京東永輝加入戰(zhàn)局 2家O2O新店將開對標(biāo)盒馬?
在一家券商的2017年度策略會上，永輝超市董秘張經(jīng)儀的小范圍交流紀(jì)要流出。信息顯示，2016年剩余時間內(nèi)，永輝超市打算和京東在北京開2家線上線下融合新業(yè)態(tài)店，采用盒馬鮮生模式。
張經(jīng)儀稱，線下的機會還有很多，但是必須從線上思維出發(fā)。“生鮮賺錢必須做大流量”。
加入競爭
永輝超市關(guān)注盒馬鮮生已經(jīng)很長時間了。曾有一次社會活動，永輝超市一位創(chuàng)始人與阿里巴巴集團(tuán)一位高管相遇，盡管這位高管與盒馬鮮生業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)聯(lián)，也表現(xiàn)出對盒馬鮮生話題的興趣缺乏。但仍阻擋不了永輝超市創(chuàng)始人的提問熱情。
市場則對京東、永輝超市線上線下深度融合抱有期望。當(dāng)基于門店發(fā)貨、深度融合線上線下的新業(yè)態(tài)——盒馬鮮生成功開出第一家門店，并成功做出線上訂單量規(guī)模時。
許多市場人士相信京東永輝超市會有“對標(biāo)”盒馬鮮生的舉措出臺。“這個應(yīng)該是遲早的事。”
所以，是時候?qū)?ldquo;京東系”來一波關(guān)注了。
基于此，3位國內(nèi)零售上市公司高管，嘗試評估、分析京東、永輝超市線上線下融合新業(yè)態(tài)的打法和成功可能性。這三位高管都擁有多年線上、線下從業(yè)經(jīng)歷。
一、關(guān)于京東、永輝的優(yōu)勢和成功可能性。
一位高管稱，線上線下融合重構(gòu)，永輝超市的生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)怯袃?yōu)勢的。生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)且獜钠讽椀乳_始從零建立的過程，比如，盒馬鮮生的生鮮供應(yīng)鏈就是從零開始做起。永輝超市和京東的合作直接就有了本地化的生鮮供應(yīng)鏈。因為有永輝在北京有門店，只要門店能開出來，他的供應(yīng)鏈就已經(jīng)是配套到當(dāng)?shù)亓恕?/p>
該高管表示，現(xiàn)在看，盒馬鮮生的優(yōu)勢一是會員。線上與支付寶、淘寶會員打通，利用線上的龐大會員數(shù)據(jù)和用戶基礎(chǔ)，形成流量優(yōu)勢。二是做特定區(qū)塊，比如通過線上線下融合方式，做門店周邊3-5公里覆蓋的用戶。
因此，京東的電商經(jīng)驗，其的注冊用戶、會員如果與新業(yè)態(tài)店打通，利用京東的技術(shù)和流量入口，加上永輝的供應(yīng)鏈，能產(chǎn)生價值?？偟膩砜?，兩個加起來合作做這個事情是可行的。
“比如，在特定的區(qū)塊里，在門店輻射的三到五公里的商圈里，有沒有流量的分配，是京東永輝需要去思考的一個問題，可能他們已經(jīng)想好了。這個整合也會很快，看他們的決心，決心大就快。”
“這種基于門店發(fā)貨，線上線下深度融合的店，想要短期盈利，也是蠻辛苦的，這里面是長期的大投入。產(chǎn)出、盈利也不是一朝一夕的，是個長周期。因此，有沒有肚量去做個事，誰來主導(dǎo)做這樣的投資很關(guān)鍵。怎么去分配，包括怎么分擔(dān)虧損。”
二、經(jīng)營權(quán)誰掌控更好？
所有受訪高管都認(rèn)為，京東、永輝O2O新業(yè)態(tài)店的探索，如果要成功，京東的作用很關(guān)鍵。有高管甚至認(rèn)為，合作成功與否，關(guān)鍵看誰說了算。如果京東占主導(dǎo)，成功可能性大一點。
給出的原因一是，京東的自營線上思維，相對傳統(tǒng)實體零售更有優(yōu)勢。
二是，京東的技術(shù)、流量基礎(chǔ)。
雙方要實現(xiàn)1+1大于2，“杜絕”各自打小算盤，在業(yè)務(wù)股權(quán)架構(gòu)上，要有很好的設(shè)計。
