在線零售拼什么，零售業(yè)毛利率全解析

電子商務，從互聯(lián)網(wǎng)誕生的那 一刻起，就向人們描繪了一幅燦爛絢麗的美好藍圖。無數(shù)先行者對這片迦南美地進行了勇敢的探索。但在千年之際，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時，他們絕大多數(shù)未能幸免，從先驅(qū)變成了先烈。

此后十年的上半場，電子商務基本上可以說是不溫不火。但也就是在這段時間里，能夠承載電子商務繁榮發(fā)展的土壤得到澆灌。消費者不斷被熏陶、教育，電子商務賣家也逐漸萌芽、成長。萬事俱備，只欠東風。

再之后，金融危機意外的成為了引爆電子商務的導火線。在資本的瘋狂推動下，電子商務又一次從幕后走到了臺前。

但資本的盛筵未能持續(xù)?？駳g過后，剩下的除了失去聚光燈后的空虛，還有一本爛賬。有人開始放慢腳步思考電子商務的本質(zhì)。

褪去一切浮華的外衣，電子商務本質(zhì)上只是一種零售渠道。只不過它借助互聯(lián)網(wǎng)技術，呈現(xiàn)出了一種完全不同于以往任何零售業(yè)態(tài)的表現(xiàn)形式。

既是零售，就逃不掉毛利、規(guī)模、運營效率這些最基本的招式。毛利是零售業(yè)生存的基石。根基的扎實程度，很大程度上影響著上層建筑的能夠達到的高度。本文將從這個角度切入，對零售業(yè)進行一番系統(tǒng)的梳理。

 毛利概況

圖1．零售企業(yè)業(yè)毛利率

（數(shù)據(jù)多有調(diào)整，詳細說明見后文）

這五家公司囊括國內(nèi)國外、不同零售業(yè)態(tài)，以及不同零售行業(yè)。沃爾瑪和亞馬遜分別代表國外傳統(tǒng)零售和電子商務行業(yè)。蘇寧電器、銀泰百貨、當當網(wǎng)分別代表國內(nèi)家電專業(yè)賣場、百貨商場和圖書、百貨電子商務。

從圖1可以直觀的看出，國外零售業(yè)毛利率遠高于國內(nèi)零售業(yè)。而在國內(nèi)零售業(yè)中，電子商務毛利率又進一步低于傳統(tǒng)零售業(yè)，并有繼續(xù)下滑的趨勢。下面我們開始逐家對比分析。

沃爾瑪：巨無霸依舊獨領風騷

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1951年開始經(jīng)營雜貨店，但直到1962年才在阿肯色州開出第一家沃爾瑪折扣店。1983年，沃爾瑪成立第一家山姆會員店（Sam’s Club）。1991年，沃爾瑪開始國際化經(jīng)營。2000年，沃爾瑪電子商務業(yè)務上線。

表1．沃爾瑪主要業(yè)務形態(tài)

目前，沃爾瑪在全球27個國家進行經(jīng)營，擁有10,130家門店，雇員近220萬。其銷售的商品覆蓋人們衣食住行的方方面面。2011年，沃爾瑪?shù)匿N售額高達　4,189億美元。

為了更形象地認識沃爾瑪，我們作一個比較。據(jù)艾瑞統(tǒng)計，2011年中國網(wǎng)絡購物交易規(guī)模達7735.6億元，這是中國全電商行業(yè)多年高歌猛進以后取得的成果。但這個金額尚不及沃爾瑪過去六年里銷售額的增量。2011年沃爾瑪?shù)匿N量較2005年增長了1337億美元，折合人民幣8425億。

圖2．沃爾瑪銷售額和毛利率

沃爾瑪?shù)牡降晡锪鞑扇煞N方式：廠商直供和配送中心統(tǒng)一配送。對于經(jīng)由其自有配送中心配送的貨物，沃爾瑪會向廠商收取約3.5%的配送費，以暗折的形式直接在貨款支付時收取。這部分費用在財務報表里直接體現(xiàn)在成本中。

