餓了么無人貨架項(xiàng)目“e點(diǎn)便利”能否成功？

　　最新消息報(bào)道，餓了么進(jìn)入無人貨架，命名為“e點(diǎn)便利”，無人貨架最后盈利才是關(guān)鍵，餓了么無人貨架項(xiàng)目能否成功?

　　2018年1月開始，無人貨架這條“擁擠”的賽道傳來了行業(yè)并購，明星玩家戰(zhàn)略收縮，關(guān)店、裁員的消息，狂飆了半年的無人貨架行業(yè)頃刻間進(jìn)入到中小玩家尋找買家的洗牌階段。行業(yè)馬太效應(yīng)已出現(xiàn)，未來的寡頭也隱約可見。

　　在此背景下，去年9月不慎“走漏風(fēng)聲”的餓了么內(nèi)部孵化無人貨架項(xiàng)目(代號(hào)“e點(diǎn)便利”)爆出了最新進(jìn)展，其正式名稱為“餓了么Now”，項(xiàng)目在1個(gè)月前已完成標(biāo)準(zhǔn)化定型，下一步將大力掘進(jìn)市場(chǎng)。

　　餓了么Now CEO陳騏告訴36氪，Now項(xiàng)目主切辦公室無人貨架，其商品大部分來自自有食材B2B平臺(tái)「有菜」，配送則采用自家的蜂鳥系統(tǒng)。

　　餓了么Now于2017年9月底上線內(nèi)測(cè)，10月份正式鋪設(shè)，11月份BD至30個(gè)一二線城市。截至目前，餓了么Now累計(jì)鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)2萬個(gè);入駐企業(yè)(≥50人)超過1萬家、平均每家95人。首個(gè)入駐城市上海已實(shí)現(xiàn)運(yùn)營盈利。

　　陳騏表示，餓了么Now單體經(jīng)濟(jì)模型已完成驗(yàn)證，其成本模型和行業(yè)基本吻合，30%毛利，營銷費(fèi)用5~10%，補(bǔ)貨成本占10% ，損耗成本占15%。

　　新零售認(rèn)為，餓了么加入無人值守零售擁有三大優(yōu)勢(shì)：

　　1.配送：餓了么目前是國內(nèi)最大的外賣公司之一，其擁有龐大及完善的地面配送部隊(duì)，深入各個(gè)CBD辦公區(qū)，今后可以并入無人 值守貨架商品的物流體系，為無人值守貨架配送并維護(hù)商品。

　　2.資金：餓了么的發(fā)展離不開背后資本的支持，特別是其最大股東阿里，此番入局無人值守零售也就意味著阿里的入局。隨著無人值守零售“千團(tuán)大戰(zhàn)”的展開，在資金方面，應(yīng)該不是問題。

　　3.供應(yīng)鏈：隨著阿里新零售戰(zhàn)略的展開，線下市場(chǎng)將是阿里尋找增量的重要部分。近日阿里零售通的天貓小店戰(zhàn)略，就是在整合品牌商滲透線下便利店。無人值守零售的入局正好給了阿里滲透辦公室白領(lǐng)的市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，餓了么可以依靠阿里零售通整合的供應(yīng)鏈體系，為無人值守貨架保障護(hù)航。

　　無人貨架不能燒錢做規(guī)模，“開源節(jié)流”是盈利關(guān)鍵

　　2017年前后，站在風(fēng)口上的無人零售項(xiàng)目，半年之間就有16家無人貨架獲得投、融資金額超過25億元。但此后不久，關(guān)于無人貨架品牌資金鏈斷裂，燒錢做規(guī)模的消息甚囂塵上。對(duì)此，陳騏表示并不意外。“資本扶植促使無人貨架品牌跑馬圈地，但規(guī)模擴(kuò)大無法使單點(diǎn)銷售增長。無人貨架只有依靠戰(zhàn)略型資源提升單點(diǎn)產(chǎn)出，降低履約配送成本，才是可持續(xù)發(fā)展之道。”

