零售O2O的轉(zhuǎn)型之路

　　作為一種技術應用，移動互聯(lián)網(wǎng)不可能完全取代實體，但它仍是大勢所趨，它像空氣一樣彌漫，每個行業(yè)、每個企業(yè)都能嗅到移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的緊迫氣息。相比傳統(tǒng)實體零售的不便利性、傳統(tǒng)電商的體驗不足，移動互聯(lián)網(wǎng)化的零售行業(yè)，著實能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處。伴隨著大數(shù)據(jù)、云技術、社交工具、移動支付等新技術新工具的應用，零售O2O的跨越式發(fā)展已是不可阻擋的趨勢，也是零售企業(yè)必須把握的時代機遇。

　　最近18個月，我訪問了很多零售企業(yè)家，他們普遍都有一種互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥。因此我就特別關注，全球零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型樣板，希望能給大家?guī)硪恍┫Ｍ?。去?2月底，我發(fā)現(xiàn)一個150歲的企業(yè)，去年線上交易占了整體銷售33%，超過30億英鎊,這家公司就是英國的John Lewis;在中國武漢，有一個休閑食品連鎖品牌叫良品鋪子，去年線上業(yè)務從幾千萬迅速增長到了4億，占到公司總銷售的16%。最近，我研究沃爾瑪股價的走勢，發(fā)現(xiàn)從2012年到現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)氖兄翟鲩L超過700億美金，其電商業(yè)務從3年前的三四十億元增長到了去年的120多億美元。

　　那么，這些零售商是怎么發(fā)生改變的呢?

　　他們做對了什么?

　　重新選擇敵人：遠交近攻

　　今天，我們要重新瞄準我們的敵人，要重新瞄準地面商圈里那些老的對手。我們要先通過互聯(lián)網(wǎng)+這個核武器，把身邊的鄰居對手的地盤搶過來，而不要把阿里巴巴、京東、1號店，甚至唯品會，視為自己目前的主要對手。

　　重新選擇顧客：線下消費者

　　我們也要重新選擇我們的顧客。移動互聯(lián)網(wǎng)將會成為零售業(yè)未來的主戰(zhàn)場、新跑道、新操作系統(tǒng)。下一個10億的移動消費人群即將誕生，那么我們怎么去搶這10億人的蛋糕呢?它們在哪里?誰擁有這個最大的移動互聯(lián)網(wǎng)人群?

　　研究表明，今天還到實體店里買東西的客群仍然有8億左右，而淘寶、天貓最活躍的買家也不過3億多。也就是說，每天從實體店走出來的顧客，80%都是移動互聯(lián)網(wǎng)的人群。這意味著，今天實體店的線下顧客就是最大的移動互聯(lián)網(wǎng)人群。所以，我們必須要重新聚焦線下的消費人群，并研究他們有什么樣的變化、需要什么樣的服務。

　　重新選擇戰(zhàn)場：全渠道

　　今天的消費者隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模興起，已經(jīng)變成了消費自由的消費者，他們是個性化的、追求心靈自由的群體。從時間上，他們是一群24小時都可能跟我們連接，或者在網(wǎng)上、手機里逛街、購物、下訂單的人群，是一群全天候的、時間自由的消費群。從空間上，他們更是一群全渠道的消費者，我稱之為空間自由的消費群。今天，我們看到移動渠道在全渠道里扮演了非常重要的角色，它是全渠道戰(zhàn)略的樞紐，是實體店店員與會員建立有溫度連接的重要橋梁，是未來線上消費的主流渠道。

　　今天是實體店向全渠道轉(zhuǎn)型的歷史性機遇，我們可以將已經(jīng)擁有的龐大的，但正在下滑的線下流量轉(zhuǎn)移成正在急速增長的移動流量，我稱之為O2M的全渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。全渠道就是今天我們的主戰(zhàn)場。我認為，5年后全渠道可能會成為一場陣地戰(zhàn)，那時將有可能爆發(fā)決定我們未來生死存亡的決戰(zhàn)。

　　建立“互聯(lián)網(wǎng)+”思維

　　要做這樣重大的轉(zhuǎn)型，首先我們要具備“互聯(lián)網(wǎng)+”思維。那么，什么才是互聯(lián)思維呢?我認為需要具備以下幾點。

　　共享經(jīng)濟

　　共享經(jīng)濟是真正能夠把每個人、每個企業(yè)手中閑置的、價值很低的碎片資源通過互聯(lián)網(wǎng)匯聚起來，變成巨大的商業(yè)力量。共享的力量就是發(fā)動人民群眾的力量。

　　那么，如何才能充分運用互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟的思維，重新進行未來戰(zhàn)略布局呢?讓我們看下面幾個例子：

　　做拼車服務的美國公司Uber。比如，我現(xiàn)在要去機場，外面有10輛車，剛好要去機場，我就可以選一輛帶我一下，這是一個把每個人碎片的空間(車位)連接和匯聚起來的共享經(jīng)濟。目前Uber已經(jīng)進入全球100多個國家，市值已經(jīng)達到410億美金。

　　英國零售商John Lewis。John Lewis有30多億英鎊的線上訂單，它如何完成最后一公里配送呢?其中很重要的一點，是它推動了一個新的共享物流的模型。之前，他們線上的訂單只能在自己給皇家供應食品的Waitrose超市的門店提貨，數(shù)量只有400多家。后來訂單越來越多，原有的提貨點數(shù)量已經(jīng)無法滿足需求。因此，2013年他們發(fā)展了1500個社區(qū)化的共享提貨點。到2014年，這種社會化的共享提貨點已經(jīng)突破5000個，這就是一種把每個小店碎片的空間匯聚起來的共享經(jīng)濟。

