店進(jìn)行大規(guī)模的改造是否值得，如果這家門店地理位置不佳？如果這家門店租約即將到期？

　　和外賣O2O平臺合作之后也不意味著麥當(dāng)勞中國就成功的開放轉(zhuǎn)型了，事實(shí)上在當(dāng)前的在自有物流體系下，麥當(dāng)勞通過自家的麥樂送，是可以嚴(yán)格把控產(chǎn)品打包、配送的全流程以及數(shù)量、距離、裝備等因素的。但在接入餓了么平臺使用第三方物流之后，以上因素將很難收到把控。一旦出現(xiàn)用戶收到的薯?xiàng)l是亂堆的，紙袋被捏的皺巴巴，雞翅雞腿是不熱的等問題，就會對麥當(dāng)勞的整體品牌造成傷害。

　　除此之外，即使完成了和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的對接，也不意味著麥當(dāng)勞中國的轉(zhuǎn)型就成功了——對于麥當(dāng)勞中國來說，拓展新用戶固然重要，留住現(xiàn)有用戶或許更有意義。因?yàn)槠渌械母偁帉κ指嗟氖窃谛Q食麥當(dāng)勞中國現(xiàn)存的市場份額，即更多的是在挖麥當(dāng)勞中國的墻角。而要留住用戶，作為餐飲行業(yè)無非就是兩大要點(diǎn)——口味和安全，福喜事件之后麥當(dāng)勞的食品安全已經(jīng)變得岌岌可危，在口味方面麥當(dāng)勞中國更是顯得固執(zhí)己見，不夠尊重中國消費(fèi)者的口味，雖然這其中有著眾口難調(diào)、快餐產(chǎn)品轉(zhuǎn)型成本高、新產(chǎn)品更新?lián)Q代慢等諸多主客觀因素，仍然抵擋不了隨著社會的發(fā)展科技的進(jìn)步，中國消費(fèi)者用餐的口味越來越刁鉆這一現(xiàn)狀。

　　以上種種都讓筆者覺得，麥當(dāng)勞中國或許能憑借著在中國經(jīng)營多年的夯實(shí)基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型成功，但是伴隨著轉(zhuǎn)型而來的傷筋動骨，對于一家扎根中國20年了都不夠中國化的餐飲企業(yè)來說已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖铝恕?/p>