巨頭的社區(qū)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)!

　　社區(qū)團(tuán)購(gòu)正在成為電商巨頭新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，阿里、拼多多、美團(tuán)、滴滴、京東紛紛下場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，巨頭看中的不單是這幾捆白菜的生意。這事更大的意義在于，這是巨頭下沉的超級(jí)戰(zhàn)略。若想拿下廣袤的下沉市場(chǎng)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是必不可失的流量入口。

　　根據(jù)公開數(shù)據(jù)，興盛優(yōu)選已經(jīng)進(jìn)入161個(gè)地級(jí)市、938個(gè)縣級(jí)市、4777個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，31405個(gè)村?？紤]到社區(qū)團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)頻次，這樣的地理滲透性是極為夸張的，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外賣。

　　從商業(yè)模式看，微信流量和用戶自提的模式，讓社區(qū)團(tuán)購(gòu)在流量端、履約端優(yōu)勢(shì)明顯。這也使其成為零售行業(yè)中，為數(shù)不多能兼顧可規(guī)?；涂捎臉I(yè)務(wù)形態(tài)。

　　社區(qū)團(tuán)購(gòu)恰好處于商品電商和生活服務(wù)電商中間的滲透地帶。對(duì)巨頭而言，進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購(gòu)，既是進(jìn)攻也是防守。

　　拉長(zhǎng)周期看，生鮮品類的高頻消費(fèi)，也為其帶來了更多商業(yè)邏輯更迭的可能性?；仡欉^去互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展20年，講的無非是個(gè)流量故事。流量的核心在于消費(fèi)頻次。高頻打低頻，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭屢試不爽的競(jìng)爭(zhēng)策略。

　　電商的一個(gè)核心規(guī)律是，物流體系效率的提升，讓用戶與商品的距離越來越近，客單價(jià)越來越低，購(gòu)買頻次則越來越高。在社區(qū)團(tuán)購(gòu)場(chǎng)景里，用戶花幾毛錢買一根蔥都可以，還有比這更高頻的消費(fèi)嗎?

　　與過去的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)不同，隨著巨頭紛紛下場(chǎng)，資本不再是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)最關(guān)鍵的因素。內(nèi)部組織能力的外延開始代替資本，成為決定這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的重要因素。

　　而這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果，也將引發(fā)新一輪市場(chǎng)對(duì)巨頭組織能力的審視。尤其對(duì)上市的電商巨頭來說，核心陣地的失利，使其大概率也將面臨一場(chǎng)《騰訊沒有夢(mèng)想》式的全面反思。

　　說白了，互聯(lián)網(wǎng)哪有什么護(hù)城河，打勝仗才是行業(yè)永遠(yuǎn)不變的硬道理。

　　一、唯一能兼顧規(guī)模和盈利的生鮮模式

　　為什么巨頭紛紛入局社區(qū)團(tuán)購(gòu)?一個(gè)核心的原因是，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式實(shí)在太好了。就連從業(yè)者也說，它是生鮮模式里面唯一一個(gè)可以賺錢的。

　　其模式的優(yōu)越性可以總結(jié)為兩點(diǎn)：可規(guī)模化和可盈利。放眼望去，在現(xiàn)有零售業(yè)態(tài)中，能做到這兩點(diǎn)的玩家屈指可數(shù)。

　　對(duì)零售企業(yè)來說，從規(guī)模化到盈利的難度在于，連鎖平臺(tái)的本質(zhì)是規(guī)模效應(yīng)，也就是它要有足夠大規(guī)模的時(shí)候，才能打平支出，然而零售公司的收入增長(zhǎng)往往在某一個(gè)階段是遠(yuǎn)不夠覆蓋成本增長(zhǎng)的。

　　比如，當(dāng)你要實(shí)施支撐20家連鎖大店的管理系統(tǒng)時(shí)，現(xiàn)金流消耗很大，一旦店面的發(fā)展不如預(yù)期就會(huì)帶來非常大的虧損。

　　而從單店盈利到規(guī)模化的難度在于兩點(diǎn)：一是線下零售商在流量和供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性，跨區(qū)域復(fù)制存在不確定性;二是規(guī)模化復(fù)制過程中，對(duì)供應(yīng)鏈匹配度要求很高，一旦供應(yīng)鏈沒跟上，可能復(fù)制到一半的時(shí)候就崩掉了。

