何以如此混亂？詳談中國電商品牌定位之殤

序

2012年12月騰訊電商旗下網(wǎng)站易訊網(wǎng)向以北京為主場的京東商城發(fā)起挑戰(zhàn)。易迅網(wǎng)CEO卜廣齊表示，易訊將在北京打一場攻堅(jiān)戰(zhàn)，要和京東比一比誰的價格更低、服務(wù)更好。

同時，京東與蘇寧的促銷價格戰(zhàn)也還在不斷上演，中國B2C電商企業(yè)間競爭可謂血雨腥風(fēng)，天貓已經(jīng)搶到第一位置，京東、蘇寧易購、易訊網(wǎng)、亞馬遜中國、1號店、當(dāng)當(dāng)都想爭奪前幾名，只是，如此的同質(zhì)化血拼是企業(yè)取勝之道嗎？為何麥當(dāng)勞肯德基并沒有陷入到這種同質(zhì)化血拼？易訊跟京東針鋒相對，在京東的優(yōu)勢領(lǐng)域能取勝嗎？中國電商在定位方面到底有怎樣的混亂？

營銷其實(shí)就是解決3個問題：為什么需求這個東西？為什么從你這里購買這個東西？為什么現(xiàn)在就需要買？

第一篇：中國電商：沒有記憶力的定位

定位（Positioning），是由著名的美國營銷專家里斯與特勞特于70年代早期提出的，他們認(rèn)為定位是你占據(jù)消費(fèi)者心目中一個詞匯，令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，從而建立鮮明的品牌特征，成為某個類別或某種特性的代表品牌。

比如Volvo代表安全，BMW代表駕駛樂趣，奔馳為尊貴品質(zhì)。王老吉之前默默無聞，廣東很多攤上有很多涼茶賣，當(dāng)時大家以為上火人士需要涼茶，王老吉6年時間營業(yè)額從1億達(dá)到120億，實(shí)是定位取勝，加一個“怕”字，消除了人們心目中“是藥三分毒”的認(rèn)識，“預(yù)防上火”定位和其他競爭對手的“清熱解暑”定位形成差異，也極大擴(kuò)展了消費(fèi)人群。

筆者曾在1號店等企業(yè)擔(dān)任營銷負(fù)責(zé)人，企業(yè)成立時候就碰到定位問題，1號店的用戶是誰？1號店的產(chǎn)品分類應(yīng)該是什么等這些問題當(dāng)時在公司就進(jìn)行了討論，最后成功定位為網(wǎng)上超市，人群就是超市人群中篩選出更可能的網(wǎng)購人群，產(chǎn)品線從10個精簡為4個分類：食品飲料、母嬰、美容、家居小家電用品，果斷砍除了圖書，建材，服裝等分類，大家想想這個決定背后的定位技巧是什么？

我曾在一家知名服裝電子商務(wù)公司的墻上看到該品牌的廣告語：某某品牌，白領(lǐng)最滿意的品牌，這種定位就太不清晰。這兩年，看多電子商務(wù)行業(yè)品牌潮起潮落，總結(jié)起來，基本是3個問題：戰(zhàn)略定位不清、組織能力不夠，營銷方法背離營銷本質(zhì)。

試看下面一些品牌的定位：

凡客：互聯(lián)網(wǎng)時尚生活品牌，一線品質(zhì)、合理價位，簡約主義生活方式

麥考林：Euromoda–產(chǎn)品風(fēng)格簡約大方，時尚.；Rampage–知性優(yōu)雅，獨(dú)立自信

瑪薩瑪索：男士，高檔服裝服飾產(chǎn)品,以中等價位享受奢華品質(zhì)

歐萊諾：20-30年輕人時尚、簡約、前衛(wèi)男女服飾、高端品質(zhì)、快樂服務(wù)，“自由、自然、隨性、快樂、舒適、自信”個性，更高性價比，獨(dú)特面料

Justyle：為廣大都市新銳創(chuàng)造自信、優(yōu)雅、輕松的生活方式, 以國際品牌為標(biāo)準(zhǔn)，專選獨(dú)特面料，成為全球領(lǐng)先的時尚生活服務(wù)商

