吳波再創(chuàng)業(yè)邏輯：能給行業(yè)帶春風(fēng)的都是局外人

辭去拉手網(wǎng)CEO近一年的吳波，以“美加樂”創(chuàng)始人身份重回公眾視野，但與過去低調(diào)的一年一樣，吳波并不愿談及和拉手的恩怨，以及團(tuán)購行業(yè)的是非，只是用一句“所有拉手的決定我都200%同意”來表達(dá)他和投資人關(guān)系的友好。

吳波更愿意談他最新一次的創(chuàng)業(yè)：在做過軟件系統(tǒng)開發(fā)、視頻芯片、垂直門戶以及團(tuán)購網(wǎng)站后，他將目光聚焦到傳統(tǒng)行業(yè)身上：一個全是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要做一個零售品牌“美加樂”，和ZARA、H&M等零售品牌“搶生意”。

做了3年團(tuán)購的吳波，把O2O這個概念加在這次創(chuàng)業(yè)之上，將美加樂定義為“O2O快時尚連鎖品牌”。這是一個聽上去有些晦澀的概念，如果還原到最簡單的道理，就是像小米用互聯(lián)網(wǎng)方法做手機(jī)一樣，吳波希望用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做零售品牌。

哈佛《商業(yè)評論》曾提出一個“全零售渠道(Omni-Channel Retailing)”概念，指在互聯(lián)網(wǎng)和電商發(fā)展的今天，零售商能夠通過各種渠道與顧客互動、包括網(wǎng)站、實(shí)體店、服務(wù)終端、直郵和目錄、社交媒體等等，傳統(tǒng)廠商除非采用全新視角，把各種迥然不同的渠道整合成全渠道的一體化無縫式體驗(yàn)，否則很可能被時代淘汰。

這也是吳波構(gòu)想的理論基礎(chǔ)：在美加樂用戶可以通過網(wǎng)頁、移動終端、店面隨時購物，店面里同時設(shè)有網(wǎng)上購物渠道，能夠展示更多的商品，用戶可以選擇在門店消費(fèi)，也可以選擇快遞到家。

這樣一套邏輯背后最核心的是“系統(tǒng)”和“數(shù)據(jù)”，除了能夠?qū)崿F(xiàn)全零售這樣的概念，更重要的是對商品銷售情況有所掌控，能夠隨時進(jìn)行商品周轉(zhuǎn)調(diào)配，最終實(shí)現(xiàn)“零庫存”而提高效率。

海外品牌ZARA、優(yōu)衣庫等雖然沒有做到全渠道，但已有先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系，中國本土服裝等零售品牌卻在競爭中日漸吃力。吳波認(rèn)為，這其中蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會，他的信心來自于中國并不缺工廠和供應(yīng)商。

據(jù)吳波介紹，美佳樂現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)有幾十人，有一半都在從事系統(tǒng)開發(fā)，而另外一半則是在接觸供應(yīng)商。“供應(yīng)商都在主動找我們談，這個行業(yè)缺的是模式和文化。”

目前美加樂圈定的領(lǐng)域主要是服裝和建材，將以“美加樂服裝”、“美加樂建材”品牌做線下零售店，整個項(xiàng)目3個月前開始嘗試，并以服裝作為試點(diǎn)。吳波和他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成功游說3家原本代理別家品牌的店面，改為做美加樂品牌，供貨商接入美加樂系統(tǒng)后進(jìn)行供貨。

吳波對美加樂服裝的定位是“優(yōu)良品質(zhì)、合理價位”，價格水平與優(yōu)衣庫、H&M看齊。“從第一天賣十幾件衣服，到后來每天幾百件，這個生意是能盈利的。”吳波說。

不過他拒絕透露這3個小規(guī)模試點(diǎn)店面的具體位置。他希望通過品牌合作的方式在全國開店，店長具有很高的自主權(quán)，能夠根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際需求在系統(tǒng)里進(jìn)行商品挑選，并實(shí)時追蹤數(shù)據(jù)調(diào)貨或者補(bǔ)貨。

這看起來就是一件解決IT系統(tǒng)的事情，為什么對于本土傳統(tǒng)零售品牌這么難？吳波認(rèn)為系統(tǒng)是次要的，更重要的是一種“文化理念”：由于傳統(tǒng)品牌過去十幾年零售思路的固化，導(dǎo)致推翻原來的流程重新整合，是一件特別痛苦的事情。