為了使數(shù)據(jù)具有可對比性，我們將這部分成本加回到毛利。以2011年為例，美國本土沃爾瑪配送中心配送的貨物占其年銷量的77%。粗略估算其配送費用為3.5%*77%=2.7%。在將這一數(shù)值加入其財報毛利率后，得到數(shù)據(jù)如圖2所示。

1991年，沃爾瑪即超過西爾斯公司成為全球第一大零售商。但此后沃爾瑪依然保持著高速增長的態(tài)勢，最近二十年，其銷售額的年均復合增長率高達12%。若論絕對增長數(shù)，其它零售企業(yè)更是無法望其項背。

觀察沃爾瑪?shù)拿剩覀兛梢园l(fā)現(xiàn)三個有意思的現(xiàn)象。

首先，沃爾瑪從1971年到上世紀八十年代中，毛利一直維持在非常高的水平，最高毛利率接近30%。通常大家都會認為，零售企業(yè)在成立初期，一方面受制于企業(yè)規(guī)模，在與上游供應商議價時不存在優(yōu)勢。另一方面，對于下游消費者而言，因企業(yè)品牌尚未建立，很難獲得足夠的溢價空間。為何沃爾瑪在這段時期能夠獲得這么高的毛利率？

第一．百貨相比其它零售行業(yè)，本身就是一個高毛利的行業(yè)。而七十年代是美國折扣百貨行業(yè)蓬勃發(fā)展的時期，1973年，美國折扣百貨零售額第一次超過傳統(tǒng)百貨。山姆·沃爾頓選擇從折扣百貨切入零售行業(yè)，可謂占盡天時。

第二．踩準了行業(yè)的節(jié)奏，也看到了未來巨大的發(fā)展空間，但單純的依靠自己的力量進行復制擴張，速度太慢。1968年，沃爾瑪在股票市場進行了融資，并在接下來的幾年里迅猛擴張。雖然相比當時的零售業(yè)巨頭，沃爾瑪仍然可謂微不足道，但他卻是行業(yè)里的一顆不折不扣的新星。借力資本市場，沃爾瑪在接下來的十五年里的年均復合增長率達40%。此謂地利。

第三．山姆·沃爾頓1951年開始經(jīng)營雜貨店，1962年涉足折扣百貨，到這時他已經(jīng)在零售行業(yè)辛勤耕耘二十多年，積累了豐富的人脈和資源。放眼當今中國，在零售行業(yè)摸爬滾打超過二十年的團隊能有幾個？此謂人和。

占盡天時、地利、人和，沃爾瑪這段時期里的高毛利和高增長神話似乎也不難解釋。

第二個有意思的現(xiàn)象是，從八十年代末到九十年代初，沃爾瑪?shù)拿食霈F(xiàn)了一波劇烈的下滑，平均下降了約四個百分點。

這一方面與當時的宏觀經(jīng)濟背景有關。零售行業(yè)與通貨膨脹存在著非常強的正相關性（見圖3）。這是因為在通貨膨脹時期，連鎖零售企業(yè)能夠很方便把價格向下游傳導，同時提升自己的業(yè)績。經(jīng)歷了七十年代兩次石油危機和八十年代拉美債務危機引發(fā)的劇烈通脹以后，美國步入了緊縮周期。這很大程度上影響沃爾瑪?shù)臉I(yè)績。

圖3．零售與物價指數(shù)的相關性（偷了個懶直接用了中金研報的數(shù)據(jù)）

但另一方面，更重要的是沃爾瑪這段時間內(nèi)自身戰(zhàn)略的調(diào)整。1983年，沃爾瑪開始經(jīng)營山姆會員店。1987年，沃爾瑪開始涉足食品零售。1991年，沃爾瑪開始國際化擴張。這三塊業(yè)務的毛利率均低于其之前的主營業(yè)務。沃爾瑪為什么要去擴張會攤薄自身利潤的行業(yè)呢？