裂帛：本真、釋放、理想主義的表述，向內(nèi)行走，不是時尚，喜歡邊緣，神秘，原創(chuàng)，不僅僅是服飾，是文化，是態(tài)度，是勇氣

初刻：一線品質(zhì)、二線價格，為都市年輕人提供高性價比休閑服飾。更為消費(fèi)者提供一種發(fā)現(xiàn)美與感動的城市文化生活方式。

蘭繆：性感活力女性內(nèi)衣，東京生活時尚方式

夢芭莎：？？？為什么是問號？請讀者在本文找答案，我個人不太看好其定位。

我們看到了什么？相信有2個結(jié)論：

1．講得差不多。共同的關(guān)鍵字為一線品質(zhì)、二線價格，時尚，優(yōu)雅，自信，獨(dú)特面料，簡約，生活方式……講得都差不多，沒有特色。

2．講得太多了。多就是少，少就是多，我曾做過一個測試，把上面的字捂住，問大家是否還記得那些定位？結(jié)果記得的只有裂帛和蘭繆。

裂帛的定位比較特別，它們是中國為數(shù)不多的品牌說自己不是時尚的，當(dāng)然蘭繆的性感和東京這兩個關(guān)鍵字也比較容易好記。

如果你的定位讓你的消費(fèi)者都記不住，接下來你只能拼廣告和低價促銷了，從此走上一條不歸路。

營銷其實(shí)就是解決3個問題：

1．首先為什么消費(fèi)者需求這個東西？

2．其次為什么消費(fèi)者從你這里購買這個東西？

3．最后為什么消費(fèi)者現(xiàn)在就需要買？

目前電子商務(wù)公司沒有把精力放在第一、第二個問題上，而是把錢和精力放在第3個層面：因?yàn)榈蛢r有促銷，所以現(xiàn)在買。

這就是營銷次序錯了，首先應(yīng)該創(chuàng)造需求，塑造品牌，而很多電商公司因?yàn)橛匈Y本，不僅低價，而且還可以用資本的錢到門戶上做廣告，可惜的是廣告語都是低價，麥肯錫說營銷三步驟是選擇、提供和宣傳價值，到了電商公司這里變成了選擇低價、提供低價和利用廣告宣傳低價，這些電商豈非自己給自己挖坑？

昨晚我看了京東和易訊的官網(wǎng)上的和消費(fèi)者有關(guān)的價值定位文字,分別是這樣，大家感受如何？

京東：京東商城為消費(fèi)者提供正品行貨，依托龐大物流體系，消費(fèi)者享受”足不出戶，坐享其成”的便捷，不斷優(yōu)化的服務(wù)引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)零售市場。

易訊：經(jīng)營的產(chǎn)品皆為正規(guī)渠道引進(jìn)合法繳稅的原裝正品，快捷可靠的物流配送，快速響應(yīng)的保修、退貨與售后服務(wù)制度，為每一位用戶帶去滿意的購物服務(wù)。

定位強(qiáng)調(diào)的共性關(guān)鍵字是：業(yè)務(wù)聚焦、心智模式中的領(lǐng)導(dǎo)地位，然后大規(guī)模廣而告之。易訊這樣的定位，豈不是在浪費(fèi)心智？

夢芭莎、歐萊諾、麥考林、Justyle由于品類不聚焦、又不具有實(shí)現(xiàn)差異化或成本領(lǐng)先的競爭能力，戰(zhàn)略上可以稱這些品牌為“壕溝中的品牌”。

第二篇：新定位主義

由于里斯與特勞特都是廣告人背景，所以他們的定位理論局限于為廣告?zhèn)鞑ゲ呗裕瑥?qiáng)調(diào)讓產(chǎn)品占領(lǐng)消費(fèi)者心目中的空隙。其實(shí)，定位理論對營銷的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原先把它作為一種傳播技巧的范疇，而演變?yōu)闋I銷策略的一個基本步驟，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌塑造方式已經(jīng)發(fā)生極大的變化，品牌形象塑造、USP獨(dú)特賣點(diǎn)、大眾細(xì)分市場的作用已經(jīng)被品牌聲譽(yù)塑造、CEP顧客互動點(diǎn)、利基細(xì)分市場代替。企業(yè)成功關(guān)鍵因素不僅需要占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，還需要在洞察細(xì)分目標(biāo)人群最核心需求、把握競爭對手不足和自身能力3個領(lǐng)域同時對自身所提供的產(chǎn)品和服務(wù)下手。

通讀各戰(zhàn)略定位流派的理論后，我自己對定位的定義是：在相同的細(xì)分市場中，瞄準(zhǔn)顧客最核心的需求、圍繞競爭對手不足和自身能力維度，選擇突出的、與眾不同的產(chǎn)品服務(wù)優(yōu)勢特色而樹立的產(chǎn)品服務(wù)形象。