　　說白了，對(duì)大部分零售玩家來說，能規(guī)?；牟毁嶅X，能賺錢的沒法規(guī)?；６鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)是為數(shù)不多在規(guī)?；?，做到兼顧盈利的商業(yè)模式。

　　當(dāng)然，這與其在流量端、供應(yīng)鏈和履約端的成本優(yōu)勢(shì)密不可分。

　　在流量端，社區(qū)團(tuán)購(gòu)依靠團(tuán)長(zhǎng)社交關(guān)系拉新和運(yùn)營(yíng)，微信也成為其服務(wù)的主要場(chǎng)景。有低成本社交流量的加持，徹底顛覆了其商業(yè)邏輯。

　　很多人可能不理解這事的意義。過去，絕大部分的零售變革都發(fā)生在基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。以傳統(tǒng)商超和京東為例，表面上看兩者是業(yè)務(wù)形態(tài)的差異，但背后是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的差異。線下門店的核心在于門店，而京東等電商的基礎(chǔ)在于“倉(cāng)+配”。

　　供應(yīng)鏈差異帶來的是，運(yùn)營(yíng)效率的不同。從數(shù)據(jù)看，2017-2019年京東的費(fèi)用率為7.4%、7.9%、7.1%，同期永輝的費(fèi)用率為17.5%、20.6%、18.6%;2019年京東的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為37.5天，而永輝這一數(shù)據(jù)則為55.3天?？紤]到兩者規(guī)模的差異，實(shí)際的運(yùn)營(yíng)效率差距應(yīng)該遠(yuǎn)不止如此。

　　與供應(yīng)鏈效率差異不同，流量成本的差異則把零售業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)拉到另一個(gè)維度。舉個(gè)例子，低流量成本使平臺(tái)能在30元客單價(jià)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)盈利，而絕大部分零售企業(yè)則要求客單價(jià)的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一數(shù)字。從這一點(diǎn)上說，社區(qū)團(tuán)購(gòu)與拼多多多少有些類似。

　　與流量成本優(yōu)勢(shì)帶來差異化競(jìng)爭(zhēng)不同，社區(qū)團(tuán)購(gòu)在供應(yīng)鏈和履約端的成本優(yōu)勢(shì)則更明顯。

　　先說供應(yīng)鏈，社區(qū)團(tuán)購(gòu)采取的是預(yù)售模式，即用戶下單后，平臺(tái)從供應(yīng)商處采購(gòu)。以銷定采，幾乎實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存的高周轉(zhuǎn)，這也為其帶來更低是損耗率和倉(cāng)儲(chǔ)成本。按照開源證券的測(cè)算，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的損耗+倉(cāng)儲(chǔ)成本比前置倉(cāng)電商低6個(gè)百分點(diǎn)。

　　再說履約端，無論是盒馬的店倉(cāng)一體模式，還是每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)模式，其高效率主要體現(xiàn)在時(shí)效性，通?？梢詫?shí)現(xiàn)小時(shí)達(dá)。根據(jù)開源證券測(cè)算，由于最后一公里訂單分散，末端配送成本較高，通常能占到整體配送成本的一半，而配送成本又占到利潤(rùn)空間的一半。

　　高配送成本，意味著盈利很大程度上依賴客單價(jià)提升。以前置倉(cāng)電商為例，某行業(yè)人士曾說過，“客單價(jià)至少達(dá)到75元，才有可能實(shí)現(xiàn)每單盈利”。這意味著，模式即使跑通，也很難進(jìn)入下沉市場(chǎng)。

　　與他們不同，社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)ㄟ^自提模式，將配送環(huán)節(jié)向用戶的轉(zhuǎn)移，減少了最后一公里的終端配送成本。從數(shù)據(jù)上看，最終使社區(qū)團(tuán)購(gòu)較前置倉(cāng)有9個(gè)百分點(diǎn)的物流成本優(yōu)勢(shì)。

　　從整體看，巨大的成本優(yōu)勢(shì)，使社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式在競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)明顯。一方面，社區(qū)團(tuán)購(gòu)各品類的價(jià)格普遍低于生鮮電商。根據(jù)東吳證券數(shù)據(jù)，與絕大部分線下零售企業(yè)相比，興盛優(yōu)選在生鮮品類的價(jià)格優(yōu)勢(shì)比價(jià)明顯。

