深度解析O2O的本質

　　O2O，Online 2 Offline，其只是一種形式，或者說是一種工具。而如何用好O2O卻不容易，正如滅絕師太雖手握倚天劍，但也技不如人，而掃地高僧雖手持蔽帚，但也所向披靡。O2O的威力完全取決于使用者對市場和O2O本身的理解。無論是線上還是線下，企業(yè)要盡可能去構建用戶的消費習慣，與用戶建立直接的關系。如何尋找用戶、與用戶建立聯(lián)系、管理并沉淀用戶?這些是貫穿傳統(tǒng)企業(yè)O2O全部進程的基礎問題。

　　用戶：來自何方，去向何處?

　　傳統(tǒng)企業(yè)并不缺少用戶，真正缺乏的是沉淀下來的用戶，是如何才能與用戶建立起長期的關系。傳統(tǒng)企業(yè)需要數(shù)據(jù)其動輒幾十億的銷售額到底賣給了誰，購買自己產品服務的是怎樣的用戶，性別、年齡、地域等等一系列決定用戶購買行為的數(shù)據(jù)都有待掌握。而這正是互聯(lián)網(wǎng)公司的強項，也是傳統(tǒng)企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)，擁抱O2O的主要原因。

　　近年來，內外交困之下，諸多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)都急欲轉型。比如由于房地產行業(yè)的整體低迷，不少房地產公司將目光轉向做社區(qū)O2O;而酒類市場在經(jīng)歷了去年的行業(yè)調整之后銷售疲軟，使很多酒類企業(yè)也開始轉型酒類O2O要轉型就必須改變思維。從銷售產品的交易思維變成沉淀用戶的運營思維，學習互聯(lián)網(wǎng)公司在吸引用戶、經(jīng)營用戶、改善用戶體驗等方面的先進方法。這其中抓住用戶才是核心的點，將用戶從單次消費發(fā)展成多次消費，去中心化、去中介化，讓企業(yè)直面消費者。以酒類O2O為例，假設某50億規(guī)模的酒企，原有100萬用戶買酒，企業(yè)只需沉淀、激活原來用戶的10%，10萬足矣，就已經(jīng)足夠企業(yè)長期生存、贏利。

　　當用戶黏性達到了一定程度時，就可以圍繞用戶黏性，做產業(yè)鏈的橫向和縱向擴張。比如房地產商可以從社區(qū)平臺擴張到電商、美食社區(qū)可以從單純的線上社區(qū)擴張到實體餐飲店面經(jīng)營、英語論壇可以逐步擴張到全品類的網(wǎng)校、唱歌APP可以收購線下店面運營KTV，等等。

　　商務的核心還在于用戶，在O2O中仍有很多基礎條件不完善，但用戶的沉淀可以為服務體驗的提升奠定基礎。產品交易型企業(yè)都應該向用戶運營型企業(yè)轉型，營銷的程度會越來越弱，運營的程度會越來越強，與線上線下用戶建立長久的關系，才能讓回頭客遞增，帶來效率提升。O2O能夠存在發(fā)展正是滿足了用戶的需求、場景、體驗等各種強需求。無論社會怎么變化，需求不會變，只是滿足需求的手段在不斷變化，仍然需要吃喝穿住，形式在變化，滿足需求的效率和手段在提高。

　　黏性：沉淀用戶，回歸商業(yè)本質

　　不以沉淀用戶為目的的O2O都是耍流氓。武紹卿用有些戲謔的語氣形容沉淀用戶對O2O的重要性，先有用戶，再有商業(yè)，才謂商業(yè)本質。有了用戶就有了水池，有了水池，養(yǎng)什么樣的魚都可以而所謂沉淀用戶，就是指培養(yǎng)用戶的黏性，維系用戶的黏性。傳統(tǒng)企業(yè)一般通過線下已有的渠道去沉淀用戶，通過可以同時服務上萬用戶的線上去維系活躍用戶，通過各種活動、各種交流互動的方式，把用戶玩起來。

　　比如在社區(qū)O2O中，可以先搭建一個線上的多樣化平臺，從物業(yè)管理的各項服務入手來培養(yǎng)用戶的使用習慣，再通過線上社區(qū)平臺的互動性來黏住用戶。因為僅有使用習慣并不夠，線上虛擬社區(qū)的繁榮需要很多引導，需要話題來支撐，諸多社區(qū)論壇討論的火爆驗證了這種討論需求的必要性。用戶第一需求是吐槽交流：出門有花盆掉下來、一輛車占用兩個停車位，都會吸引用戶去論壇吐槽的愿望，這就是場景化需求;第二需求則是解決問題：拼車、約打球等等，在擁有具體的去承載的事情后，就不再是單純的去交友去聊天，用戶的需求強度增大。酒類O2O也是同樣的道理，但其獨特之處在于地域特征比較明顯，國內除茅臺、五糧液、洋河外都具有地域屬性、泛地域屬性，分散的行業(yè)有利于區(qū)域化運營。移動互聯(lián)越來越本地化，人的移動加上地域屬性，區(qū)域化特征愈發(fā)明顯，酒水市場可以以此角度把握用戶的沉淀。

　　游戲運營有個宗旨是沒有節(jié)日要創(chuàng)造節(jié)日，每個活動都是提前宣傳、事中直播、事后還要討論好久。比如做一個活動，效果很好，大家玩得很開心，有平臺的話，可以把玩得很搞笑的照片發(fā)出來，可能會引起大家的討論，用戶使用習慣一旦培養(yǎng)起來就很強大。武紹卿認為用戶的維系是一個持久多元的過程，需要線上線下齊頭并進，單單只有活動是遠遠不夠的。

　　沉淀用戶是一件不可操之過急的事情，培養(yǎng)用戶習慣一般需要至少半年，培養(yǎng)黏性需要半年，之后再引入其他，進行商業(yè)化嘗試，還是需要一段時間。

　　認識自己：大處著眼，小處著手

　　武紹卿給傳統(tǒng)行業(yè)O2O的建議是：從大處著眼，從小處著手。雖然可能見效比較慢，但是從一個小點切入，一點點做，投入可以預期，團隊也可以一點點培養(yǎng)起來。大而全和小而美之間并非涇渭分明的，大而全是目的，小而美是過程。二者并不沖突，大小各有不同的做法，小的可以往大的方向走，可一開始就做大并不好做。

　　互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)，前期投入不一樣，很容易倒果為因，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被認為是一夜成名?；ヂ?lián)網(wǎng)確實可以加快一個公司發(fā)展的速度，一個傳統(tǒng)行業(yè)公司做大需要發(fā)展10年，而一個互聯(lián)網(wǎng)公司3年即可上市。雖然速度在縮短，但是階段不能逾越，專注小而美，才可以達到高大全。

　　除去行業(yè)的差異性外，人最重要，企業(yè)家是企業(yè)最深的烙印。傳統(tǒng)行業(yè)在向移動互聯(lián)網(wǎng)轉型的時候：

　　第一大問題是思維的問題，很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家思維上一點就通。

　　第二大問題是人才的問題，員工跟不上領導的思維，所以充足的培訓是必需的。從小做起，則有時間去摸索模式，也有時間去培養(yǎng)人，經(jīng)驗可以標準化，新人培訓就可以按標準進行復制。

　　第三大問題是機制的設立。在利益分配上，從小處著手，前期投入很小，利益沖突也很小，采用半內半外機制，團隊普通成員可以采用外來人員，但是團隊核心領導一定是有開創(chuàng)精神的公司元老，收放自如，使內部利益達到平衡。