這樣定位定義的依據(jù)：

第一，波特的競爭戰(zhàn)略是圍繞定位說明企業(yè)應(yīng)該想客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，對獨(dú)特性的追求，成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，他提出了“總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦”3種戰(zhàn)略，其意圖是圍繞競爭對手的不足而提出的戰(zhàn)略；戴維尼的動態(tài)戰(zhàn)略認(rèn)為企業(yè)沒有什么優(yōu)勢是可持續(xù)的，波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)觀和資源能力流派有局限性，企業(yè)應(yīng)該始終關(guān)注對手的不足，靈活調(diào)整自身的定位，比如加多寶現(xiàn)在用“中國涼茶的領(lǐng)導(dǎo)品牌”而非“怕上火”定位及時打擊王老吉。

第二，特里西的親近顧客學(xué)說提出了“卓越經(jīng)營、親近顧客和產(chǎn)品領(lǐng)先”更多是從顧客角度歸納的3種戰(zhàn)略，他提出企業(yè)要成功，靠的是賣顧客看重的價值。

第三，普拉哈拉德和哈梅爾的公司核心競爭能力是圍繞競爭優(yōu)勢背后的能力角度來談戰(zhàn)略定位，即支撐我們顧客價值、提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力是什么。

最后，錢金的藍(lán)海戰(zhàn)略其實(shí)是為了完成定位目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該做的戰(zhàn)略取舍，即通過“剔除、減少、增加、與創(chuàng)造”四步找到新的價值曲線。

其次，當(dāng)我們說企業(yè)定位，先要明確定位的領(lǐng)域定義，即企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么，目標(biāo)細(xì)分市場是什么。京東、易訊、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)、1號店原來都是自營B2C業(yè)務(wù)，而天貓則是平臺戰(zhàn)略的B2C，是完全兩種不同的模式，現(xiàn)在京東們也紛紛開放平臺，業(yè)務(wù)變成了自營+平臺混合模式B2C，蘇寧打造則是線上線下混合的“亞馬遜+沃爾瑪”模式，淘寶集市是C2C 模式，所以應(yīng)該先明確企業(yè)的業(yè)務(wù)模式定位，否則談定位無從入手。

其實(shí)，我們在要相同的細(xì)分市場來衡量定位，上述B2C市場和淘寶的集市C2C市場不是同一個細(xì)分市場，上述B2C市場的低價定位是不能和淘寶的集市C2C市場的低價比較的，你再便宜也便宜不過淘寶集市，所以我說的定位的定義首先是在相同的細(xì)分市場比較，否則定位從開始就錯了。

最后，定位的競爭能力模式，企業(yè)需要在顧客價值、效率和創(chuàng)新維度以及差異化或者規(guī)模成本角度維度分析。

讓我們從安索夫矩陣中觀察這些電商品牌的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位，基本可以判斷其未來結(jié)局。

 

這里有兩類電商企業(yè)，一個是京東、易訊、蘇寧、1號店、亞馬遜，都是先想做大而全的品類，希望通過未來全國最大的B2C規(guī)模降低成本，所以現(xiàn)在是跑馬圈地，無論開始時產(chǎn)品線是什么，最后是殊途同歸。

還有一類是服裝行業(yè)，但服裝行業(yè)里也分成兩類，一種是像裂帛這樣的業(yè)務(wù)聚焦、通過差異化的民族風(fēng)價值定位一類，還有一類是凡客這樣的服裝領(lǐng)域的大而全品類的企業(yè)。

圖標(biāo)當(dāng)中的夢芭莎、歐萊諾、麥考林、Justyle由于品類不聚焦、又不具有實(shí)現(xiàn)差異化或成本領(lǐng)先的競爭能力，戰(zhàn)略上可以稱這些品牌為“壕溝中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企業(yè)，也不是滿足一個特定市場的專家型企業(yè)，它是處在這兩種企業(yè)中間的企業(yè)。

它和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭沒有優(yōu)勢，但是卻又滿足不了特定的消費(fèi)群，可以說是那種比上不足，比下也不如的企業(yè)，如果不及時整改定位，將被收購或者淘汰。

美國在1920年的前100強(qiáng)，到九十年代末還在不到20家，不在的基本都是失去專注聚焦，業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營是風(fēng)險(xiǎn)最高的市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