　　另一方面，低運(yùn)營(yíng)成本也使社區(qū)團(tuán)購(gòu)有了足夠的盈利空間。即使15-20元客單價(jià)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)依然可實(shí)現(xiàn)UE(單個(gè)經(jīng)濟(jì)模型)盈利，這也使其最終能獲得非一線城市的廣袤市場(chǎng)。

　　當(dāng)然，話說回來，巨頭扎推進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購(gòu)可不僅僅是因?yàn)槟苜嶅X。拉長(zhǎng)周期看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)對(duì)巨頭的戰(zhàn)略價(jià)值，可能更為重要。

　　二、巨頭的“攻守道”

　　社區(qū)團(tuán)購(gòu)可不止是兩捆白菜的生意。除了這個(gè)上萬億生鮮市場(chǎng)的巨大增量，社團(tuán)團(tuán)購(gòu)對(duì)下沉市場(chǎng)的滲透，以及高頻交易帶來更多商業(yè)更迭的可能性，才是巨頭真正向往的。

　　過去兩年，拼多多的崛起，將下沉市場(chǎng)的概念帶到了市場(chǎng)主流認(rèn)知面前。包括京東、阿里在內(nèi)，所有人都在尋找進(jìn)攻下沉市場(chǎng)的道路。而社區(qū)團(tuán)購(gòu)正是巨頭下沉的流量入口，是它們的超級(jí)戰(zhàn)略。

　　按照興盛優(yōu)選聯(lián)合創(chuàng)始人劉輝宇分享的數(shù)據(jù)，興盛優(yōu)選已經(jīng)進(jìn)入161個(gè)地級(jí)市、938個(gè)縣級(jí)市、4777個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，31405個(gè)村?？紤]到社區(qū)團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)頻次，這樣的地理滲透性足夠夸張。

　　要知道，這個(gè)滲透率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外賣。根據(jù)美團(tuán)2019年前三季度外賣訂單分布數(shù)據(jù)，外賣業(yè)務(wù)主要在一線至三線城市，基本止步于五線城市。究其原因，縣級(jí)市商圈一般不超過3公里，住家距離近，缺少外來人口，辦公時(shí)間短，不適合外賣業(yè)務(wù)。

　　考慮到電商平臺(tái)本身較高的商業(yè)變現(xiàn)效率，下沉市場(chǎng)的意義不言而喻。尤其對(duì)京東而言，更是如此。

　　根據(jù)京東三季報(bào)披露，截至2020年9月30日，京東過去12個(gè)月的活躍購(gòu)買用戶數(shù)達(dá)到4.416億，同比增長(zhǎng)32.1%。盡管增速尚可，但京東的用戶體量仍然與阿里、拼多多差距不小。下沉市場(chǎng)的巨大增量，不僅可以延續(xù)京東高增長(zhǎng)故事，也能為其未來商業(yè)形態(tài)的升級(jí)帶來更多的可能性。

　　從另一個(gè)維度上說，阿里、美團(tuán)的下場(chǎng)也是必然的。社區(qū)團(tuán)購(gòu)恰好處于商品電商和生活服務(wù)電商中間的滲透地帶。對(duì)它們而言，進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購(gòu)，既是進(jìn)攻也是防守。

　　外賣是美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，也是其本地生活流量入口的邏輯基礎(chǔ)。相比外賣，生鮮更高頻、剛需、且觸達(dá)人群更廣，是比外賣更好的流量入口。美團(tuán)需要拿下社區(qū)團(tuán)購(gòu)，進(jìn)一步鞏固在本地生活領(lǐng)域的霸主地位。畢竟，農(nóng)村包圍城市的戲碼，在中國(guó)屢見不鮮。

　　對(duì)阿里來說，在正面戰(zhàn)場(chǎng)擊敗美團(tuán)已無機(jī)會(huì)。而社區(qū)團(tuán)購(gòu)將成為其扭轉(zhuǎn)本地生活戰(zhàn)局的最后機(jī)會(huì)。

　　與老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，社區(qū)團(tuán)購(gòu)對(duì)拼多多的意義可能更為直接。過去農(nóng)村包圍城市的上半場(chǎng)，支撐起一個(gè)2000億美金的拼多多。就當(dāng)下而言，拼多多無疑需要一個(gè)新故事，去支撐其更大、更清晰的未來。