　　陳騏所說的戰(zhàn)略型資源，宏觀上看是指餓了么NOW的戰(zhàn)略定位。無人貨架領(lǐng)域玩家眾多，但不外乎兩種發(fā)展模式。陳騏認(rèn)為餓了么NOW屬于注重精細(xì)化運(yùn)營的零售項(xiàng)目。其發(fā)展模式是以區(qū)域?yàn)閱挝?，盈利一個(gè)復(fù)制一個(gè)，從而避免燒錢做規(guī)模。

　　另一種則是指依靠規(guī)模優(yōu)勢(shì)作文章的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，即在資本助推下跑馬圈地，在多個(gè)城市同時(shí)布局，從而獲得嫁接其他盈利點(diǎn)的可能，也就是互聯(lián)網(wǎng)思維所說的“羊毛出在豬身上”。但陳騏認(rèn)為，“無人貨架不是共享單車，每個(gè)點(diǎn)位需要持續(xù)投入，且單點(diǎn)營收與整體規(guī)模關(guān)聯(lián)不大。一旦失去資本扶植，很有可能因?yàn)槿狈ψ晕以煅芰Χ媾R淘汰。

　　從運(yùn)營端講，餓了么NOW計(jì)劃通過“開源節(jié)流”提升其盈利能力。在“開源”環(huán)節(jié)，餓了么NOW逐步構(gòu)建起盈利模型。它首先是通過商品零售獲利，由于無人貨架業(yè)態(tài)實(shí)際上是在與便利店搶客流，因而在市場(chǎng)培育期，餓了么NOW的商品毛利率控制在25%左右，恰好處于大賣場(chǎng)和便利店的綜合毛利率之間。

　　其次是開辟增值項(xiàng)目，通過團(tuán)購入口、辦公室服務(wù)等板塊盈利。舉例來說，消費(fèi)者在餓了么NOW無人貨架上掃碼后，會(huì)看到車?yán)遄拥膱F(tuán)購入口。該商品由供應(yīng)商提供次日達(dá)服務(wù)，餓了么抽取一定利潤，相當(dāng)于大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)中的聯(lián)營扣點(diǎn)模式。

　　最后是發(fā)揮分眾傳媒功能。據(jù)陳騏透露，餓了么APP累積了大量的廣告客戶資源，無人貨架對(duì)他們來說有三大優(yōu)勢(shì)。首先是無人貨架所處的辦公室場(chǎng)景具有封閉性，有利于信息觸達(dá);其次是辦公室人群使品牌商能夠根據(jù)企業(yè)特性精準(zhǔn)投放，轉(zhuǎn)化率更高;最后是無人貨架投放區(qū)域，通常是經(jīng)過篩選的中高端消費(fèi)者，購買力更強(qiáng)。

　　《第三只眼看零售》了解到，餓了么NOW上海區(qū)域的單點(diǎn)日均銷售可達(dá)100元，其中50%為商品銷售額，35%至45%為團(tuán)購分成，余下5元是單點(diǎn)廣告投放的日均收益。

　　在“節(jié)流”環(huán)節(jié)，餓了么主要通過其戰(zhàn)略資源完成了“資本的原始積累”。簡單來說，運(yùn)營無人貨架項(xiàng)目所需的流量入口、潛在市場(chǎng)規(guī)模、履約配送團(tuán)隊(duì)以及供應(yīng)鏈能力，餓了么通過外賣、蜂鳥團(tuán)隊(duì)、口碑平臺(tái)等資源獲得了重要支持。

　　其中以履約配送成本節(jié)流最為明顯。據(jù)悉，無人貨架業(yè)態(tài)共有三種配送模式。大部分品牌通過貨車巡回配送。一般點(diǎn)位間車程加上停車時(shí)間，在20分鐘左右，補(bǔ)貨員上樓補(bǔ)貨需要30至40分鐘，為此每車單日可配送點(diǎn)位在10個(gè)至15個(gè)之間，履約配送成本約為30元。

　　類似于猩便利等無人零售項(xiàng)目，則通過搭建前置倉、開設(shè)便利店形成“店架協(xié)同”模式。但陳騏表示，“店架協(xié)同”模式的重要制約在于，開設(shè)便利店的速度跟不上無人貨架擴(kuò)張，并且只有配送車隊(duì)不與便利店或前置藏共擔(dān)運(yùn)營費(fèi)用，才有可能支持無人貨架降低履約成本。

