中國商人的10大先天缺陷

本文轉(zhuǎn)自《商界》2013年2月

我們的中國商人其實很可憐。企業(yè)做大了，關(guān)于企業(yè)的管理卻沒有先跡可循，德魯克、波特、特勞特等舶來的管理思想，讓他們一次次激動又一次次感到難以落地。他們發(fā)現(xiàn)，用得最順手的管理手段——竟然是老祖宗留下的帝王術(shù)。

　　■策劃/本刊編輯部

　　■執(zhí)行/本刊記者 樊 力 白 靈

　　■特約撰稿/陳 遙，中國式商業(yè)文化獨立研究者

　　中國商人的集體人格

　　2013新年伊始，一段名為“丹東阿里郎企業(yè)風(fēng)采展示”的視頻瘋傳網(wǎng)絡(luò)。短短數(shù)小時，這段視頻的點擊量超過100萬次，三天之內(nèi)，其在微博上的轉(zhuǎn)發(fā)和評價數(shù)量就超過了10萬次。

　　這段視頻內(nèi)容大致是：一字排開的女服務(wù)員身著統(tǒng)一紅色制服，她們高矮不一身形各異，但隨著領(lǐng)班一聲令下，她們齊聲喊出驚天動地的企業(yè)口號；繼而猛然匍匐在地，隨即又迅速站立，體驗“跌倒了也能迅速爬起”的企業(yè)精神。

　　——對于這段視頻，人們詬病最多的，是“雞血式培訓(xùn)”、“非人性管理”以及“企業(yè)文化不能犧牲員工尊嚴(yán)”。丹東視頻被旁觀網(wǎng)友評論為“太可笑了”、“太可怕了”，但類似的培訓(xùn)以及員工教育在今天的中國企業(yè)卻是廣泛發(fā)生的，所謂的區(qū)別，不過是可怕以及可笑程度的區(qū)別。

　　今天，我們的中國商人其實很可憐。從縱向上看，五千年的“重農(nóng)抑商”傳統(tǒng)沒給他們精神世界的根；而從橫向上看，三十多年的改革開放讓他們一夜崛起，但企業(yè)做大了，關(guān)于企業(yè)的管理他們沒有先跡可循。德魯克、波特、特勞特等舶來的管理思想，讓他們一次次激動又一次次感到難以落地。他們發(fā)現(xiàn)，用得最順手的管理手段——竟然是老祖宗留下的帝王術(shù)。

　　兄弟戲、御人術(shù)、兔死狗烹、外儒內(nèi)法、挾民族旗號以令市場……十大先天缺陷正是生根于這一代商人奮斗邏輯與內(nèi)心深處的疼痛。我們的商人尚不具備鏗鏘有力的集體人格，我們擁有了杰出的企業(yè)家，卻找不到杰出的企業(yè)家精神；我們在不完全的市場經(jīng)濟中挑燈前行，卻不能照亮夜深人靜時心中的那一絲卑微感。

　　新商業(yè)文明不能遙遙無期。那些亢奮，那些迷失，那些內(nèi)心孤獨，那些以先天性營養(yǎng)不良的商業(yè)底蘊入世，卻不能從“商人重利輕離別”的文化性中抽離的中國商人們——或許，我們真應(yīng)該為自己改變了。

　　病癥一：帝王心

　　缺陷1：泛特權(quán)化下的雙重標(biāo)準(zhǔn)

　　很多中國人都做過“帝王夢”，只不過要在政治上實現(xiàn)的概率太低，而轉(zhuǎn)移到商業(yè)上。這幾代中國商人的公司治理思想，一開始并不是從什么杰克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯或者比爾·蓋茨那里得到的啟發(fā)，他們更多的是從帝王政治的文化遺產(chǎn)中傳承過來的。

　　這是一種很特殊的現(xiàn)象。所謂的市場經(jīng)濟，原本就是在西方國家否定皇權(quán)絕對統(tǒng)治這樣一種思想解放的條件下發(fā)展起來的。而中國的市場經(jīng)濟，卻是在一批人追求帝王思想這樣一種特殊的思想文化演進中，獲得的原動力。

　　中國人歷來就不缺乏當(dāng)國王、當(dāng)皇帝的欲望。在公元前209年，陳勝、吳廣就代表中國人民喊出了這樣的口號：“王侯將相，寧有種乎？”什么樣的夢想堆出什么樣的土壤，什么樣的土壤結(jié)出什么樣的果實。在幾千年皇權(quán)歷史的中華大地，有句口頭禪異常流行：皇帝輪流做，明年到我家。改革開放三十年，大小公司如同大小王國一樣風(fēng)起云涌，大小老板懷揣著層出不窮的帝王夢想。

　　古代帝王之術(shù)首先是一種御人之術(shù)，用今天的話說，是一種組織方式。管理方式很難用對錯來劃分，因時制宜、因地制宜原本也無可厚非。然而，先不說帝王思想中的濫權(quán)意識是否符合現(xiàn)代公司要求，其作為一種文化慣性，也滲透到了當(dāng)今看似前衛(wèi)的企業(yè)家們的意識當(dāng)中，這顯然已經(jīng)不為這個時代所接受。

　　案例：《非你莫屬》與文頤困境

　　2012年，引起最大爭議的電視節(jié)目不是《中國好聲音》或者《非誠勿擾》，而是各種職場招聘節(jié)目。在當(dāng)紅電視招聘節(jié)目當(dāng)中的BOSS們，對員工的“誠信”、“人品”的要求，幾乎到了“潔癖”的地步。然而，他們自己真的如其要求的那般品德高尚、業(yè)務(wù)過硬嗎？其實，這并不僅僅是老板虛偽作秀的問題，種種帝王式的雙重標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)招來了鋪天蓋地的詬病。

　　2012年5月的一期《非你莫屬》，因尊酷網(wǎng)[微博]CEO文頤質(zhì)疑求職者郭杰學(xué)歷造假，致使對方暈倒在節(jié)目現(xiàn)場的事件，引起了軒然大波。在來自各界的各種偏激或冷靜的評論中，更多地表達(dá)了這樣一種共識：以文頤為代表的某些BOSS團成員表現(xiàn)出對求職者的不尊重、缺乏包容甚至肆意攻擊，讓企業(yè)家群體蒙羞。

　　隨后，這位女企業(yè)家從在職場節(jié)目中質(zhì)疑求職者學(xué)歷造假，到被網(wǎng)友“人肉”出學(xué)歷造假、年齡造假、工作經(jīng)歷造假……在無一不戲劇的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)暴中，怪異地一夜爆紅，連同她的企業(yè)以及其他BOSS團成員都成為熱門話題。

　　2012年5月31日上午9點，李開復(fù)[微博]發(fā)起的一個是否抵制職場節(jié)目《非你莫屬》的投票，在當(dāng)晚便沖到令人難以想象的15萬人次。這個數(shù)字在幾天之后的6月2日，更新至27萬余人次。有94%的人選擇了“抵制”，在他們的評論中，既有對主持人和節(jié)目制作的批評，也充滿了對于面試官BOSS團成員的指責(zé)。多數(shù)網(wǎng)民發(fā)表著相似的質(zhì)問：坐在面試官席上的BOSS們，你們憑什么高高在上、盛氣凌人？而李開復(fù)的看法是：“該節(jié)目樹立了負(fù)面企業(yè)文化。面試官高高在上、強勢刻薄，對求職者缺乏基本的人文關(guān)注。”