那么美加樂靠什么和ZARA、優(yōu)衣庫等競爭？吳波將答案歸納為“本土化的運(yùn)營和營銷體系”。“為什么在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都是本土的公司贏？原因就是都由本土團(tuán)隊(duì)來做。”

在吳波的規(guī)劃里，美佳樂不僅僅做自己的品牌，還將和已有的傳統(tǒng)品牌，以互聯(lián)網(wǎng)的模式和文化，合作新品牌在美佳樂銷售。

問題是，對于一個初創(chuàng)業(yè)進(jìn)入零售行業(yè)的公司來說，這樣一個攤子是不是鋪的太大了？

“我都創(chuàng)業(yè)做到這種程度了，做小的我就不感興趣了。我的觀點(diǎn)是，解決一個大問題才能成為大公司，解決小問題就是小公司，大的才有挑戰(zhàn)性，我選擇大的，我的夢想是成為中國的ZARA和H&M。”吳波說。

目前美佳樂的團(tuán)隊(duì)里，并沒有傳統(tǒng)供應(yīng)鏈渠道的人。吳波認(rèn)為能夠真正給行業(yè)帶來的春風(fēng)還是局外人，只有“新互聯(lián)網(wǎng)人才才會做改變”，比如手機(jī)做成功的是蘋果而不是諾基亞。

雖然吳波是信心滿滿，但還有許多懸而未解的問題未向媒體披露，而未來也未必是一條一帆風(fēng)順的路。比如是否能夠做出來解決所有問題的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)？比如如何管理合作的門店？比如沒有特別懂渠道的人會不會在采銷上犯錯誤？比如如何調(diào)整和整合供應(yīng)鏈？

吳波描述了美加樂種種美好的未來，但這樣一個創(chuàng)業(yè)才3個月的項(xiàng)目，實(shí)在還太早期。“有點(diǎn)兒虛是嗎？”吳波問現(xiàn)場媒體，“我也能夠理解你們的迷茫，等到年底美加樂能夠開到百家店以上的時候，你們就能夠明白了。”

不過即使有互聯(lián)網(wǎng)方法論，零售行業(yè)也不是一個簡單的生意，用“模式”和“文化”真的能改變這個行業(yè)嗎？

為什么要做零售品牌

做O2O這幾年，我也接觸商品，整個做這件事情過程中有幾點(diǎn)感觸：

第一，我們現(xiàn)在進(jìn)入了一個什么階段？通用電氣時代，就是點(diǎn)已經(jīng)發(fā)明了，需要各種各樣應(yīng)用，比如說要出現(xiàn)電動紡織機(jī)、洗衣機(jī)等等，核心在于如何用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來提高傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的效果，比方說我發(fā)明電動紡織機(jī)，如果我要進(jìn)入紡織行業(yè)，肯定不會再買手動紡織機(jī)，我三五年后提高效率十倍，這個時代已經(jīng)到來，這就是互聯(lián)網(wǎng)對社會的影響。

第二，我自認(rèn)為掌握很多互聯(lián)網(wǎng)方法論、技術(shù)，我可以改變一個行業(yè)或者加快一個行業(yè)，其實(shí)很多行業(yè)都可以做，到底是那個行業(yè)我該做？作為一個創(chuàng)業(yè)者，我看的是無論機(jī)會大小究竟能不能做起來，最后選了零售。我認(rèn)為用移動互聯(lián)網(wǎng)O2O這些方法能夠使中國零售業(yè)徹底升級，它不是光靠我一個人，我是吶喊者之一。

我覺得這個領(lǐng)域是機(jī)會最大的，而且最有可能從小而美做成大而美，我以前做的很多公司都賣了，都是小而美到中而美，到中而美我就賣了，后來不管了?，F(xiàn)在中國創(chuàng)業(yè)環(huán)境需要靜下心來，能不能做成一個東西成活五年、十年，能夠成為幾十年老店，不是一年兩年。

第三，中國已經(jīng)進(jìn)入了后商品時代，城市化進(jìn)程也很快，各地的消費(fèi)業(yè)很快。而歷史上到這個點(diǎn)的時候，基本上都會產(chǎn)生一批新的品牌，從最早工業(yè)革命之后的歐洲一些大品牌出來。到美國二戰(zhàn)之后，隨著美軍勝利出現(xiàn)一堆品牌。日本二戰(zhàn)重建以后，經(jīng)濟(jì)到70、80年代恢復(fù)以后，像優(yōu)衣庫這些品牌出來，都是因?yàn)楸就列枨罅繅虼罅耍N(yùn)藏巨大的機(jī)會。