　　而餓了么NOW所用的蜂鳥配送模式，是在上午11點(diǎn)前或下午2點(diǎn)至5點(diǎn)間，由配送車隊(duì)送貨至蜂鳥驛站，通過APP召喚符合“單程配送路徑”條件的周邊騎手送貨。當(dāng)旗手為無人貨架補(bǔ)貨后，可在周邊接受外賣訂單。這樣一來，餓了么一方面調(diào)動(dòng)了外賣訂單波谷期的人力資源，另一方面也將無人貨架的配送成本降低至16.5元/單。

　　從營收來看，目前，餓了么Now有零售+團(tuán)購2大塊業(yè)務(wù)，零售又分為前臺(tái)毛利(賣品收入)和后臺(tái)毛利(包括采購返點(diǎn)、品牌主題陳列費(fèi)和部分品牌的新品推廣費(fèi))。具體而言：

　　團(tuán)購(如水果、零食)次日達(dá)業(yè)務(wù)。據(jù)陳騏介紹，以上海為例，平均每人2-3天購買一次水果，這個(gè)頻率是低于實(shí)際需求的。Now項(xiàng)目在上海部分點(diǎn)位推出該業(yè)務(wù)后，有效地激發(fā)了需求，運(yùn)營1個(gè)月點(diǎn)位平均GMV翻倍。

　　主題陳列，即將貨架的主體圖像、logo、header等進(jìn)行主題化制作，以滿足點(diǎn)位主的個(gè)性化需求，如團(tuán)隊(duì)已為湖畔大學(xué)、萬科等制作主題貨架，或是為商家制作主題皮膚來推廣產(chǎn)品。

　　和中通進(jìn)入無人貨架類似，餓了么自辦貨架可將自有物流資源充分變現(xiàn)。在采訪中，陳騏也表達(dá)了餓了么對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和自身優(yōu)勢(shì)的判斷。

　　無人貨架滿足辦公室白領(lǐng)的即時(shí)消費(fèi)需求，可低成本獲取高價(jià)值線下流量，對(duì)于餓了么來說，進(jìn)入無人貨架可作為外賣市場(chǎng)的補(bǔ)充。如當(dāng)用戶需要水果、飲料時(shí)，很可能會(huì)因外賣運(yùn)費(fèi)不劃算而放棄這個(gè)渠道。補(bǔ)充的第二層含義體現(xiàn)在餓了么可通過這個(gè)入口場(chǎng)景來活躍平臺(tái)用戶，如未來餓了么很可能打通平臺(tái)和貨架項(xiàng)目的會(huì)員積分，從而進(jìn)行交叉經(jīng)營，反哺平臺(tái)現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

　　有業(yè)內(nèi)人士統(tǒng)計(jì)，全國適合投放貨架的辦公點(diǎn)位(封閉場(chǎng)景，面向白領(lǐng)人群，單點(diǎn)覆蓋人數(shù)不低于30人)在150-200萬個(gè)，市場(chǎng)空間在300-500億元。而從各玩家公布的數(shù)據(jù)來看，市場(chǎng)已開發(fā)的點(diǎn)位和鋪設(shè)的貨架接近百萬個(gè)。但據(jù)陳騏透露的數(shù)據(jù)，截至今年1月份，全國頭部玩家實(shí)際覆蓋的點(diǎn)位總數(shù)不超過10萬個(gè)，市場(chǎng)還有較大的上升空間，目前競(jìng)對(duì)和餓了么在交集選址的競(jìng)爭上還不算多，這是餓了么第一個(gè)判斷。

　　其次，陳騏認(rèn)為，零售是個(gè)利潤比較薄的生意，加上行業(yè)技術(shù)壁壘不高、用戶對(duì)運(yùn)營商忠誠度低、商品損耗率高等天然缺陷，市場(chǎng)必然會(huì)從盲目擴(kuò)張快速進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營階段。上文提到的行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期也說明了這一行業(yè)要可持續(xù)發(fā)展、要盈利光有奔跑速度還不行，還需嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈和成本、優(yōu)化用戶體驗(yàn)等。餓了么認(rèn)為，這正是市場(chǎng)留給自己的機(jī)會(huì)。