　　受“抵制風(fēng)暴”沖擊，6月1日凌晨，沉默12天之久的文頤終于拋出了“萬眾期待”的道歉微博。在其聲稱“只是一個普通女子，也會犯錯”的短短數(shù)語中，既沒有回答公眾一直追問的學(xué)歷造假問題，亦沒有就所在企業(yè)誠信所受質(zhì)疑作出任何說明。

　　在發(fā)出這則道歉聲明的同時，文頤已將其余微博全部刪除，并且關(guān)閉了評論，但這阻擋不住網(wǎng)民通過轉(zhuǎn)發(fā)微博繼續(xù)對其進行評論。在這些評論中，大都是質(zhì)疑其“道歉態(tài)度難平悠悠眾口”，并“試圖轉(zhuǎn)移大眾的憤怒點，明顯地在和大家玩文字游戲”。

　　芒果傳播集團總裁松波就此事發(fā)表觀點說：“她的道歉沒你想象的那么真誠。”另一些人用更直接的方式作出了回應(yīng)。6月1日當(dāng)天，由文頤擔(dān)任創(chuàng)始人兼副總裁的尊酷網(wǎng)被黑客攻擊，至今仍無法正常打開。黑客在網(wǎng)站首頁展示了“致文頤的一封信”，直指文頤“沒有一個BOSS應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)”。搜狗CEO王小川[微博]是第一個站出來的BOSS團成員。他通過微博直接點名文頤：“請你道歉，為了被詆毀學(xué)歷的法國留學(xué)生郭杰，為了全體留法學(xué)子。”并對文頤直言：“別的老板不敢罵你，我罵你。”

　　越來越火的電視職場節(jié)目，正成為企業(yè)家展示形象的另一個直觀途徑。文頤早已不是一個個體，她代表的BOSS團，在過去一段時間里，漸漸成為一種特殊群體。然而，在BOSS們考察求職者的同時，自己也當(dāng)眾“被考察”。在掌訊集團副總裁李彤看來，“一些BOSS缺乏對人的起碼尊重，他們的一舉一動、一言一行、里里外外都透著兩個字：虛妄。”

　　這些打擊求職者但自己也遭抨擊的BOSS們，大致不外乎兩種：強加自己的價值觀、不尊重求職者。對于這些高高在上的BOSS面試官來說，他們顯然并未意識到，作為一個企業(yè)家，不但代表自己，也代表企業(yè)，既是傳遞企業(yè)文化，也在塑造企業(yè)家精神。

　　在信息越來越透明的今天，他們是真材實料的老板，還是在眾目睽睽之下更加充分地暴露了自己的短板？而在一個企業(yè)內(nèi)，行為標(biāo)準(zhǔn)、價值觀如帝王般的實行雙重、甚至多重標(biāo)準(zhǔn)，如何不使員工們首鼠兩端，無所適從，更遑論建立所謂的企業(yè)文化？

　　缺陷2：家長情結(jié)

　　在不久之前的一次校園活動中，零點咨詢集團的董事長袁岳向臺下同學(xué)們表述了這樣一個觀念：“鬼附身”知道嗎？如果你沒有自己的認(rèn)識，只是執(zhí)行別人的意旨，只是聽從老師、家長的安排，那就是“鬼附身”，你發(fā)的不是自己的聲音，是別人的聲音。

　　一位家長隨即提出質(zhì)疑：“現(xiàn)在有很多20多歲甚至年過30的孩子在生活、事業(yè)的選擇上，是很不負(fù)責(zé)任，很無方向的。家長去提醒或敦促難道不對？ 這也算是想要去操縱他們？”袁岳的回答是：“只要你用控制和操縱的方式對待孩子，他們就是到了50歲，看起來還是那么不成熟。從孩子的不成熟上，多半可以反推出家長的控制痕跡。”

　　在中國企業(yè)中，老板也廣泛存在著這種家長情結(jié)，時不時有做家長的沖動，想掌控員工(臣民)們的整個生活乃至人生，以體現(xiàn)“皇恩浩蕩”。家長式領(lǐng)導(dǎo)通常具備以下特征：在心態(tài)上，下屬必須依賴領(lǐng)導(dǎo)者；偏私性的忠誠使得下屬愿意服從；沒有清晰的權(quán)威或嚴(yán)格的制度，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖并不明確表達(dá)出來。

　　盡管企業(yè)的接班人問題早已在多年之前擺上臺面，盡管老板們一再宣稱自己會放權(quán)，但仍然事事插手，橫加干預(yù)，卻又缺乏清晰的整體邏輯。如此一來，老板一天到晚喊累，怪員工不用心、不動腦筋、不肯負(fù)責(zé)任；員工整天喊自己沒權(quán)，怪老板不放權(quán)、不相信自己、不按規(guī)則和制度辦事。下屬之間不是比拼的誰的能力強，而是比拼誰和老板的關(guān)系更緊密，誰是“大兒子”、“二兒子”……

　　在許多中國公司里，往往只允許有一個聲音，靠家長權(quán)威來維系一個現(xiàn)代企業(yè)的運營。而這樣的“愛民如子”，培養(yǎng)出來的可能不僅僅是紈绔子弟，而是假接班、真太監(jiān)。

　　病癥二：山大王

　　缺陷3：兄弟終于鬩墻

　　隋唐亂世，有個落魄的貴族子弟叫李密。其從小熟讀兵法、足智多謀，期待著有一天能出人頭地，光宗耀祖。于是，李密參加了楊玄感的反隋大軍，成為其貼身謀士。楊玄感在關(guān)鍵時期，沒有接受李密的建議，兵敗身亡。李密憑其智謀，僥幸逃脫殺身之禍，輾轉(zhuǎn)投靠瓦崗寨首領(lǐng)翟讓。

　　一開始，翟讓抱著試一試的心態(tài)，交給他一些艱巨任務(wù)，李密抓住機會，屢建奇功。隨著李密在瓦崗寨義軍中的威望漸高，翟讓沒有蓄意壓制，而是覺得應(yīng)該讓李密有更大的發(fā)揮空間，還給了他一支獨立的部隊——蒲山公營，完全由李密獨立指揮。

　　在一場對隋軍的大勝——滎陽之戰(zhàn)，斬殺隋軍百戰(zhàn)名將張須陀之后，李密與翟讓的人生目標(biāo)發(fā)生了分歧。翟讓的想法是，已經(jīng)奪取了那么多金銀財富，還不趕快回瓦崗寨享福去；而李密，決心要繼續(xù)一路西進，攻取隋都洛陽，推翻隋朝，建立新政，成就一番偉業(yè)。于是，在中國梟雄史上罕見的一幕——“翟讓讓賢”上演了。翟讓成人之美，在沒有外來壓迫、手下弟兄仍鐵桿忠實于自己的情況下，主動向李密讓出了自己苦心經(jīng)營多年的瓦崗寨軍權(quán)，自己甘當(dāng)老二。