安索夫矩陣讓我們企業(yè)首先應(yīng)該學(xué)會聚焦，業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)該是圍繞下面次序開發(fā)：老產(chǎn)品賣給老客戶、老產(chǎn)品賣給新客戶新渠道、新產(chǎn)品賣給老客人、最后才是新產(chǎn)品賣給新客人。拿破侖和希特勒在俄國戰(zhàn)役的失敗都是短時間內(nèi)戰(zhàn)線太長、顧此失彼而失敗。

中國電商企業(yè)應(yīng)該把內(nèi)功打扎實(shí)，一個企業(yè)突然面對新客人開了新的產(chǎn)品線，其實(shí)這信號告訴我們這些營銷人員，這公司之前的業(yè)務(wù)沒有能力再做好。

B2C們都在強(qiáng)調(diào)正品，但這是多余的宣稱，因?yàn)槎际菑钠渌?yīng)商采購來的，正品不是競爭優(yōu)勢，正品是講給淘寶集市的顧客聽的，打動不了現(xiàn)有消費(fèi)者。

 

第三篇：定位的三項(xiàng)參數(shù)

我的定位定義中，瞄準(zhǔn)顧客最核心的需求、圍繞競爭對手不足和自身能力這3個參數(shù)是很簡單實(shí)用的定位工具，一個企業(yè)，只有努力把自身提供的價值放在下表中的3個圈的交集中，才算是真正明確價值定位。

消費(fèi)者需求

優(yōu)秀的企業(yè)必須以顧客為導(dǎo)向，企業(yè)存在的價值是為了給顧客提供更高的價值。消費(fèi)者購買我們產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)鍵成功因素是，企業(yè)提供的“理性價值、感性價值和承諾價值”3個維度因素。

電商企業(yè)的理性價值主要圍繞產(chǎn)品領(lǐng)域，主要是品質(zhì)、價格、功能、款式、種類（寬度、長度、深度）、定制化等價值點(diǎn)。

感性價值主要涵蓋品牌個性識別、品牌公關(guān)如娛樂性、網(wǎng)站設(shè)計(jì)、網(wǎng)站內(nèi)容、社區(qū)歸屬感等價值點(diǎn)。

承諾價值包括新品上市速度、產(chǎn)品地理可獲性、服務(wù)履行如配送速度、支付便利以及網(wǎng)站性能、互動反饋性、網(wǎng)站使用方便等。上述3個維度價值構(gòu)成了電商企業(yè)常說的用戶體驗(yàn)。

如何把握消費(fèi)者價值呢？有效的工具是三個：

1、一個企業(yè)要脫穎而出，提供的價值點(diǎn)無需多，2-3個足夠，有一個必須是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則大家記不住你。

2、我們必須要很多時間洞察消費(fèi)者，滿足或創(chuàng)新需求，但企業(yè)必須聚焦在絕大部分消費(fèi)者最關(guān)注的核心需求，比如電商行業(yè)，種類和價格一定排在配送速度前面，絕大部分消費(fèi)者愿意為更低價的產(chǎn)品而多等幾天收貨，企業(yè)沒有必要為很少部分的消費(fèi)者去花費(fèi)很多成本馬上滿足其需求。目前易訊直搗京東總部，打的是更低價和更快速，一日三送，其實(shí)更低價而非配送才是更殺手級武器。

3、我們談消費(fèi)者需求，首先要明確我們必須在同一個細(xì)分市場上談價值提供，有個企業(yè)發(fā)郵件問我，說自己想做品牌人群定位是25-40歲的男性打工者，可行否？

我告訴他，將來業(yè)務(wù)會很痛苦，因?yàn)樗噶藳]有細(xì)分市場大忌，沒有把白領(lǐng)細(xì)分出如價格敏感、品牌忠誠、質(zhì)量追求、服務(wù)追求、簡易方便等細(xì)分市場人群，不同細(xì)分市場的人群對價值追求不一致，比如馬薩瑪索的客人對質(zhì)量要求高，對種類要求不高，而凡客客人則是相反的追求，所以泛人群定位的品牌最后結(jié)果一定是價格戰(zhàn)而非價值戰(zhàn)。

對手不足

我很欣賞戴維尼的動態(tài)戰(zhàn)略的定位做法，就是花時間研究對手，他說戰(zhàn)略定位好比拳擊賽，不是波特談的場地和游戲規(guī)則、也不是資源流派談的對手的肌肉有多強(qiáng)，而是拳擊手始終研究對方不足，通過靈活應(yīng)變通過拳擊技術(shù)致勝。