我們把鏡頭往后移。到2001年時，沃爾瑪?shù)氖称蜂N售額已經(jīng)達到560億美元，占當年總銷售額的近30%。2011年，沃爾瑪來自山姆會員店和國際部門的收入分別為1092億美元和495億美元，合計貢獻了38%的營收。試想，如果沃爾瑪當初沒有在這些方面進行擴張，他還能成就今天的帝國么？

1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝西爾斯，登上了零售業(yè)第一的寶座。一個誕生到不三十年的企業(yè)超越經(jīng)營歷史超過百年的行業(yè)巨頭，頭頂上的天花板依稀可見。挖掘新的收入增長點成為當務之急。

另外，站在消費者的立場來看，如何為消費者提供更好的購物體驗也是沃爾瑪一直在思考的問題。一站式購物給當時的零售業(yè)指引了方向。1988年，沃爾瑪推出第一個購物中心。到今天，購物中心已經(jīng)成為沃爾瑪最主要的零售形態(tài)。

用一個詞形容這段時間的沃爾瑪叫“轉(zhuǎn)型中的陣痛”。雖然毛利下滑，但依靠銷量的增長，沃爾瑪依然取得了凈利潤的持續(xù)增長。更重要的是，沃爾瑪為自己下一個二十年的成長打下了堅實的基礎。實在是痛并快樂著。

第三個有趣的現(xiàn)象是，九十年代過后，沃爾瑪?shù)拿匦碌玫教嵘?。?jīng)過二十年的發(fā)展，目前其毛利率已經(jīng)接近其七十年代的水平。

我們認為，這可以從兩個角度來解釋。首先，1992年，沃爾瑪?shù)匿N量首次突破400億美元大關。二十年過后，沃爾瑪在這個數(shù)字后面加了個零。一個數(shù)量級的提升，完全可以使沃爾瑪在與上游供應商的博弈中，為自己爭取更多的利益。

另外，這段時間也是沃爾瑪大力發(fā)展自有品牌的時期。沃爾瑪?shù)娜^品牌“惠宜”就誕生于1993年。通過繞過品牌商，沃爾瑪把觸手直接伸向了源頭、伸向了廠商。這也為沃爾瑪提供了更高的利潤空間。據(jù)統(tǒng)計，目前沃爾瑪?shù)淖杂衅放普间N售額的比例已超過1/4。

沃爾瑪崛起于折扣百貨浪潮，不足而立之年就華麗登頂。之后毅然轉(zhuǎn)型，順利突破瓶頸，鞏固了自己零售業(yè)一哥的地位。

一根跌宕起伏的毛利率線，反映的不僅僅是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略，也是整個零售行業(yè)的冷暖春秋。

沃爾瑪帶給我們的，除了豐富實惠的商品，還有一套嘆為觀止的商業(yè)系統(tǒng)，是一個我們永遠可以吸收養(yǎng)分的寶庫。

亞馬遜：新時代譜寫的美國夢

什么叫美國夢？只要經(jīng)過堅持不懈的努力便能獲得美好的生活，而不用依賴特定的社會階層和他人的援助。通過十年如一日的堅守自己最初的夢想，亞馬遜再次得到資本市場的追捧，此謂美好生活。但與標準美國夢不同的是，亞馬遜曾嚴重依賴資本市場的幫助，只不過貝佐斯從未屈服于資本的淫威。

1994年，貝佐斯辭職創(chuàng)業(yè)。剛開始公司起名叫Cadabra，定位為網(wǎng)絡書店。當貝佐斯意識到網(wǎng)絡書店能夠承載的種類遠超過實體書店時，他把公司重新命名為亞馬遜，這條河流孕育了地球上最豐富的物種。