　　陳騏認(rèn)為，餓了么Now與母公司核心業(yè)務(wù)高度協(xié)同，兼具品牌、數(shù)據(jù)、渠道等稀缺性資源。

　　首先，餓了么Now有母公司的品牌背書，一是便于和多方展開合作;二是可快速吸引零售行業(yè)的一流人才。陳騏透露，光12月單月餓了么Now即鋪設(shè)了7000個(gè)點(diǎn)位，這離不開餓了么千人BD團(tuán)隊(duì)的努力。

　　其次，餓了么Now采用有菜貨品+干線倉配、蜂鳥配送的成熟體系，補(bǔ)貨成本極低。據(jù)悉，有菜目前已與5000個(gè)供應(yīng)商建立合作，包括可口可樂、中糧、益海嘉里等品牌，這部分供應(yīng)商約占1/3，剩下2/3的品牌有菜也是一級(jí)批發(fā)商。有菜在多個(gè)主要城市還建有聯(lián)營倉儲(chǔ)和配送系統(tǒng)，可提供從城市大倉到小干線的配送。

　　在終端配送上，一般卡車巡游補(bǔ)貨方式較為陳舊，其成本包含卡車租金、停車費(fèi)用等，補(bǔ)貨周期較長、成本高，單次補(bǔ)貨需30元，而蜂鳥高滲透率的配送系統(tǒng)可通過協(xié)同效應(yīng)來提高供應(yīng)鏈效率，同時(shí)降低成本。據(jù)陳騏透露，餓了么Now單次補(bǔ)貨費(fèi)用可降至16元，低至行業(yè)競(jìng)對(duì)的50%，綜合毛利高于30%。而對(duì)于便利店+前置倉這種同樣高效的配送模式，陳騏認(rèn)為，須有倉才有店的擴(kuò)張速度過慢，不是一門簡單的貨架生意模型。

　　第三，數(shù)據(jù)的挖掘利用。曾有業(yè)內(nèi)人士分析，辦公室貨架的流量爭奪將升級(jí)為從標(biāo)品到非標(biāo)品、從純零售業(yè)態(tài)到數(shù)據(jù)支撐。在數(shù)據(jù)積累上，陳騏透露，2017年光是餓了么新零售業(yè)務(wù)的交易額就有數(shù)十億元。因此，餓了么Now誕生之初即擁有用戶、點(diǎn)位、暢銷品、配送路徑等豐富的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，依托這些數(shù)據(jù)，餓了么可高效、準(zhǔn)確地進(jìn)行多種決策，如

　　在選址上可根據(jù)基于地理位置+辦公室場(chǎng)景的用戶訂單熱力圖來確定范圍;

　　在選品上，餓了么Now通過分析不同區(qū)域用戶對(duì)品牌和SKU的偏好來匹配不同的商品組合模板(每個(gè)城市有5-10套，每月更新一次)。

　　廣告變現(xiàn)。依托于母公司2.6億活躍用戶的體量和數(shù)據(jù)，餓了么Now將把項(xiàng)目和外賣業(yè)務(wù)相重合的這部分用戶數(shù)據(jù)(如登錄和停留等)作為觸點(diǎn)，細(xì)化用戶畫像，從而為新零售品牌等提供顆粒度更小的廣告投放。

　　在團(tuán)隊(duì)方面，CEO陳騏曾任阿里巴巴零售通事業(yè)部供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人、汽寶掌柜創(chuàng)始人、耐克體育大中華區(qū)客戶運(yùn)營總監(jiān)兼物流總監(jiān)等職，具有18年供應(yīng)鏈、渠道及電商經(jīng)驗(yàn)。CFO付春龍系餓了么新零售BU戰(zhàn)略官，負(fù)責(zé)業(yè)績?cè)\斷、新零售孵化項(xiàng)目投融資等，曾在貝恩咨詢大中華區(qū)私募基金組任資深顧問。COO郭星君是項(xiàng)目業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，此前擔(dān)任餓了么商業(yè)化與商務(wù)廣告負(fù)責(zé)人。

　　就在不久前，多位業(yè)內(nèi)人士爆料阿里將斥巨資收購餓了么，讓其作為自己的新零售基礎(chǔ)設(shè)施。如消息屬實(shí)，從餓了么Now的試水來看 ，這項(xiàng)設(shè)施倒還算高效。

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