沒有一個企業(yè)在滿足消費(fèi)者的所有價值點(diǎn)上都勝出的，所以研究對方不足可以聰明推出自己的價值點(diǎn)和合理定位。

拿電商行業(yè)來說，各家都有很多不足，自營B2C平臺類的京東目前不足主要是戰(zhàn)線太長，疲于奔命。

易訊是產(chǎn)品種類寬度不足，即使是3C 類重點(diǎn)推廣的手機(jī)，我昨晚網(wǎng)上查閱后，京東是1227個SKU，易訊只有700不到的SKU，目前還沒有母嬰和圖書，轉(zhuǎn)型百貨還未準(zhǔn)備好，也就意味者其女性用戶比例和重復(fù)購買率不高，全國覆蓋率也不如京東高，消費(fèi)者購買地理可獲性需要時間布局。

蘇寧是需要花大量時間整合線下線上，急待補(bǔ)課提高電商的整體運(yùn)營能力，同時也要花時間在貨品上把蘇寧從3C到綜合品類轉(zhuǎn)型。

麥考林失去了原來的居家女孩定位，產(chǎn)品線開始雜亂，開設(shè)的門店反而讓消費(fèi)者直接看到其質(zhì)量不好。

馬薩瑪索定位高端人群，但目前在網(wǎng)上還未形成高端客戶購買的環(huán)境，所以他的網(wǎng)上高端目標(biāo)客戶市場容量很低。

凡客去年也是不聚焦，產(chǎn)品種類戰(zhàn)線拉太長。

你可以畫一個競爭價值圖譜，研究對手的不足，國內(nèi)的電商，都有缺陷可挖。

自身能力

電商企業(yè)學(xué)習(xí)定位一定需要仔細(xì)研究資源能力流派的結(jié)論，定位就是為了創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，所謂競爭優(yōu)勢簡單說就是公司有能力比競爭對手更有效率的方法為顧客創(chuàng)造價值，不是用高成本甚至超出自身能力的角度去為顧客創(chuàng)造更多價值。

我曾拿1號店當(dāng)時創(chuàng)業(yè)初期的定位案例問一些企業(yè)家，給他們選擇了品質(zhì)、價格、產(chǎn)品種類、配送速度、可信度、未滿足的產(chǎn)品類別、地理可獲性等價值要素，當(dāng)時還告訴他們，假設(shè)我們當(dāng)時啟動資金只有1000萬，但很多學(xué)員還是選擇地理可獲性、配送速度、產(chǎn)品種類等急需資金的價值點(diǎn)。

如果當(dāng)時是這樣的選擇，1號店今天也就不存在了。一千萬根本沒有能力要那么多要素。我們可以畫個能力圖譜，把消費(fèi)者要的價值放在縱向坐標(biāo)中比如種類，款式，質(zhì)量等，把公司能提供的能力放在橫向坐標(biāo)中，比如和人有關(guān)的企劃師、設(shè)計(jì)師、品控人員能力，還有和自己資金、物和信息有關(guān)的原料供應(yīng)、信息系統(tǒng)、倉儲配送、分銷渠道、工廠設(shè)備等能力。

比如我曾經(jīng)幫一個服裝電商企業(yè)短時間業(yè)績提升3倍而融資了1000萬美金，但此企業(yè)原來幫助阿瑪尼等世界品牌OEM生產(chǎn)，所以有能力來保障品質(zhì)這個價值點(diǎn)，但公司沒有既有的企劃師和設(shè)計(jì)師來改進(jìn)其優(yōu)雅的款式設(shè)計(jì)這個能力，所以即使錢到位，也無法一時確認(rèn)外聘到好的設(shè)計(jì)企劃人員，導(dǎo)致款式能力一直沒有及時提高，所以消費(fèi)者還是因?yàn)檫@個品牌有高品質(zhì)但差款式導(dǎo)致不愿意溢價購買。

此外，還要學(xué)習(xí)戴維尼的動態(tài)戰(zhàn)略理論，每個公司的能力是變化的，公司的能力設(shè)定應(yīng)該問自己3個問題，能力是否足夠，能力是否優(yōu)秀，能力是否可持續(xù)？