　　李密沒有辜負(fù)翟讓跟弟兄們的重托，一路摧枯拉朽，打到洛陽城下。同時，招降了多員隋軍大將，像秦瓊、羅士信，以及江湖豪杰程咬金等。

　　戰(zhàn)果的輝煌，令李密手下弟兄們的胃口也開始大起來了，成天攛掇著李密稱帝。李密當(dāng)然不允，知道這是把自己拿到火上去烤。但弟兄們很堅持——“李總，您想低調(diào)咱沒意見。可是，您也要想想，咱弟兄們把腦袋拴在褲腰帶上跟著您混，圖個什么？不就是圖個有朝一日您黃袍加身，咱也可以封侯拜相光宗耀祖嗎？您在如此大好形勢下遲遲不見動靜，萬一哪天……”

　　話說到這份兒上，李密不得不采取一個折中的辦法：稱帝，但現(xiàn)在是萬萬不成的，退而求其次，稱“公”吧——魏公。

　　那時，瓦崗寨大軍的成分，已經(jīng)經(jīng)歷了復(fù)雜的整合變化。一撥是山寨元老，江湖豪杰，像單雄信、徐世勣等，這撥人，是翟讓的鐵桿。另外，像受降官軍秦瓊、羅士信，還有程咬金等，是通過李密的淵源入伙的，當(dāng)然力挺李密。

　　其實，李密跟翟讓兩人都是厚道人。翟讓既然作出了讓賢的決定，就君子一言，快馬一鞭，斷無反悔之理；而李密，心中感恩翟讓在自己走投無路之際盛情收留、一路提攜，最后竟將凝聚自己多年心血、拿命換來的瓦崗寨寨主之位慷慨禮讓，也對翟讓禮敬有加。

　　但二人手下的弟兄們可不這么想，更沒那么高的境界風(fēng)范。首先是翟讓手下的元老悍將，成天攛掇著要翟讓把寨主之位奪回來，被翟讓喝止。心中有氣沒處發(fā)，就成天找茬兒欺負(fù)李密的手下。李密心中隱隱有愧于翟讓，所以嚴(yán)禁手下跟翟讓的人動粗，哪怕對方先動手，違者定斬不饒。于是，李密手下們也憋了一肚子火。

　　翟讓是個大老粗，沒什么政治頭腦、大局意識。一個隋朝老臣馮慈明被李密活捉，非但不投誠，還出口相罵。李密深謀遠(yuǎn)慮，放了他，可惜老東西自己找死，在大營門口還對翟讓他們出口不遜，被翟讓亂刀砍死。這使得李密大為不滿。

　　甚至有一次，李密手下文臣房彥藻，到汝南接收了一大批金銀財物回來，上交李密。翟讓見房一點也沒交給他，心中有點不痛快，竟口無遮攔：“先生，你拿了這么多東西，怎么都上交李密了？別忘了，李密都是我立的哦！以后的事說不準(zhǔn)哦！”這……房連夜密報李密，李密心雖不滿，但也知道這只是翟讓大老粗的率性之語，沒去追究。

　　但悲劇還是發(fā)生了。

　　翟讓有個哥哥叫翟弘，成天拱著弟弟稱帝，自己好當(dāng)皇兄。甚至逼著他：“老弟，如果你確實不好意思的話，大不了我自己來稱帝！惡人我來做！換取咱翟家萬世富貴！”

　　房又知道了，密報李密。李密覺得還是不必當(dāng)真：“翟老大的為人，我是知道的！”

　　房彥藻順勢一句，砥定乾坤：“李公，翟讓粗人雖粗，但粗人干起事來果斷利落，不計后果！萬一要讓他先動了手，所有拼死跟著你的弟兄，都死無葬身之地！統(tǒng)一江山的千秋大業(yè)，毀于一旦吶！”

　　李密聽后，一咬牙……

　　當(dāng)今中國商場，上演著多少李密與翟讓的悲情一幕。翟讓跟李密，都是厚道有德之人，否則不可能凝聚一班豪杰，干出如此偉業(yè)。但是，瓦崗寨有限公司，游戲規(guī)則不清，責(zé)權(quán)利分配不明。更重要的，是合作伙伴愿景目標(biāo)的不透明性以及行為模式軌跡的不確定性。

　　在瓦崗寨有限公司，雙方靠的是做人的“理”，跟兄弟的“義”，還有江湖豪客的胸懷。在中國，有個“人生依附”的文化：公司員工要保障自己的權(quán)益，靠的不是明確細(xì)致的規(guī)章、規(guī)則，而是跟一個有本事的老大；當(dāng)老大的，合作伙伴、手下弟兄，手心手背都是肉。

　　然而，最可靠的是“兄弟”，最不可靠的，往往也是“兄弟”。老大對手下的所作所為所思所想，又是無法絕對掌控的，一旦出現(xiàn)矛盾，推波助瀾、互相升級，更是不可控制。以“兄弟感情”為紐帶的經(jīng)營關(guān)系，充滿了模糊和彈性：萬一他做了初一，我就沒機會做十五了。這是囚徒困境，也是制度悲劇的文化根源。

　　缺陷4：崇尚內(nèi)斗，制衡權(quán)力

　　北宋神宗年間，經(jīng)過五代皇帝的統(tǒng)治歷變，積弊甚多：冗官、冗兵，虛耗國庫；國家的耕地連年擴增，但稅收不升反降，財政入不敷出。神宗決心有所作為，振興祖宗家業(yè)，于是，盛請王安石出山變法。

　　王安石不負(fù)圣望，雷厲風(fēng)行，青苗法、均輸法、市易法等相繼出臺，強勢推行。在推行當(dāng)中，發(fā)生了一系列事與愿違的狀況。于是，司馬光、蘇軾和蘇轍等具有責(zé)任感的大臣們仗義執(zhí)言，認(rèn)為現(xiàn)行的變法措施不切實際，要求停止。

　　其實，無論是王安石一方，還是司馬光、蘇軾等一方，都不是爭權(quán)奪利之徒。他們的初衷都是為了富國安民，保趙家江山永固。無論在政治、利益訴求上，都沒什么根本分歧。而且，王安石跟司馬光本來還屬于好朋友——嘉四友。如果雙方能夠心平氣和地切磋商討、如何面對實際、興利除弊，改革未必沒有轉(zhuǎn)機。

　　但是，隨著司馬光跟王安石手下大將呂惠卿的一場朝堂之辯，雙方徹底翻臉，由政見之爭變成了意氣之爭。你贊成的我就反對，你反對的我就贊成。這樣，形成了涇渭分明的“新黨”與“舊黨”，變法的弊端愈演愈烈。同時，王安石受到了神宗的支持，把其實仗義賢良的司馬光等舊黨都排擠、罷免走了。填補進入核心層，來執(zhí)行變法的，看似鐵桿變法派，實則泥沙俱下，有很多是投機分子，來撈好處的，導(dǎo)致變法更進一步向病態(tài)的方向發(fā)展，最終失敗。

　　在封建帝王社會，但凡你死我活的政治斗爭，大多是爭權(quán)奪利的派系之爭。比如漢初的帝黨、后黨，分成兩派，爭奪統(tǒng)治權(quán)。唐初秦王李世民跟太子李建成兩派擁躉的皇位繼承之爭。還有些，看起來是政見之爭，但背后的深層目的，還是幫派黨爭。說到底，雙方都是為了自己的家族榮華富貴，“都不是什么好人”。這很正常。相反，如果對立兩派，都是真正的正人君子，都是真心的為國為民，不懷私心雜念，但是，雙方為斗而斗，意氣用事，結(jié)果搞得你死我活，進而騰出空間反讓小人得志，就是“悲劇”了。