一位高管稱，若按京東投資永輝的股權(quán)結(jié)構(gòu)比例來發(fā)展新業(yè)務(wù)，即永輝占新業(yè)務(wù)股權(quán)比重90%，京東占10%，將不利于京東投入資源，會存在各自考慮自己利益的情況，難以形成合力。
“要京東給技術(shù)給流量，京東為什么會愿意，京東肯定會考慮投入產(chǎn)出比。”
發(fā)展新業(yè)態(tài)店被認(rèn)為更好的方式是，雙方共同成立一家新公司做，京東發(fā)揮更關(guān)鍵性的作用。
三、用誰的“倉”？
在“倉”的問題上，京東和永輝看起來都很強。
京東的倉配物流優(yōu)勢明顯。永輝的生鮮供應(yīng)鏈運營能力有口皆碑。
但有高管稱，永輝可能會自己去做新業(yè)態(tài)店的供應(yīng)鏈，不太可能利用京東的倉。
“京東的倉本來是做標(biāo)品的，分布在郊外。雖然京東近期也在架構(gòu)自己的生鮮倉，但是不是能夠覆蓋市場，這個東西很難講。我認(rèn)為門店應(yīng)該去建設(shè)自己的物流、供應(yīng)鏈、倉配體系。同時，生鮮主要是本地化的供應(yīng)鏈，不太可能從南京運蔬菜到北京來賣，永輝在北京已經(jīng)開出了門店，架構(gòu)了本地化的供應(yīng)鏈。”
想象空間
總體來看，京東與永輝超市開啟“線上線下融合戰(zhàn)略”是有價值的。
因為，以盒馬鮮生為代表的基于門店發(fā)貨，打通、重構(gòu)線上線下資源的運營模式，已經(jīng)展現(xiàn)良好的市場前景。
比如，盒馬鮮生上海首店基于門店發(fā)貨的線上訂單量，已超過線下。在盒馬鮮生首店3公里范圍內(nèi)，其生鮮訂單量超過了淘寶、天貓等所有電商平臺在該區(qū)域內(nèi)的生鮮訂單量。放大了門店的倉配價值。
其次，盒馬也重構(gòu)了線下門店經(jīng)營，引入餐飲、電子支付、科技等元素，為線下門店帶來體驗、數(shù)據(jù)、聚流價值。
這些意味著一個巨大市場開拓空間。
過去，當(dāng)一塊線下區(qū)域市場，有一家成熟運營的大賣場門店時，3公里范圍內(nèi)，其他競爭者是很再難進(jìn)入的。
因為，先進(jìn)入者的先發(fā)優(yōu)勢明顯，一是所簽物業(yè)租賃合約的租金成本很低。二是，占據(jù)了最好的位置。三是，多年經(jīng)營能培育消費習(xí)慣。
運營水平差不多的競爭者多年后的意圖進(jìn)入，實際很難。首先，大賣場1萬-2萬平米經(jīng)營體量的物業(yè)難以尋覓。其次，當(dāng)下的物業(yè)租金成本已非多年前量級。大部分情況下，競爭者只能避開這家大賣場，在幾公里范圍外再覓新址開店。
盒馬鮮生這種O2O業(yè)態(tài)出現(xiàn)后，將可能打破這種“游戲方式”。會有幾種新玩法。
一是敢于在成熟大賣場門店周邊1公里范圍內(nèi)開店。
盒馬鮮生首店經(jīng)營體量只有幾千平米，傳統(tǒng)大賣場門店經(jīng)營體量在1-2萬平方米。體量上的差異，意味著選址難度、物業(yè)租金成本、人力成本的巨大差異。幾千平米門店的綜合成本要低很多，也相對更容易尋覓。
由于類似盒馬鮮生這樣的業(yè)態(tài)，不止線下門店一塊，還有線上業(yè)務(wù)。其首店線上訂單量成功做出了規(guī)模，每日訂單量超過4000單。通過線下的聚流效應(yīng)和訂單量，加上線上訂單增量，單位面積的經(jīng)營場所實際能創(chuàng)造相比過去更大的訂單價值。
這就是通過線上線下融合創(chuàng)造的成本端價值。只要幾千平米營業(yè)場所，就可能實現(xiàn)過萬平米傳統(tǒng)大賣場的訂單量。這一價值使其敢于在成熟大賣場門店周邊1公里范圍內(nèi)開新店。打破過去所謂的“大樹底下不長草”的定律。
二是，可以對現(xiàn)有實體店“輸出”模式，比如大賣場可以把生鮮、快銷品區(qū)域重構(gòu)，專門辟出一塊區(qū)域做線上線下融合運營，并引入自動化物流分揀配送設(shè)備等。
通過對傳統(tǒng)線下店體系的改造、深度商品運營打通。線下門店進(jìn)而能憑借線上渠道、線下體驗價值贏回年輕顧客，做好區(qū)域內(nèi)市場的滲透率。