電商行業(yè)企業(yè)基本都是復(fù)制別人的能力，而且很多能力今年有，明年就沒有了，比如30天免費(fèi)退貨服務(wù)，有些企業(yè)根本長期做不到。

所以企業(yè)需要動態(tài)的研究對手的能力進(jìn)而修正自己的能力，我們選擇價值的時候真的不能感性，任何價值點(diǎn)都需要人員、時間、成本等綜合融合考慮的。亞馬遜的成功在于供應(yīng)鏈的成功，被許多人稱為是電子商務(wù)發(fā)展“瓶頸”和最大障礙的物流拯救了亞馬遜，所以我們會理解為什么京東化巨資投資倉儲物流，其實(shí)是投資自身的核心競爭能力。

回到剛才列舉的那些電商案例，我們運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略來描繪下中國電商的價值曲線圖：

凡客希望通過品類和低價致勝，但產(chǎn)品領(lǐng)域犧牲了差異化，但鎖定了年輕的趕潮流人群這個細(xì)分市場競爭，通過韓寒等投資了品牌個性，但之前的請雷軍做代言人想嘗試精致生活人群是失誤的。

馬薩瑪索想通過品質(zhì)致勝，所以鎖定了高端人士細(xì)分市場，但由于目前網(wǎng)絡(luò)市場容量小而市場營銷成本高而沒有堅(jiān)持住，所以后來又失誤違反本身定位推出了中檔產(chǎn)品線。

麥考林沒有突出致勝賣點(diǎn)而質(zhì)量又不佳導(dǎo)致未來很艱難。再談?wù)勛誀I綜合的B2C們，他們都想學(xué)習(xí)亞馬遜的3招價值點(diǎn)（品類齊全、方便體驗(yàn)以及價格便宜）作為大平臺的戰(zhàn)略定位，所以雖然起點(diǎn)產(chǎn)品種類不一樣，但最后一定是殊途同歸，而目前階段，各有勝負(fù)。

易訊目標(biāo)直指京東，號稱價格更便宜，配送更快，希望獲勝，但目前劣勢是種類、SKU數(shù)量和地理覆蓋性都不如京東，所以不會從京東那里搶占很多客人，而且博弈論告訴我們，有騰訊撐腰的易訊這樣的行為到真的損害了京東這樣巨頭，京東緩口氣后一定會還擊配送速度和低價這兩點(diǎn)。

而蘇寧有大家電品類優(yōu)勢，線下94個倉庫建立了很多安裝、維修和配件供應(yīng)點(diǎn)可以提供更好的服務(wù)，但目前還較難找到其他定位優(yōu)勢，但我個人更看好蘇寧在這三者的勝出，因?yàn)樘K寧有其他兩個對手沒有的來自原來線下的品牌、采購、線下會員還有其他尚未開發(fā)出的資產(chǎn)資源優(yōu)勢，一旦傳統(tǒng)睡獅覺醒，這個力量是強(qiáng)大的，這也是為什么8月的蘇寧京東大戰(zhàn)，最后以蘇寧勝利告終，相信京東未來不會輕易發(fā)起對蘇寧的價格促銷，所以這三者間講定位，正品是多余的宣稱，因?yàn)槎际菑钠渌?yīng)商采購來的，正品不是競爭優(yōu)勢，正品是講給淘寶集市的顧客聽的，打動不了三個品牌目前的消費(fèi)者。

中國大部分電商應(yīng)該好好研究下藍(lán)海戰(zhàn)略，先一招制敵，亞馬遜是贏在競爭對手很難復(fù)制的用戶體驗(yàn)上，而且現(xiàn)在產(chǎn)品線更多投資在數(shù)字產(chǎn)品來拉升毛利率，所以1號店于剛董事長在互聯(lián)網(wǎng)大會上發(fā)言很少談低價，而是談用戶體驗(yàn)，這是有長遠(yuǎn)眼光的做法。

中小品牌要戰(zhàn)勝大品牌，有兩個戰(zhàn)略，一個靠先發(fā)，另一個就是與眾不同，大品牌怎么干，我就不怎么干，否則沒有機(jī)會贏！

第四篇：定位的4個核心點(diǎn)