　　中國企業(yè)觀念問題、利害問題，往往衍化為誰大誰小的地位、面子問題。市場競爭亦復(fù)如是，不在乎經(jīng)濟上是否最合算，而在乎誰贏誰輸。來自美國的可口可樂、百事可樂雄霸全球飲料業(yè)多年，卻雙雙進入世界500強。市場競爭本不是零和博弈，而是可以實現(xiàn)多贏的過程，中國企業(yè)卻奉行的是——“走別人的路，讓別人無路可走”。

　　案例：贏了也輸了的電商大戰(zhàn)

　　2012年8月14日，京東CEO劉強東兩條微博掀起電商爭霸導(dǎo)火索，其后包括蘇寧、國美等多家電商高層在微博中回應(yīng)了劉強東，一時間電商行業(yè)硝煙彌漫，電商大戰(zhàn)拉開序幕。

　　2012年8月14日上午10點，劉強東連發(fā)兩條微博：京東大型家電三年內(nèi)零毛利，所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上，將派人進駐蘇寧國美店面做詢價員。

　　蘇寧易購[微博]執(zhí)行副總裁李斌2012年8月14日下午4點回應(yīng)：保持價格優(yōu)勢是我們對消費者最基本的承諾，我重申，蘇寧易購包括家電在內(nèi)的所有產(chǎn)品價格必然低于京東，任何網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)蘇寧易購價格高于京東，我們都會即時調(diào)價，并給予已經(jīng)購買反饋者兩倍差價賠付。明天9：00開始，蘇寧易購將啟動史上最強力度的促銷，我一定能夠幫劉總提前、超額完成減員增效目標(biāo)。一起努力。

　　劉強東隨后連發(fā)6條微博回應(yīng)京東所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜！并且無底線便宜，如果蘇寧敢賣1元，那京東的價格一定是0元！

　　國美副總裁何青陽晚上10點左右表態(tài)加入價格戰(zhàn)：他向新浪科技獨家表示，國美從不回避任何形式的價格戰(zhàn)，從2012年8月15日9點開始，國美電器[微博]網(wǎng)上商城全線商品價格將比京東商城[微博]低5%。并且從周五開始，國美1700多家門店將保持線上線下一個價。

　　隨后當(dāng)當(dāng)、易迅等企業(yè)趁亂揭竿而起，演變?yōu)檎麄€國內(nèi)電商行業(yè)的混戰(zhàn)。2012年9月，國家發(fā)改委認(rèn)定電商價格戰(zhàn)欺詐，需要嚴(yán)懲。

　　電商大戰(zhàn)誰贏了？都贏了，又都輸了。

　　缺陷5：挾“民族”之旗以令諸侯

　　我們周圍的大小企業(yè)家，不論參與任何一行生意，首先的評估標(biāo)準(zhǔn)是，這個項目能不能做大？大、第一和統(tǒng)治力，是目的；價值、貢獻乃至使命，都不是目的。

　　后漢時期，湖北荊州，在荊州牧劉表的統(tǒng)治下，舉賢用能、肅清盜寇；采取防御型軍事戰(zhàn)略，抗曹御孫、靜觀態(tài)勢，保一方百姓。在兵荒馬亂的亂世，能做到這點，已是難能可貴。然而，無論是當(dāng)時劉表手下的“能人志士”，還是后人的指點江山，都把劉表當(dāng)做一個不思進取、小富即安的茍且之輩。反之，到處東跑西顛，把百姓鬧得雞犬不寧；時不時玩?zhèn)€厚黑、背信棄義的劉備，卻是萬人景仰的一代人杰。只因他的志向，是“做大”，匡扶漢室，一統(tǒng)江山！

　　在中國企業(yè)中，往往“以大為尊”。 把企業(yè)做大，本是一件好事，但這不應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營的唯一目的。更不用說在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中，早已不是比拼誰的山頭多、兄弟多。

　　案例：蒙牛急進

　　20年前，中國的城市居民幾乎全部飲用口感更好的巴氏奶。這種巴氏滅菌法也更符合國際標(biāo)準(zhǔn)，會將牛奶的溫度提升到攝氏70度至80度，在十幾秒內(nèi)殺死細(xì)菌，同時極大程度地保留牛奶中的蛋白質(zhì)含量。

　　但是，巴氏滅菌奶對儲存、運輸和銷售的溫度都有嚴(yán)格要求，它要求環(huán)境溫度最好保持在攝氏4度左右。否則，牛奶中的酵母、大腸菌會迅速繁殖并產(chǎn)生毒素——這致使它的保質(zhì)期只有10天左右，而且不能被運送到太遠(yuǎn)的地方。因此，在20年前，人們理所當(dāng)然地只喝自己居住城市附近牧場生產(chǎn)的牛奶，而這些本地牛奶企業(yè)的規(guī)模注定有限。

　　在20世紀(jì)三四十年代，中國牛奶產(chǎn)量最高的地區(qū)是上海。在很長一段時間里，上海的光明乳業(yè)(12.49,-0.25,-1.96%)是全國最好的牛奶品牌，遠(yuǎn)在內(nèi)蒙古的蒙牛、伊利完全難以望其項背。

　　到了90年代，中國政府鼓勵國有企業(yè)通過上市解決融資問題，每個省都擁有上市名額，內(nèi)蒙古把名額給了伊利，使它從一個很小的地方企業(yè)變成了當(dāng)時第一個A股上市的乳業(yè)公司，這使得它能極快地融資、擴張。到了1998年，伊利副總裁牛根生離開伊利成立蒙牛，他選擇了一種激進的方式圈地：先建市場再建工廠，被形容為“借腹生子”——這是一般企業(yè)不敢模仿的。

　　伊利與蒙牛熱衷于規(guī)模效應(yīng)，于是就想通過塑造草原的意象，將產(chǎn)品賣到更遠(yuǎn)更廣的地方。它們使用了一種更容易保存牛奶的滅菌方法——UHT超高溫瞬時滅菌技術(shù)。牛奶經(jīng)過高達(dá)135攝氏度的超高溫滅菌之后，用六層復(fù)合無菌材料包裝，無需冷藏，保質(zhì)期就長達(dá)幾個月，這使得牛奶極大地克服了運輸與銷售半徑的限制，可以在常溫下全國范圍內(nèi)運送。但此事有利也有弊，高溫致使牛奶之中80%左右的蛋白質(zhì)等活性物質(zhì)被毀壞，有人形容說UHT滅菌奶更像是一杯白色的水，里面裝滿了細(xì)菌的尸體——在歐美發(fā)達(dá)國家，鮮有奶商會使用這種滅菌法。

　　這種擴張從一開始就帶有某種欺騙性。很長一段時間里，一些專家在告訴消費者UHT滅菌更安全的時候只字不提它對于營養(yǎng)的損害。很快，由于大品牌的市場攻勢，一些生產(chǎn)巴氏滅菌奶的地方性奶企紛紛破產(chǎn)，或者淪為給蒙牛與伊利制造UHT滅菌奶的奶源提供者。