　　品牌化，是過去拼多多嘗試的方向。但現(xiàn)在看來，這條路并不好走。原因很簡(jiǎn)單，完成品牌化升級(jí)的阿里和京東，是其面臨的兩座無法逾越的大山。

　　而社區(qū)團(tuán)購(gòu)的出現(xiàn)，給拼多多帶來了另一個(gè)商業(yè)可能性。即基于社團(tuán)團(tuán)購(gòu)構(gòu)建出一套新的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和交易模型，然后再高頻打低頻，逐漸擴(kuò)展到所有垂直品類。

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入存量博弈，巨頭們都渴望一場(chǎng)充滿想象力的，甚至可以改變世界的戰(zhàn)爭(zhēng)——而社區(qū)團(tuán)購(gòu)，具備了實(shí)現(xiàn)上述夢(mèng)想的所有條件。

　　三、巨頭組織能力的排位賽

　　互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)幾乎年年都會(huì)發(fā)生，這本身并不稀奇。與其他大戰(zhàn)相比，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的特殊在于，從2014年的千團(tuán)大戰(zhàn)到去年的在線教育大戰(zhàn)，沒有哪一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，能引得主流互聯(lián)網(wǎng)巨頭親自下場(chǎng)“肉搏”。

　　巨頭們親自入局社團(tuán)團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，無疑將引發(fā)新一輪市場(chǎng)對(duì)巨頭組織能力的審視。所有人都相信，業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，最終是組織能力的映射。

　　市場(chǎng)對(duì)其組織能力的認(rèn)知，將成為決定其估值的重要依據(jù)。說起來，這也不難理解。過去十年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在經(jīng)歷高速增長(zhǎng)期后，也不避免的迎來增長(zhǎng)天花板。

　　盡管疫情的出現(xiàn)，在短期內(nèi)推動(dòng)了電商等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)發(fā)展，但也加速了巨頭原生業(yè)務(wù)走向天花板的進(jìn)程。

　　2015年后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭利用資本的力量，開始打掃戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)的戰(zhàn)投迎來了黃金期，成為驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的一股新力量?；ヂ?lián)網(wǎng)江湖上也就有了“流水的創(chuàng)業(yè)者，鐵打的AT”的說法。

　　如今，隨著市場(chǎng)上大部分的優(yōu)質(zhì)公司都?xì)w于巨頭，這股力量能產(chǎn)生的增長(zhǎng)效應(yīng)也開始衰減。疊加巨頭在發(fā)展過程中，無論是人才、流量資源還是現(xiàn)金資本，都今昔非比。內(nèi)部組織能力的外延開始代替資本，成為新一輪發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。

　　這其中的問題在于，企業(yè)到中年后就會(huì)開始出現(xiàn)成型的組織對(duì)業(yè)務(wù)抉擇和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的深層次反向影響。成型的組織慣性大部分時(shí)候比業(yè)務(wù)的渴求和戰(zhàn)略的合理性力量更強(qiáng)。越強(qiáng)壯的組織面對(duì)困局往往越無力，就像肌肉男大多柔韌性欠缺。

　　當(dāng)下，阿里遇到的窘境，又何嘗不是內(nèi)部問題呢?隨著員工實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由，很多人還財(cái)富自由了好幾次。隨之而來的結(jié)果是，能打大仗，愿意打硬仗的人越來越少了。

　　從本質(zhì)上說，規(guī)模是所有企業(yè)的天然地心引力，只有最優(yōu)秀的企業(yè)家和組織才能持續(xù)抵抗地心引力前進(jìn)。

　　與其他行業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)組織能力的要求，又是前所未有的高。說到底，還是互聯(lián)網(wǎng)變得太快了，戰(zhàn)場(chǎng)在哪里，巨頭就在哪里成長(zhǎng)起來，誰龜縮在護(hù)城河里，三年之后再看，就消失了。

　　對(duì)上市的電商巨頭來說，核心陣地失利的代價(jià)是，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)其組織能力的新一輪審視。終究還是形勢(shì)比人強(qiáng)。說到底，互聯(lián)網(wǎng)哪有什么護(hù)城河，打勝仗才是這個(gè)行業(yè)永遠(yuǎn)不變的硬道理。