企業(yè)經(jīng)過上面的定位分析，還需要看看自身品牌是否符合4個核心點(diǎn)：

1.消費(fèi)者心目中感知價值和實(shí)際價值一致？

比如麥考林說自己簡約，但消費(fèi)者去了他們門店，簡約變成了做工質(zhì)量不好的代名詞，感知和實(shí)際價值不一致，所以這也是門店模式失敗重要原因。

2.突出領(lǐng)導(dǎo)核心競爭優(yōu)勢，提供價值。

比如上面品牌說了幾個關(guān)鍵字定位，但沒有形成領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，這個社會就像100米比賽，沒有人記住第二名，當(dāng)你說了很多定位特點(diǎn)，但不是第一的話，等于白說。

所以定位就要選擇某個領(lǐng)域做第一，選不出，就有問題。沒有加多寶時候，王老吉說怕上火就夠了，有了加多寶，現(xiàn)在請大家關(guān)注最近加多寶的動作，其實(shí)都是重新定位，現(xiàn)在加多寶說涼茶的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這個就是爭第一的定位。

我們做企業(yè)，必須有一個價值是行業(yè)第一才保證勝利！大品牌要贏，有兩個戰(zhàn)略，一個是不讓對手先發(fā)，第二個是對手怎么干，我一定跟著你干，比你干得還厲害，所以京東是比蘇寧先發(fā)，所以今天有京東，所以價格站蘇寧一定響應(yīng)，所以騰訊用微信打敗米聊！

3.與眾不同，差異化特點(diǎn)。

這個是剛才案例中某些品牌的致命錯誤，說的都一樣，怎么讓人記住你？但差異化不是裸奔式差異化，必須是提供價值的，裂帛說的邊緣就是很好的，這些人不追求所謂的時尚，而是民族風(fēng)，網(wǎng)絡(luò)時代，目標(biāo)人群發(fā)生改變，現(xiàn)在目標(biāo)人群必須是小池塘中的大魚，到大池塘撈魚往往撈不到了，雖然魚多，但魚有不同種類，每個種類需求不一樣，你無法用一種定位來滿足所有種類需求。

大企業(yè)大品牌競爭領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，可以靠資本砸來建立能力和市場宣傳推廣，但中小企業(yè)只能靠精準(zhǔn)價值定位，努力找到一個價值點(diǎn)，爭取做到這個點(diǎn)的第一，這樣也有機(jī)會贏。中小品牌要戰(zhàn)勝大品牌，有兩個戰(zhàn)略，一個靠先發(fā)，另一個就是與眾不同，大品牌怎么干，我就不怎么干，否則沒有機(jī)會贏！

4.產(chǎn)品服務(wù)和消費(fèi)者情感聯(lián)系。

這條是互聯(lián)網(wǎng)時代對定位提出新的挑戰(zhàn)。情感，讓品牌出現(xiàn)一圈光暈，從而把消費(fèi)者吸引進(jìn)來，里斯特勞特定位流派更多是靠廣告?zhèn)鞑?，但網(wǎng)絡(luò)時代廣告影響力已經(jīng)落后于口碑營銷，網(wǎng)絡(luò)時代越來越難找到10年前我們說的USP獨(dú)特賣點(diǎn)，現(xiàn)在是CEP（customer exchange point）顧客接觸點(diǎn)營銷唱戲了。

消費(fèi)者買你東西，無非是你企業(yè)提供的理性價值、感性價值和承諾價值，但在目前中國電商市場，產(chǎn)品同質(zhì)化，服務(wù)奴隸化（拼命討好消費(fèi)者導(dǎo)致成本居高，如易訊一日三送），所以只有品牌體驗(yàn)才是未來核心競爭優(yōu)勢（以區(qū)別于價格、配送速度等相對競爭優(yōu)勢），所以你得和消費(fèi)者一直接觸、互動、建立關(guān)系而非只是交易。

想想馬斯洛的需求理論吧，只有真正從這些核心情感需求打動消費(fèi)者才能在網(wǎng)絡(luò)時代品牌脫穎而出。比如我經(jīng)常和我太太說少買點(diǎn)衣服，買好的衣服，但說了幾年沒有用，CEP讓我從營銷的源頭思考問題，她為什么買衣服，因?yàn)樗暮诵睦Щ笫潜容^年輕的網(wǎng)絡(luò)一族、生活平日比較枯燥、兩點(diǎn)一線狀態(tài)，沒有交際和朋友往來，所以不斷買衣服是為了獲得個性的釋放、開心，換衣服就是換心情，所以她一定會多買不同款式、顏色、品牌的衣服，不會去嘗試高端的但種類款式很少的衣服，只有企業(yè)應(yīng)該用互聯(lián)網(wǎng)時代的CEP思維，先去想消費(fèi)者為什么需要這個東西，然后才是為什么買你的東西，最后才是為什么今天要買，目前電商行業(yè)研究CEP的公司太少了，所以最后是大量廣告和打折促銷，根本上說是違反了商業(yè)的本質(zhì)。