　　2003年，蒙牛“每天一斤奶，強壯中國人”的口號喊得正響——那一年，在神州五號升天之后，蒙牛獲得了“航天員專用牛奶”的稱號。它還從伊利手里戲劇性地爭來了當(dāng)年央視標(biāo)王的位置。在伊利出資2.14億元后，11月19日，蒙牛以3.1億元的總投標(biāo)額登上了標(biāo)王寶座——據(jù)說，在央視的招標(biāo)會上，他們動用了15家公司舉牌競標(biāo)。

　　獲得標(biāo)王稱號后，蒙牛制定了一個2004年完成100億元的瘋狂銷售計劃。在2003年，它的銷售額也只有50億元。很多人對蒙牛要實現(xiàn)100%的增幅大表疑慮。因為達(dá)到這個目標(biāo)只有兩條路徑：一是大力爭奪競爭對手的份額；二就是把整個市場總量這塊蛋糕做大。盡管中國不斷進口奶牛，但奶源危機還是顯現(xiàn)了：2003年，全國乳制品產(chǎn)量比2002年增長了50.6%，但這一年，原料奶產(chǎn)量為1625萬噸，只比2002年增加了225萬噸，增幅僅達(dá)16%，原奶的增長量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場的需求。

　　——再后來的事情就是眾所周知了。投機行為加上鋪天蓋地的廣告、瘋狂的市場促銷行為以及亢奮的民族情緒，周而復(fù)始，變成了蒙牛神話的主要部分。令人憂慮的是，這樣的擴張神話從未從中國商人頭腦中抹去，于是2012年，我們又遺憾地看到光伏神話的破滅。

　　病癥三：馭臣術(shù)

　　缺陷6：飛鳥一盡，良弓必藏

　　如果把劉邦比作集團公司的董事長、大老板，那么，誰是他手下最成功的職業(yè)經(jīng)理人？大多數(shù)人都會脫口而出，漢初三杰：蕭何、韓信、張良。錯！

　　請注意，問題是“最成功的職業(yè)經(jīng)理人”，不是最杰出的職業(yè)經(jīng)理人。

　　韓信，的確戰(zhàn)無不勝攻無不克。但是，他擁兵自重對公司老總構(gòu)成了威脅。至少，他讓公司老總覺得對他構(gòu)成了威脅，最后被囚禁數(shù)年，還免不了身首異處，怎么能說成功呢？

　　蕭何，兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇，鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，籌辦軍需，為漢高祖奠定了一個穩(wěn)固的后方。但是，其到了晚年屢遭猜忌，每日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、朝不保夕。成也蕭何、敗也蕭何，要靠出賣好友韓信，甚至貪腐自污才茍且保得一條老命。

　　張良，算是略好的，出謀劃策幫劉邦奪得了天下。但他知道劉邦是個什么樣的人，功成身退，遠(yuǎn)離富貴，躲進深山老林辟谷食氣求仙問道去了。以道家的出世法則，尚無不可，以普遍中國人的入世功利法則，則“消極”了一點。至少，付出沒有得到應(yīng)有的回報。

　　那么，最成功的職業(yè)經(jīng)理人是誰？成天跟在劉邦身邊鞍前馬后，出謀劃策，最后官拜宰相的厚黑鬼才陳平是也！

　　陳平從小家境貧寒，卻游手好閑，不干正事。到了娶妻成家的年齡，卻能不花一文，利用計謀，討得一個富戶的女兒，讓富戶入套后(那時，沒有離婚，只有休妻，富戶只能打落牙往肚里咽)，不斷接濟他，陳平還把自家弄小康了。

　　秦末豪杰四起，陳平這種人精怎甘寂寞？出山后，跳了好幾回槽。先是魏王咎，一看沒前途，轉(zhuǎn)投霸王項羽。在項羽那兒，靠小聰明手段，倒是立了些功勞，比如收服叛降劉邦的殷王司馬卬，甚是得了些霸王的贊賞。但后來，把戲穿幫，殷王再叛，陳平見項羽要找他算賬，就撒丫子跑了。

　　好在，當(dāng)初在項羽入咸陽時，陳平就吃里扒外留有后手：設(shè)計幫張良支開了亞父范曾，為劉邦的逃生出過力。再加上好友魏無知的推薦，在劉邦手下順利當(dāng)上了都尉。

　　到了漢營，日子也不順。同僚們打他小報告：陳平這廝，不是什么好鳥，據(jù)說在家鄉(xiāng)時有“盜嫂”之名。這也罷了，如今剛?cè)肼毑痪茫烷_始搞腐敗，“金多者得善處，金少者得惡處。”

　　劉邦先問魏無知怎么回事兒，魏無知的回答很到位：“臣所言者，能也，陛下所言者，行也。”當(dāng)初我給您推薦他，是指的這個人有能耐，大王您現(xiàn)在責(zé)問的，是他的品行。假如他品行很好但對您打仗沒有幫助，大王您需要這樣的人嗎？眼下楚漢相爭，陳平是有奇謀的人，您關(guān)鍵要看他的奇謀對您有用沒有用，至于他跟嫂子私通、接受點賄賂，又有什么值得大驚小怪的呢？

　　劉邦還是有點不放心，叫來陳平親自問：一個講信譽的人能像你這樣總是三心二意的嗎？陳平的答詞是早就準(zhǔn)備好的，他說：“臣裸身來，不受金無以為資”。我光身一個人來您這兒，不收點錢財哪來的活動經(jīng)費，沒有活動經(jīng)費我怎么開展工作？我收的錢可全都花在為您出主意想辦法上了。

　　其實，經(jīng)理人跟老板，只要把話講透，老板就不怕你，因為消除了不確定性。所謂人品，是次要的。上級怕下級“人品不好”，往往不是喜歡好的人品，而是擔(dān)心下級的壞人品會如何損害于他，只要把話講透，讓老總放心，水至清則無魚，這點道理，做大事的老板還是懂的。

　　劉邦不但沒炒陳平魷魚，還給他升了官。

　　光說不練假把式，錢也撈了，官也當(dāng)了，不亮點“干貨”，不行。據(jù)史傳，陳平為劉邦是“六出奇計”。

　　劉邦被圍困在滎陽城中，一時難以突圍出去，陳平出主意了，說大王您拿些錢出來我去給咱“間其君臣”，大搞挑撥離間活動，挑起他們內(nèi)訌，到時候您“舉兵而攻之，破秦必矣。”實施的效果是非但劉邦轉(zhuǎn)危為安，還讓項羽對自己最忠心的謀士范曾起了疑心，把范曾氣得毒瘡發(fā)作死了。

　　韓信拿下齊國，給劉邦提出想做齊王。陳平陪著張良給劉邦出主意，說先答應(yīng)，穩(wěn)住這位爺，留待日后收拾。

　　后來劉邦得了天下，該收拾韓信了。諸將的意思是發(fā)兵過去，活埋了他。陳平連忙阻止，以韓信的作戰(zhàn)實力，到時候誰埋誰還不知道呢！不如玩兒陰的，如此這般，劉邦云夢澤巡游，韓信迎駕，劉邦一聲令下，三下五除二，將一代戰(zhàn)神拿下、押回，成為案板上的肉，隨時砍殺。