中國特別有意思是這幾件事都發(fā)生在一起，像美國零售業(yè)發(fā)展的時候互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還遠(yuǎn)，所以零售業(yè)品牌、連鎖各方面都很強(qiáng)大，而它的IT部門、互聯(lián)網(wǎng)部門也都是很好學(xué)校招很優(yōu)秀的人，基本上線下零售機(jī)會很少，你不會看到所謂線上比線下便宜很多。中國即使是國內(nèi)一類的品牌，IT系統(tǒng)都沒到位，所以造成很多信息不通常，模型不對，造成他們根本就不是國外這些廠商的對手，所以人家進(jìn)入中國就橫掃，去哪兒開店都不用交房租。

目前中國線下店沒有任何互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)，線下店首先第一是選址。什么是選址？就是網(wǎng)站流量，流量就是轉(zhuǎn)化率，多少人從你門口走過，有多少人進(jìn)這個店，你看優(yōu)衣庫和ZALA怎么做到，在店門口擺點(diǎn)便宜的東西，吸引人家進(jìn)來，說我限使打折吸引人進(jìn)來。80%、90%失敗的人沒有這個概念。

我們要做什么？我們要把這些東西做成流程和機(jī)器，現(xiàn)在沒有幾個人懂得紡織機(jī)怎么造，造的人造好了按按紐。我們就是這樣的，星期一干什么、星期二干什么、晚上干什么都規(guī)定好了，你按照這個干，不一定做到極致，做到70%、80%那就盈利。

不是說人家不好，我講的是現(xiàn)狀，中國大部分的即使各地加盟好多店主，我形容就是沒考上大學(xué)，高中不上就出去賣衣服，他們有巨大壓力以后怎么辦。我們通過美加樂這個平臺，給他們一套方法論，給他們一套機(jī)器，他們按按紐就基本上能夠掙錢，能夠過的不錯，希望是這樣。

未來零售業(yè)最核心的是品牌文化，為什么很多傳統(tǒng)企業(yè)卻做不了，我跟一個做了30多年零售一個品牌哥們在聊，他是一手把品牌做起來的。他說我們也想快點(diǎn)上，但是做不了，一般是一半品牌一半廠，我們跟廠子一說他們就不做你怎么辦，基本推不動，養(yǎng)成了慣性。ZARA出生的時候，創(chuàng)始人文化就得這樣，所以才能做成這樣。

BBC做了一個節(jié)目，分析了三個品牌，一類是食品，一類是時尚服裝，還有一類科技。我看完了以后得出一個結(jié)論，我做品牌一定做傳統(tǒng)，傳統(tǒng)還有幾百年的品牌，但科技品牌超過十年都少，最大的問題贏一時不能贏一世，太多聰明人做這個事情很難保證長久的成功。

我同意周鴻掉講的，你沖浪抓住一個就不錯了，很難永遠(yuǎn)在浪頭上。你在相對穩(wěn)定傳統(tǒng)行業(yè)，大牌需要很多年的沉淀，美國很多品牌二戰(zhàn)以后跟經(jīng)濟(jì)有關(guān)的，中國現(xiàn)在就是這個階段，過了這個機(jī)會做品牌就很難，因?yàn)槎己軓?qiáng)大了，在中國有巨大的機(jī)會。換句話說，我看到賣衣服掙錢，我也想去賣衣服，用互聯(lián)網(wǎng)的方式去賣衣服，希望把這個方法跟合作伙伴分享，就想做小而美的公司。

如何用互聯(lián)網(wǎng)做零售

美加樂會有幾個特色。第一，我們用移動互聯(lián)網(wǎng)，我們在店里所有POSS機(jī)都是移動互聯(lián)網(wǎng)化，POSS機(jī)都是PAD和手機(jī)做，隨時隨刻左右銷售信息都反映到我們中心，可以叫云，反正是服務(wù)器。這樣我們實(shí)時對各個地方產(chǎn)品賣的情況都是有掌握的。通過這些掌握以及線上對同類商品的數(shù)據(jù)分析，現(xiàn)在做到很低庫存風(fēng)險(xiǎn)，長遠(yuǎn)做到基本上是零風(fēng)險(xiǎn)。店里面左右的貨要賣不掉退到我們品牌用其他渠道方式處理掉。