依靠豐富、便利、低價三大原則，亞馬遜一路狂奔?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破滅和金融危機都未能阻擋它前進的步伐。2011年，亞馬遜以480億美元的銷售額位列財富500強第269名。

 圖4．亞馬遜銷售額和毛利率

在財務報告中，亞馬遜將配送費用（非倉儲費用）計算到商品的成本中。我們在計算毛利時將這部分費用從成本中扣除，這樣更能反映亞馬遜的真實毛利水平。所得數(shù)據(jù)見圖4。

可以看出，亞馬遜的毛利率非常跳躍。我們將亞馬遜從成立到現(xiàn)在劃分為三個時段來逐一剖析。

第一個階段，1995年-2001年。這段時期亞馬遜最重要的里程碑事件莫過于上市。1997年，亞馬遜登陸納斯達克，融資1.2億美元。之后三年里，網(wǎng)絡科技股一飛沖天。貝佐斯敏銳的抓住這一機會，在資本市場進行了大量的后續(xù)融資，總?cè)谫Y金額近20億美元。

一系列成功的資本運作，為亞馬遜熬過后來漫長的互聯(lián)網(wǎng)冬天儲備了糧食，但這是后話。更重要的是，這為貝佐斯當下進行大手筆的投資、兼并和擴張備足了彈藥。

1998年，亞馬遜進入英國和德國。同一時期，亞馬遜投資了Living.com、Pet.com等電子商務網(wǎng)站，雖然后來證明這些投資很失敗，并且嚴重影響了公司接下來幾年的業(yè)績。在倉儲方面的投資，貝佐斯更不會吝嗇。同時，亞馬遜開始引入第三方賣家，并不斷擴充自己的品類。

亞馬遜上述一系列令人眼花繚亂的大動作，直接帶來了自身規(guī)模的迅猛增長。1997年，亞馬遜銷售額不足1.5億美元。但到2001年，銷售額超過31億美元。四年時間增長20倍。創(chuàng)造了一個亞馬遜速度。

規(guī)模增長帶來的最大的好處，是與供應商的議價能力得到顯著提高。這段時期亞馬遜的毛利率從1997年的16.5%躍升到2001年的26.2%，上漲近十個百分點。羨煞旁人。

這是亞馬遜的成長期。

第二個階段，2001年-2005年。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，對這一時期的亞馬遜產(chǎn)生了實質(zhì)性的影響。雖然這未能完全阻止貝佐斯投資的步伐，但在一定程度上減慢了他擴張的節(jié)奏。

這段時期，亞馬遜在電子產(chǎn)品和百貨業(yè)方面進行了一些嘗試，但效果不是很明顯。2001年，亞馬遜百貨產(chǎn)品收入占比17%。2005年，這一比例只提高到27%。

亞馬遜另一個可圈可點的動作就是開始在系統(tǒng)方面進行大規(guī)模的投入。不過，這部分投資要在很多年以后才能顯現(xiàn)出價值。

相比這一時期的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，可謂活下來就是奇跡，更何況亞馬遜還于2003年起實現(xiàn)盈利。但若把它放到傳統(tǒng)零售業(yè)去比較，亞馬遜的整體表現(xiàn)卻是乏善可陳。

這是亞馬遜的潛伏期。

第三個階段，2005年至今。這段時期的亞馬遜大放異彩。

2007年起，亞馬遜先后推出了Kindle、Kindle Touch、Kindle Fire等革命性的產(chǎn)品，努力打造一個以亞馬遜為中心的生態(tài)系統(tǒng)。

貝佐斯在“潛伏期”對亞馬遜軟硬件系統(tǒng)方面的前瞻性的投資也開始得到回報。2006年，亞馬遜率先推出云計算服務AWS（Amzon Web Services ），并成為該領域的一方霸主。