　　公元200年，劉邦親征迎戰(zhàn)匈奴，遭遇白登山之圍，又是陳平出奇計解圍，否則漢高祖性命堪憂。

　　陳平善于玩兒陰的，但確實為漢高祖立下了汗馬功勞。

　　不過，要做一個成功的職業(yè)經(jīng)理人，光立功不行，更要學(xué)會自保，審時度勢。否則，韓信就是下場。

　　劉邦在病床上聽信讒言，打發(fā)陳平和周勃去燕地砍了樊噲的頭來見。陳平一算：劉總快死了，樊噲是呂后的妹夫。于是跟呂后商量，把樊噲捆了帶回來交給皇上處決去。果然，不但保住了自己的性命，還博取了呂后的好感。劉總一過世，呂后當(dāng)權(quán)，陳平升任郎中令。后來，支持呂氏專權(quán)，又升任副宰相。

　　等呂后一死，形勢又變了，陳平見風(fēng)向不對，馬上轉(zhuǎn)舵，選擇慢慢拉攏靠近掌管兵權(quán)的太尉周勃。他跟周勃等合謀，一個一個收拾掉呂氏親戚，擁立劉恒繼位做皇帝，搖身一變成了匡扶漢室的棟梁。

　　文帝劉恒是個小皇帝，陳平對付起來更是手拿把攥。最后，周勃知難而退，告病還鄉(xiāng)，陳平在正丞相的位置上，享盡天年。

　　要論厚黑跟實用，劉邦董事長跟陳平職業(yè)經(jīng)理人，真是天生的絕配。只可惜了如此多忠臣義士，最后碩果僅存的只有陳平這樣的人。

　　案例：一茶一坐的資本陷阱

　　在當(dāng)今中國商場，陳平式的“能解決實際問題”的職業(yè)經(jīng)理人，往往比按部就班打正規(guī)戰(zhàn)，從制度體系入手的，更為吃香。

　　一茶一坐是一間連鎖茶餐廳，環(huán)境優(yōu)雅，菜品、茶飲品質(zhì)尚可，深受一些白領(lǐng)消費者青睞。照理，有這個基礎(chǔ)，應(yīng)該步步為營，扎實經(jīng)營，一定可以穩(wěn)步發(fā)展。但是，公司的幕后老板不愿意這樣賺辛苦錢，他們想的是盡快包裝上市圈錢，一夜暴富。

　　可是，公司開辦前幾年的業(yè)績報表不佳，甚至虧損，這如何上市？

　　照理說，門店生意不錯，顧客反映也可以，公司總體虧損，那就必須從公司運營體制、流程上去找原因、改進。

　　但是，這樣肯定很慢，一茶一坐的老板們等不及。下令必須迅速提升經(jīng)營業(yè)績。一茶一坐的各級職業(yè)經(jīng)理人們心領(lǐng)神會，決心不擇一切手段。江蘇商人徐進華就成了那個被犧牲的羔羊。

　　為了加盟一茶一坐，徐老板總共投資了350萬元。其中50萬元是加盟費，另外300萬元是餐廳的經(jīng)營開辦費用。

　　為了提升經(jīng)營業(yè)績，一茶一坐決定把像徐老板這樣的加盟商的投資，絕大部分都“弄”到總公司里，作為總公司的利潤。

　　具體的，就是在跟徐老板簽完加盟協(xié)議后，順手又簽了一個《委托經(jīng)營協(xié)議》。徐老板不知是計，認(rèn)為加盟嘛，本來是要委托總公司操辦的，就簽了。這一簽，一茶一坐立刻拿著合同，再假冒徐的簽名，以徐的名義注冊了公司，掌控了公司的公章財務(wù)。

　　然后，撇開投資人徐老板，開始大把花錢，租門面，高價裝修，大宗采購，有一次在賬上，竟一次采購豬肉35噸！是個人都能看出來，其實，是一茶一坐將徐老板的錢轉(zhuǎn)移到自己公司里去了。

　　最為悲劇的，是在加盟店開業(yè)儀式當(dāng)天，店里的服務(wù)員竟不認(rèn)識這個實際投資的老板。后來打官司，打了幾年也打不清楚。徐老板認(rèn)為一茶一坐是欺詐行為，估算下來綜合損失有近500萬元。但一茶一坐認(rèn)為是經(jīng)營糾紛。最后法院裁定，一茶一坐賠償徐老板經(jīng)營不當(dāng)?shù)膿p失37萬元。

　　缺陷7：帝師情結(jié)，走狗宿命

　　也不是說老板對于職業(yè)經(jīng)理人，都像劉邦跟陳平一樣，極端的實用主義跟厚黑。那么，為什么在實際操作中總是改不了“兔死狗烹”的循環(huán)宿命呢？

　　春秋時，孟子當(dāng)上了齊宣王的指導(dǎo)老師，帝王之師。配豪車、住別墅、拿高薪。不用打卡上班，只需時不時地發(fā)發(fā)議論，給君主上上課就行了。孟子經(jīng)常端起齊宣王的碗來吃肉，放下齊宣王的筷子罵娘。甚至給齊宣王下套兒：“齊總，您說，如果一個地方官，不能安一方百姓，弄得他們流離失所，那應(yīng)該怎么辦？”“罷免！”齊宣王一點不含糊。

　　“那么，如果一個國君沒把國家治理好呢？”

　　齊宣王說不出了，只得“王顧左右而言他”。

　　不過，這絲毫不影響齊宣王對孟子的尊崇態(tài)度及待遇。成天受臣子、太監(jiān)們的馬屁恭維都聽膩了，享受一下孟老師言辭犀利的熏陶與刺激，也挺爽的。因為，孟子再怎么說，地位待遇再高，他手上既沒人事權(quán)，更沒軍權(quán)，終究觸及不到君主的實質(zhì)利益。這叫務(wù)虛。

　　好比當(dāng)今流行的管理培訓(xùn)大師，站在臺上揮斥方遒，毫不留情地指責(zé)臺下那些花費數(shù)萬巨資前來學(xué)習(xí)的民企老板們：你這，格局太??；你這，機制落后；你這流程監(jiān)控體系，實在不規(guī)范……老板們一個個深受感染、虛心接受，至于回家是否真按大師們說的去改，兩說。

　　唐太宗時的魏征，類似于在公司里有一定實權(quán)的企業(yè)文化顧問或主管，是虛實相雜。所以，大多數(shù)魏征的“務(wù)虛性”的諫言，比如說：要號令嚴(yán)明，上下同守；要體恤百姓，不要勞民傷財，封禪泰山可緩行；皇帝不要徇私情，袒護老部下等等，這些不觸及皇帝根本利益，也不造成實質(zhì)性風(fēng)險的，唐太宗一般都能虛心接受。而只要一觸及老總實質(zhì)的利益及風(fēng)險，比如一次魏征推薦了兩個人才，中書侍郎杜正倫、吏部尚書侯君集，都是在重要崗位，結(jié)果后來兩人犯了事，給唐太宗造成了風(fēng)險，唐太宗立馬翻臉。那時魏征已死，唐太宗竟然親自砸掉了魏征的墓碑。

　　在中國，實操型的職業(yè)經(jīng)理人，想用老板的事業(yè)平臺玩兒你的理想主義，想做“帝王之師”，揚名立萬，需要萬分小心。

　　晁錯力主振興漢室經(jīng)濟，發(fā)展了漢高祖的“重農(nóng)抑商”政策。同時主張將內(nèi)地游民遷到邊塞屯田，既開發(fā)了邊疆，又減少了內(nèi)地對邊塞的支援。這些由晁錯主張或更定的措施，為漢初的經(jīng)濟發(fā)展和“文景之治”奠定了重要的物質(zhì)基礎(chǔ)。