目前線下零售最大問題是庫存，主要原因是什么？就是因?yàn)橹袊放粕潭冀衅放萍优l(fā)模式，什么叫品牌加批發(fā)模式？我有一個品牌打廣告，我把我的貨供給渠道商就完了，你是地區(qū)總代理，你每年訂貨會跟我訂多少貨，訂了貨以后可以由一定比例退還，他推給下級代理商和門店。門店P(guān)OSS機(jī)沒有聯(lián)網(wǎng)，很多大的品牌商不知道貨賣的怎么樣，這塊信息不通常，一旦不同場，加上氣侯的原因、網(wǎng)上競爭的原因，一下子把貨壓到渠道里，就賣不動了。

而國外先進(jìn)的模式，很多都是做直營店，直接自己控制不往渠道里壓貨，像ZARA每款盡量減少，用款式多、批量少的方式降低庫存，它是有一些傳統(tǒng)方法。我們結(jié)合線上線下能做的更好，因?yàn)槲覀冇脩艨梢栽诘昀锟?，可以回家買，可以在手機(jī)上買，也可以在家里買，我們把所有信息全部匯集在數(shù)據(jù)庫。

第二，我們店里主要以體驗(yàn)為核心，比如店里放100款產(chǎn)品，網(wǎng)上可能更多，用戶可以選擇的不光是店里商品，還有網(wǎng)站的商品。用戶在網(wǎng)上買，線下店也得到利益分成，這樣實(shí)現(xiàn)線上線下利益一體。

美加樂的核心能夠給供應(yīng)商反饋線上線下市場需求，換句話說，我們是一個網(wǎng)站，你知道線上買什么、喜歡什么，同時還能知道門店什么賣的好、什么賣的不好。比方說東北人喜歡什么、廣州人喜歡什么，這樣的話它能夠更加準(zhǔn)確來做。真正競爭力后面技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，只不過這種方法在零售領(lǐng)域的一個應(yīng)用而已。

從消費(fèi)者角度來看，他需要什么樣的產(chǎn)品？實(shí)際上他需要體驗(yàn)，就像蘋果店的體驗(yàn)，他需要實(shí)惠的價格以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。消費(fèi)者的想法很簡單——我想退就退，我想換就給我換，如果把VIP系統(tǒng)、會員體系盡量做到極致，消費(fèi)者就是你的客戶了。

實(shí)際上將來線下店不是純粹賣東西，核心是用戶體驗(yàn)品牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，把用戶VIP系統(tǒng)管好，他就對你特信任，買這種東西我就去你家買就行了，剩下的問題就好辦了，所以整個是這樣一個大范疇。

所以你往下看的時候，每個領(lǐng)域都是萬億級的大市場，到底是那個領(lǐng)域利潤高、好掙錢、能夠成？我基本上也是不斷在選準(zhǔn)備進(jìn)入的領(lǐng)域，第一個是服裝，第二個可能就是建材。目的很簡單，我們想讓所有消費(fèi)者覺得線上很值，線下還有體驗(yàn)。

第二，在互聯(lián)網(wǎng)時代沒有必要把所有商品都展示在店里，百分之一就夠了。但是這個體驗(yàn)又是一致的，不能給人看好的，網(wǎng)上賣的爛東西，這樣夠把牌子砸了。只要體驗(yàn)是一致的，商業(yè)地產(chǎn)效率就會提高好多倍，人家在店里可以用IPAD選，這塊沒有這個顏色或者沒有這個號，在店里下單然后你給我送到家里去。

哪些品類適合做純線上？比如書、MP3下載、視頻這些越是虛擬的東西就越適合純線上，線下沒有意義。有些東西必須線下完成服務(wù)，比如說服務(wù)業(yè)、餐飲一定到那個地方才能享受這個服務(wù)。有很大一部分我覺得需要兩者結(jié)合才有更好的服務(wù)。

所以每個細(xì)分品類和細(xì)分定位都不一樣如果你只是想以價格取勝，就是比價值這種線上好。但是你想有品牌、你有品質(zhì)感、有優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就想辦法讓消費(fèi)者體驗(yàn)。人還是需要互動，這種方式在中國后面城市化進(jìn)程中，在更小城市里更明顯。