　　“一人一店”的人人經(jīng)濟

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”的第二個最重要的思維，就是人人經(jīng)濟。

　　今天的購物入口正在發(fā)生深刻的改變。過去我們買東西，一定要去實體店，但未來，我可能會直接從我的朋友或者我喜歡的店員的私人商店里購買。未來將會出現(xiàn)“一客一店”，甚至“一人一店”。

　　目前，包括沃爾瑪、梅西都提出了“我的沃爾瑪”、“我的梅西”計劃。此外，我們看到小米發(fā)動了7000萬粉絲進行營銷，其實就是把這些碎片的智慧和口碑連接起來，由此小米創(chuàng)造了745億人民幣的銷售額，其市值則達到了450億美金。

　　指數(shù)增長型的粉絲經(jīng)濟

　　過去，我們要做100億的生意，可能要開100家店;做200億的生意還要開100家店，這是線性增長。今天我們發(fā)現(xiàn)，那些“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略執(zhí)行到位的公司，他們客群的增加完全是指數(shù)級的。我借用愛因斯坦的質(zhì)能方程式來概括這一增長方式：E=MC²，我稱之為“粉絲經(jīng)濟方程式”，其中M代表商品，C代表顧客，E就是盈利。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，C²就是顧客可以創(chuàng)造顧客。在社交媒體中，通過六個人你可能認識世界上任何一個人，包括奧巴馬總統(tǒng)。如果我們把購物看成一個輕社交、把每一次購物看成一次情感鏈接的話，那么要想對人類的購買方式和生活方式產(chǎn)生重大影響，只要三個人就夠了，我將其稱為“三度社交”。

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”行動力

　　如何才能把“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略和共享經(jīng)濟、人人經(jīng)濟、粉絲經(jīng)濟這三個思維轉(zhuǎn)化成企業(yè)的行動力，并使其真正落地呢?

　　落地有速度

　　第一個關鍵是落地有速度。“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略是一項創(chuàng)新業(yè)務，往往充滿不確定性，我們落地要有速度，真正快起來，我們需要兩種能力和匠人精神。

　　第一個能力：并聯(lián)組織的能力。

　　要做好并聯(lián)這種小而美的泡泡型組織，每個并聯(lián)組織的決策權(quán)，要從原來公司大組織金字塔尖的領導者下放到每個小并聯(lián)組織的小頭目。韓都衣舍把他的團隊分為270個小組，每個小組有3個人，他們創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)銷售的神話。

　　第二個能力：用互聯(lián)網(wǎng)的速度打造極致產(chǎn)品的能力。

　　為此，我們必須有一種匠人精神。我們要向同仁堂學習：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。只有通過匠人精神打造出來的產(chǎn)品，最后才能真正有速度。

　　生意有“溫度”

　　我們不要把顧客看成是上帝，而要把顧客看成是女朋友或男朋友，要學會跟他們談戀愛，去“熱吻”他們。要讓顧客喜歡我們，就必須要讓我們的生意有“溫度”，為此我們需要兩種能力和消費民主的精神。

　　第一種能力，要有打造情懷產(chǎn)品的能力。瀘州老窖將“三人炫”酒注入了“送給爸爸的愛”、“老同學共敘友情”等情感元素，小米則把手機注入了發(fā)燒友的情懷。Roseonly則把一個男人對一個女人“一生我只愛你一人”的承諾注入到了玫瑰產(chǎn)品中。

　　第二種能力，我們要有建立高頻“約會”顧客的能力,把顧客從低頻交易的顧客轉(zhuǎn)化為高頻“約會”的顧客。為此，我們要宣揚和踐行消費民主的精神。例如，小米邀請發(fā)燒友一起參與小米手機的開發(fā)、營銷和設計，瀘州老窖“三人炫”酒，都是粉絲參與制造、設計和傳播的經(jīng)典案例。更進一步，我們可以打造一個物以類聚、人以群分的消費部落。

　　組織有柔度

　　最后，我想強調(diào)的是企業(yè)的組織要有柔度，我們需要兩種能力和創(chuàng)業(yè)家精神。

　　第一種，不確定性領導力。不可否認，我們在確定性的生意上面很有領導力，但不幸的是，我們今天恰恰處于一種不確定性時代。對于不確定性業(yè)務，需要建立一種新的領導力。新領導力必須具有引領探索的能力，能夠鼓勵多個躍躍欲試的小分隊整裝出發(fā)，去探索未來。這時，老板除了指明大方向外，要從企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)換成風險投資家的角色，員工則要從打工者的角色轉(zhuǎn)變到創(chuàng)業(yè)家的角色。

　　第二種，善敗的能力。為成功者喝彩的時候，更要為失敗者鼓掌，每個成功都是若干個小失敗建立起來的，要讓員工具有不怕失敗的精神，但同時我們要讓這個小失敗可控。如果能讓失敗快一點，失敗早一點，失敗小一點，那么整個組織是完全可以找到新的出路的。

　　最后，云魔方想說的是，伴隨零售O2O的深化，以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)運營方式也將發(fā)生改變，以用戶為中心的運營模式將成O2O核心。