業(yè)務創(chuàng)新方面，亞馬遜于2005年推出金牌會員服務（Amzon Prime）。該服務允許會員在繳納了79美元的年費后即可享受兩日免費送達服務，同時在亞馬遜其它服務方面給予優(yōu)惠。這項服務一經(jīng)推出，得到了消費者的熱烈響應，目前已經(jīng)積累起數(shù)百萬的忠實粉絲。

在百貨化戰(zhàn)略上，到2011年，亞馬遜百貨產(chǎn)品占比提高到60%。至此，亞馬遜成功的完成了從網(wǎng)絡圖書賣場店到綜合式在線購物商城的轉(zhuǎn)變。

2006年，亞馬遜的銷售額突破百億美元大關，已然成為零售業(yè)的龐然大物。但其后五年里，亞馬遜的年均復合增長率仍然高達33.5%。

亞馬遜外表風光無限，但利潤卻不盡理想。許多新的產(chǎn)品和服務，推出初期都會在一定程度上拖累毛利率。另外，亞馬遜自營業(yè)務相比平臺業(yè)務占比提高，以及新發(fā)力的百貨產(chǎn)品線，都會給毛利帶來負面影響。導致前期亞馬遜的毛利率不斷下降。

亞馬遜不斷加強對新業(yè)務的整合，優(yōu)化自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同時，以規(guī)模為籌碼，向上游供應商爭取更好的價格。這一系列的努力，不但使得亞馬遜得以扳回毛利率的頹勢，而且進一步將毛利率推向了一個新的高度。

這是亞馬遜的騰飛期。

亞馬遜在計算收入時，只將從第三方賣家獲得的凈收入列入營收。根據(jù)筆者粗略的估算，亞馬遜平臺2011年完成的總銷售額或已超過700億美元。他已然成為電子商務行業(yè)不折不扣的巨頭。

亞馬遜似乎在身體力行的向世人闡釋一個道理：只要在正確的時間堅持做正確的事情，總能得到回報。

但當我們回首過去，看到的其實是一條赤裸裸的叢林法則：在零售行業(yè)，體型決定話語權。

沃爾瑪+亞馬遜＝？

圖5．沃爾瑪PK亞馬遜

這個世界要是線性發(fā)展，那就簡單了。可惜現(xiàn)實不是這樣。雖然亞馬遜不斷書寫著電子商務行業(yè)的神話，但若要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售行業(yè)，還有很長的一段路要走 。

對比沃爾瑪和亞馬遜的毛利率，可以看出，亞馬遜的毛利率曾一度超過沃爾瑪，雖然目前該數(shù)值低于沃爾瑪，但差距已經(jīng)很小。

這是所經(jīng)營行業(yè)的差異使然。2001年到2005年這段時期，亞馬遜主營圖書，而沃爾瑪早已全面百貨化，前者的毛利率高于后者。不同的行業(yè)有不同的游戲規(guī)則。所以說，做零售，入對行很重要。

（在這里拋出幾個開放性的問題。做電商，有人以毛利高的百貨類產(chǎn)品切入，有人以產(chǎn)品標準化程度高的圖書電子類產(chǎn)品切入，他們各自背后的邏輯是否經(jīng)得起推敲？亞馬遜對我們的借鑒意義何在？美國的圖書行業(yè)與中國的圖書行業(yè)有何異同？何謂“入對行”？）

沃爾瑪經(jīng)歷了從百貨業(yè)到食品業(yè)的轉(zhuǎn)型，亞馬遜經(jīng)歷了從圖書業(yè)到百貨業(yè)的轉(zhuǎn)型。二者在轉(zhuǎn)型時都已成為零售業(yè)巨頭，但他們在轉(zhuǎn)型初期也都吃盡了苦頭。

對供應商來說，零售企業(yè)的供應鏈效率、經(jīng)營模式，甚至在其他領域的成功，通通都是浮云。細分行業(yè)里的市場占有率決定你最終的話語權。

這就是零售。