　　為了改變漢初各劉姓王割據(jù)，支強干弱、威脅中央朝廷的局面，晁錯力主削藩。文帝深感有理，大為贊賞，于是，授權(quán)晁錯落實到具體行動上。由于行動激進，在短時間內(nèi)大量削減各主要諸侯王的封地，致使矛盾迅速激化，局勢迅速惡化，形成七國之亂。

　　七個諸侯王同時作亂，讓漢文帝感到了危機。晁錯當(dāng)然主張重兵彈壓，一舉解決問題。但文帝劉總感到風(fēng)險太大，沒有把握，萬一失敗，自己帝位難保。劉總的緩兵之計是：將晁錯腰斬，以謝諸侯。

　　其實，如果當(dāng)時劉總下定決心就按帝師兼經(jīng)理人晁錯的方案辦，搞休克療法，未必不能成功。晁錯死后，諸侯并未退兵，后來還是由朝廷大將竇嬰、周亞夫武力平定了叛亂。但是，以當(dāng)時文帝的心態(tài)，七王叛亂超過了他的風(fēng)險承受心理臨界點。保住帝位的絕對安全，是實實在在的底線。其他什么國家治理體制、長治久安等理想主義的那些，都暫時成了務(wù)虛的領(lǐng)域，可以靠后。

　　同樣是削藩的問題。絕對務(wù)實的漢武帝跟實操型職業(yè)經(jīng)理人主父偃，就合作得很好。主父偃為漢武帝獻上一招：推恩令。以前諸侯死了，地盤留給長子；現(xiàn)在，龍恩浩蕩，“推恩”了，所有兒子都有份。于是，每人的地盤越分越小，幾代之后，就根本構(gòu)不成對朝廷的威脅了。而且，這招“銷骨散”施行容易——肯定是少部分人反對，大部分人擁護；讓“兒子”跟“兒子”們自己去斗爭，矛盾下移，皇帝坐在高處獨掌乾坤。當(dāng)然，這要很長的時間，漢武帝愿意等，這是規(guī)避風(fēng)險必須的代價。

　　案例：職業(yè)經(jīng)理人是用來“犧牲”的

　　很多中國老板在運用職業(yè)經(jīng)理人時，都會免不了“文帝意識”。

　　錢總是杭州餐飲界的元老級人物。經(jīng)過十幾年的創(chuàng)業(yè)打拼，在杭州開起了七八家高檔豪華飯店。每家飯店，當(dāng)然由多年跟著他的元老功臣掌管。不過，錢總搞的是集約化經(jīng)營，沒有搞承包制管理，想講求個規(guī)模效益。不過，這兩年規(guī)模效益沒出來。究其原因，是經(jīng)營費用有所失控。雖說公司有統(tǒng)一的采供部，但在實際操作中，運作沒那么嚴(yán)謹(jǐn)。很多事項，還是要尊重門店一線管理者的意見。

　　錢總先是讓張主任——也是他的一個老伙計，五十多歲了，在公司有威望，來解決流程化管理的問題。老張辦事慢條斯理，采取稀釋、摻沙子等手段。開新店時，知道哪個店的搭檔很抱團兒，就調(diào)走其中一個，去掌管新開店。然后給老店指派新人協(xié)助。同時，陸續(xù)接觸給門店直接供貨的供應(yīng)商，了解底細(xì)。反正一句話，先要為后續(xù)的一系列政策實施減少阻力。這是慢功夫，錢總等不及。認(rèn)為老張沒把業(yè)績做出來，決定引進空降職業(yè)經(jīng)理人歐陽經(jīng)理。

　　歐陽躊躇滿志，大刀闊斧，制定流程細(xì)則，獎懲監(jiān)督機制，強勢推動實施。門店各路諸侯很排斥，對歐陽很反感。隨之而來的，是門店投訴增多，物料損耗增多。歐陽祭出獎懲考評條例，門店老總、主管們在管理會議上大鬧。有些跟錢總合作十幾年的老總，到底跟錢總是怎么樣一個復(fù)雜關(guān)系，歐陽是不知道的。老總們?nèi)舴?，錢總會面臨個什么后果，錢總心里沒底。在錢總看來，這規(guī)范化管理要強行完整實施，風(fēng)險太大了。

　　歐陽辭職走人。

　　歐陽制定的規(guī)則，有一部分還是保留執(zhí)行了下來，公司費用開銷得到了一定的控制。就像晁錯被腰斬之后，趁著平叛成功，漢文帝順勢將削藩措施推進了一些，比如向各諸侯屬地指派行政官員等等。

　　務(wù)虛時理想化，務(wù)實時茍且化；一切本著風(fēng)險最小化，利益最大化；當(dāng)臨界點來臨時，不可避免地祭出一個犧牲者。漢文帝到錢總們的一貫務(wù)實作風(fēng)，讓職業(yè)經(jīng)理人何去何從？

　　病癥四：中國商人信什么？

　　缺陷8：以情動人實取巧

　　吳起做將軍時，和最下層的士卒同衣同食。睡覺時不鋪席子，行軍時不騎馬坐車，親自背干糧，和士卒共擔(dān)勞苦。士卒中有人生瘡，吳起就用嘴為他吸膿。這個士卒的母親知道這事后大哭起來。別人說：“你兒子是個士卒，而將軍親自為他吸取瘡上的膿，你為什么還要哭呢？”母親說：“不是這樣。往年吳公為他父親吸過瘡上的膿，他父親作戰(zhàn)時就一往無前地拼命，所以就戰(zhàn)死了?，F(xiàn)在吳公又為我兒子吸瘡上的膿，我不知他又將死到哪里了，所以我哭。”

　　這個兒子，果然沖鋒在前，最后戰(zhàn)死。

　　吳起未必是個真有情義的將軍。在魯國時，齊魯交戰(zhàn)，魯君想以吳起為將，但又擔(dān)心吳起的妻子是齊國人，恐生不利。吳起一狠心，把妻子殺了，以表忠心，最終當(dāng)上了將軍。這就是有名的“殺妻求將”。

　　案例：項老板的“情感運動”

　　項總只有29歲，80后，卻是有著23家門店的房產(chǎn)中介公司老板。作為草根民企，項總的底子并不厚，靠的是滾動式開店、發(fā)展，資金鏈繃得緊緊的。最近兩年房地產(chǎn)政策調(diào)控，生意不好做，這么大個盤子，總不能坐以待斃，于是他拼命發(fā)展周邊業(yè)務(wù)，如房產(chǎn)抵押貸款，一手房代理等等。

　　隨之而來的，是工作狂式的作息時間。項總每天早上8點30分以前肯定準(zhǔn)時上班，晚上最早下班時間是九點半，一周七天！就這樣，還經(jīng)常沒時間吃中飯。

　　項總胃不好，不光是因為經(jīng)常不吃中飯，還因經(jīng)常喝酒。房產(chǎn)中介，又不是開發(fā)商要拿地皮，喝哪門子酒？跟骨干員工們喝酒！項總要求他的總部骨干員工跟上他的工作節(jié)奏，換言之，就是保持跟他相同的作息時間。但是，以目前的經(jīng)濟形勢，沒錢發(fā)加班工資。項總答應(yīng)在新項目賺錢后，骨干都有分紅。但是作為草根民企，這種不確定的遠(yuǎn)期激勵，似乎力度不夠。