定位能左右企業(yè)命運(yùn)，是源頭，淘寶上搞個促銷只是小戰(zhàn)術(shù)行為，不會改變企業(yè)命運(yùn)。

 

第五篇：定位評估

剛才闡述了那些電商服飾企業(yè)的定位失誤風(fēng)險(xiǎn)，我們可以再展望1-3年，1-3年后來看這些結(jié)論對不對，看一下下表：

1.麥考林：顧客最看重的品質(zhì)利益點(diǎn)沒有得到保證，導(dǎo)致感知和實(shí)際不一致。

2.馬薩瑪索：網(wǎng)絡(luò)高端定位因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)人群中高端人群市場還未成熟，導(dǎo)致目標(biāo)市場小，所以短期碰到瓶頸，轉(zhuǎn)向中端市場則喪失本身高端定位。

3.Justyle: 定位不太現(xiàn)實(shí)，全球領(lǐng)先沒有必要提出，筆者原來曾服務(wù)于路易威登集團(tuán)，一個全球領(lǐng)先的品牌是靠時間才能積累的。

4.裂帛：筆者覺得其定位很好，蘋果和哈雷摩托這樣的平臺本身功能上有很多缺點(diǎn)，你要么選擇，或者放棄！所以他們成功了！但一定要說風(fēng)險(xiǎn)的話，就是其目標(biāo)人群市場不夠大，如果是門店模式，但風(fēng)險(xiǎn)就更大，還好是網(wǎng)絡(luò)模式，可以找到很多小池塘，所以看好其發(fā)展成一個健康公司，但這個定位未來做到百億規(guī)模則不可能。

5.歐萊諾：定位不清晰簡單，也違反了定位要與眾不同原則，“自由、自然、隨性、快樂、舒適、自信，時尚，前衛(wèi)，簡約…”只能讓大家忘記你，其實(shí)1點(diǎn)，頂多3點(diǎn)價值宣稱就足夠了。

6.夢芭莎：我找不到合適的定位關(guān)鍵字，因?yàn)樗瑫r推出了很多品牌，很多品類，想賣給很多類別人群，從戰(zhàn)略上講，這是非常危險(xiǎn)的做法，因?yàn)椴粚Ｗ?。這里我對它的未來走勢不太看好。

而目前京東、易迅、蘇寧、1號店、亞馬遜中國等也需要在某個價值點(diǎn)做大與眾不同，否則消費(fèi)者還是按照慣性買，就是京東買3C ,1號店買食品飲料、亞馬遜中國買書，大品牌的競爭到最后一定不是品類、價格等因素，而是用戶體驗(yàn)之爭。

最后，我想告誡各位，競爭的定義是擴(kuò)大并長久保持對競爭對手的差別，競爭不只通過加法完成，而是通過減法進(jìn)行創(chuàng)新。

我們應(yīng)該尊重這樣行業(yè)中憤世嫉俗的人，其實(shí)他們是對現(xiàn)實(shí)失望、敢于創(chuàng)新的理想主意者。我也是其中一員，我不擔(dān)心自己是否每次都100%正確，如果我每次觀點(diǎn)是正確，那么我對這個世界就不會有貢獻(xiàn)，相反，我要對各種定位流派領(lǐng)域里找到最有趣的點(diǎn)，我相信每個流派都有可取之處，學(xué)術(shù)上容易陷入任何事情都有定論或者非A即B的思維中，如果每個人都只敢撰寫討論確定無疑事情，我們就缺少了發(fā)現(xiàn)新事情機(jī)會，所以任何換個角度看問題的挑戰(zhàn)思維是有價值的。

定位真是個技術(shù)活，涉及到目標(biāo)細(xì)分市場、關(guān)鍵成功要素、競爭分析、消費(fèi)者調(diào)研和企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析等各種戰(zhàn)略規(guī)劃技巧，定位能左右企業(yè)命運(yùn)，是源頭，淘寶上搞個促銷只是小戰(zhàn)術(shù)行為，不會改變企業(yè)命運(yùn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的未來在于精確定位、通過大數(shù)據(jù)對首先對顧客有個更好的了解以便科學(xué)決策、及時提高整體競爭能力。