美團(tuán)、多多：不同模式，相同目標(biāo)

　　當(dāng)美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜在社區(qū)團(tuán)購賽道相遇之時(shí)，兩家公司過去成功的經(jīng)驗(yàn)決定了雙方采取不同的組織模式開啟競賽。

　　拼多多的模式大概定義為 " 大地方，小中央 " 模式，多多買菜在全國分為 7 個(gè)大區(qū)，分別為東北、華北、華中、華東、華南、西北、西南七個(gè)區(qū)域和幾十個(gè)省總負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人直接對 COO 阿布匯報(bào)。

　　這與拼多多過去的用人模式相關(guān)。

　　拼多多過去奉行高度集權(quán)模式，「小組—大組—業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人—黃崢或阿布」模式，所有的業(yè)務(wù)線均為結(jié)果導(dǎo)向，目標(biāo)和實(shí)施過程由決策層攤派，員工不需要更多的主觀能動(dòng)性，扁平化的小組只需要不斷重復(fù)完成每個(gè)步驟即可。

　　一位拼多多省總負(fù)責(zé)人將多多買菜這一模式變化理解為，中央可控的地方軍閥混戰(zhàn)。

　　過去電商的經(jīng)驗(yàn)很難全盤復(fù)制過來，總部缺乏足夠多的人力和經(jīng)驗(yàn)可以投入到新業(yè)務(wù)中，所以充分放權(quán)，讓各個(gè)大區(qū)和省總之間自由決策探索。誰能夠跑出來效率最高，成本最低的模式，這一模式便可被推廣至其他地區(qū)。

　　在他看來，能夠成為省總的人都是拼多多總部業(yè)務(wù)線上的佼佼者，或者在地方為拼多多供應(yīng)鏈服務(wù)有突出貢獻(xiàn)的人員。" 都知道阿布和阿莊對買菜有多重視，干好了能上幾層樓。"

　　但受限于拼多多傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)，一些成為省總的員工過去可能專長于招商合作，在物流、供應(yīng)鏈等多個(gè)環(huán)節(jié)上并無實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，需要更長的時(shí)間適應(yīng)管理過程。

　　相比之下，美團(tuán)奉行了大中央 - 小地方策略，這也與美團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)相關(guān)。

　　過去，美團(tuán)用強(qiáng)總部模式獲得了外賣、到店等業(yè)務(wù)的勝利，適應(yīng)大規(guī)模集團(tuán)化戰(zhàn)法。根據(jù)招商證券研報(bào)，在組織架構(gòu)上，美團(tuán)優(yōu)選業(yè)務(wù)分為商品、物流、銷售三大部門，大區(qū)業(yè)務(wù)人員直接匯報(bào)給總部，商業(yè)分析團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究、經(jīng)營分析、情報(bào)收集等，為業(yè)務(wù)提供全面支持。

　　對于過去高度中央集權(quán)的拼多多而言，如何在社區(qū)團(tuán)購上放權(quán)又不至于過分失去控制呢?

　　一個(gè)最直觀的標(biāo)準(zhǔn)是，績效考核。從 GMV(成交總額)、訂單量、履約率都有一套嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績效果不好的省總輕則被約談，重則被替換。

　　內(nèi)部競爭的需求和與競爭對手的直接博弈，讓多多買菜更為激進(jìn)和高壓。

　　一位此前曾供職于美團(tuán)快驢事業(yè)部，2020 年 11 月加入多多買菜的員工看來，美團(tuán)擅長的是一整套方案的組合拳，拼多多則是沒有章法的王八拳，但也能亂拳打死老師傅。前者用一套可以跑通的邏輯復(fù)制到各個(gè)地區(qū)，后者則小步迭代快跑，用一些奇招刺痛對手。