　　要來點有力度的。有好幾個員工跟了項總?cè)哪炅?，在酒桌上，項總一喝就動感情，回顧他們從一間小門面開始的創(chuàng)業(yè)艱辛、兄弟情義。說著說著，項總眼圈會紅，相應(yīng)的，兄弟們會抱頭痛哭，沒人再去掰扯工作時間的事兒。

　　項總在辦公室弄了套電磁炊具，他要求剛結(jié)婚的老婆每天晚上都到，給每位不計得失、不辭辛苦的員工煲湯，以表對員工的感激之情。這樣的情感攻勢很有效。

　　然而，這樣的“臨時手段”，卻常常在中國企業(yè)中成為“長期策略”，誰受得了？

　　今天許多的中國企業(yè)管理者，深諳情感管理之個中三味，用企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的形式，把它批量化、流程化、產(chǎn)業(yè)化。培訓(xùn)講師們從教練技術(shù)以及拓展培訓(xùn)項目中摘選出一些動靜大、口味重、夠刺激的科目，如培養(yǎng)“團隊凝聚力”的蜈蚣爬、培養(yǎng)意志力的拉拉鋸、培養(yǎng)溝通人際關(guān)系的“收留我”，乃至走火、背倒等等，讓學(xué)員們震撼大、感觸深。

　　當(dāng)然，光這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。煽情演講、激發(fā)“感恩”，幾乎是這類內(nèi)訓(xùn)的必修課。尤其是最后學(xué)員上臺分享階段，一個個或梨花帶雨，或聲嘶力竭，大聲地懺悔著自己的自私自利、在工作中不夠責(zé)任感，不夠幫助別人，對不起老板、對不起同事、對不起生我養(yǎng)我的父母，大有文革中“狠斗私字一閃念，靈魂深處鬧革命”的味道。

　　短期看，這比起什么反復(fù)折騰的內(nèi)部流程合理化改造，繁瑣不堪的員工意見會議，細(xì)水長流卻也花費不菲的員工物質(zhì)、精神福利等等，要節(jié)約成本得多。用個兩三天時間，花個兩三五萬元，“運動”一把，給大家洗洗腦，增強一下大家的干勁與凝聚力，用精神的力量平抑一下積累已久的體制性矛盾，無疑是最符合“以最短的時間，最小的代價，取得最大的收益”的宗旨。

　　不幸的是，過去近百年的中國歷史，依然沒有讓大部分中國商人明白：依靠搞“運動”帶來的“雞血效應(yīng)”，不可能從根本上解決一個公司基業(yè)常青的問題。

　　缺陷9：自欺欺人走歧途

　　中國人喜歡說兩句話：此一時，彼一時；規(guī)則是死的，人是活的。中華文化博大精深，造就了中國商人的無比聰慧。這樣的聰慧，讓中國商人喜歡走捷徑。為什么別人都走的是正道，而你可以走捷徑？很多時候，是因為你沒有遵守契約。這并不是說中國商人就真的都是雞鳴狗盜之輩，他們講的，是“天理”、是“良心”。那么，當(dāng)面對切身的巨大利益誘惑時，“天理良心”是否會被潛意識的自欺欺人所扭曲？

　　1863年，李鴻章率淮軍和以英國人戈登為首的“常勝軍”進攻蘇州城，蘇州城堅墻厚，故決定嘗試策反太平軍守將。

　　蘇州守將郜永寬有意投降，但心懷疑慮，不相信李鴻章的保證，要求有洋人作保。于是，常勝軍首領(lǐng)戈登作保，保證太平軍官兵投降后的人身安全。于是誘降成功，城門大開，清軍入城。

　　入城后，李鴻章為除后顧之憂，決定一不做二不休，干脆殺掉投降的太平軍首領(lǐng)——蘇州八大王。次日，郜永寬在李鴻章設(shè)的宴席中出席，八人就座后，開始喝起酒來。酒席間，李鴻章讓身邊的八個武弁手捧紅頂花的武服遞呈八人，郜永寬等人正要接受時，卻遭到砍殺。

　　戈登得知殺降之事后，大驚失色，手捧郜永寬的首級痛哭，又拎著手槍到處尋找李鴻章，要用騎士決斗的方式挽回自己的名譽。甚至下達(dá)最后通牒，要求李鴻章下臺，不然他就率“常勝軍”進攻淮軍，將蘇州還給太平軍。同時，他還給英國駐華公使布魯斯寫信，要求英國政府干預(yù)，迫使李鴻章下臺。但李鴻章違背承諾的行為得到了朝廷的認(rèn)可，認(rèn)為“所辦并無不合”，“甚為允協(xié)”。

　　戈登只是英國一介武夫，且是要錢不要命的雇傭軍頭目，卻對“雇主”的殺降萬難接受， 其實，這里面體現(xiàn)了西方的契約規(guī)則理念跟中國的天理良心導(dǎo)向的差別：在中國人眼里，李鴻章招降、殺降，不是為了一己私利，是效忠朝廷。太平軍是一幫十惡不赦的反賊，況且他們自己內(nèi)部也互相殘殺，跟他們講什么誠信道義？李鴻章所為，雖失小義，但舍小取大，對得起天理良心。

　　對于中國商人而言，道義與利益，究竟孰小孰大？

　　缺陷10：偏將結(jié)果作信仰

　　西方有句諺語：上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。但在中國，任何信仰都會經(jīng)歷實用性改造。我們經(jīng)常聽見的討論是：哪一個廟里的供奉的神仙最靈，可以保我升官發(fā)財生兒子？

　　中國商人信什么？中國市場經(jīng)濟發(fā)展的幾十年中，無數(shù)經(jīng)濟理論和管理思想撲面而來：巴菲特首富了，我們就信價值投資；微軟[微博]崛起了，我們就信比爾·蓋茨；通用強大了，我們就信六西格瑪；豐田做大了，我們就信精益管理；德魯克、稻盛和夫[微博]、波特……誰成功了，我們就信誰。

　　誰都信，等于誰都不信。任何一種管理思想的背后，都分為約束條件、理論、模型、方法、工具等部分，是一個成體系的系統(tǒng)。但對于中國商人們而言，他們不需要系統(tǒng)，只是把每一種思想都當(dāng)成工具。

　　所以，有企業(yè)主曾說出了這樣的驚人之語：“我最敬佩的商業(yè)思想家有兩位，一位是‘定位理論之父’特勞特，另一位是北京的××培訓(xùn)大師。”事實上，他信仰的既不是特勞特，也不是培訓(xùn)大師，而是一個結(jié)果；不是哪位神仙，而是“生兒子”。

　　今天的中國商人，十分熱愛學(xué)習(xí)，談起管理理論，總是滔滔不絕，什么東方理論什么西方模型，他都懂。可一到企業(yè)的具體執(zhí)行環(huán)節(jié)，依然是“帝王將相”那一套。我們沉迷于“術(shù)”，而很少思考什么是“道”。原因正在于此，中國商人看重結(jié)果導(dǎo)向，而不在乎價值導(dǎo)向。這讓我們的商人在時代的急速變化中，總是無所適從，總是做出短期行為，總讓我們的企業(yè)顯得稚嫩而缺乏安身立命之本。