電商庫存控制：KPI和安全存量為手段永遠(yuǎn)不夠
為了增減庫存的問題，這已經(jīng)不知道是一個月里開的第幾個會了。
一如既往的爭吵、沒有結(jié)果。爭吵的焦點(diǎn)，就是庫存到底應(yīng)該增加，還是減少。以往，當(dāng)銷售部要求增加庫存的時候，公司就增加庫存；當(dāng)生產(chǎn)部要求減少庫存的時候，公司就減少庫存。而作為老板的李威，一直沒有想好，公司的庫存應(yīng)該定在一個什么樣的比例才算合適？
李威是天山音響公司的創(chuàng)始人之一，也是公司總經(jīng)理。經(jīng)過二十年發(fā)展，從一家小企業(yè)成為國內(nèi)知名音響企業(yè)，其中最重要的因素，在于公司從外部企業(yè)引進(jìn)了一批研發(fā)、營銷、生產(chǎn)方面的精英人物。營銷副總張?jiān)骑w和生產(chǎn)副總唐沖就是其中的佼佼者——可以這么說，公司在三年內(nèi)營業(yè)額翻了兩番，如果沒有張、唐二人，是不可能完成的。
可是在庫存問題上，兩個人的矛盾，也是不可調(diào)和的。
一、兩邊都有理
正所謂“屁股指揮腦袋”，張?jiān)骑w負(fù)責(zé)銷售部門，當(dāng)然是希望擴(kuò)大庫存，無論客戶要什么貨，都能馬上交貨，無形中就比競爭對手多了競爭優(yōu)勢；而唐沖負(fù)責(zé)生產(chǎn)部門，必然關(guān)注庫存量的增加，他多年來一直堅(jiān)持“零庫存”生產(chǎn)理念，和銷售部沖突強(qiáng)烈，簡直沒有可以調(diào)和的余地。時間一長，矛盾越來越突出。
李威自己也很苦惱，這么多年過來了，還真沒想過庫存要不要控制，控制到多少量的問題。但問題擺到桌面來了，肯定是要做出決策的。面對張、唐這樣的強(qiáng)勢人物，打“馬虎眼”、“和稀泥”必定會寒了二人的心。
其實(shí)，唐沖早就向李威訴過苦了。
“現(xiàn)在公司每月增加幾百萬的庫存，我看著心急啊。”唐沖訴苦道，“張總想增加公司銷售額的心情我能理解，可真的要增加庫存才能解決問題嗎？原來公司的交期是要25天，經(jīng)過這兩年工藝改進(jìn)，引進(jìn)了兩條新設(shè)備線，如果不是特別大的訂單，我們交期從來不會大于20天的，這已經(jīng)是在同行業(yè)里的最高水平了。我相信這一點(diǎn)，在與其他同行競爭的時候，就已經(jīng)是最大的競爭優(yōu)勢了。”唐沖又說，“像豐田、聯(lián)想、戴爾、海爾等大公司，他們都已經(jīng)做到了零庫存。我們公司相對較小，零庫存目前還做不到，但減少庫存、增加現(xiàn)金流通速度，還是能做到的。”
唐沖所說，正與李威前不久在一次總裁培訓(xùn)班上聽到的生產(chǎn)指導(dǎo)思想不謀而合，而且他覺得也頗有道理。的確，現(xiàn)在公司的庫存數(shù)量也太大了，幾乎是前三年的幾倍了。
要不，跟張?jiān)骑w商量一下，把庫存降下來？
正思考著，會議室門響了，李威一聽，就知道張?jiān)骑w來了。
他當(dāng)然是沖庫存的事來的，李威讓他開門見山。
“唐總的謹(jǐn)慎態(tài)度肯定是好的，也是為了公司著想，為了降低公司風(fēng)險，這點(diǎn)我很贊同。”張?jiān)骑w的態(tài)度還是不錯，“不過，唐總一直是負(fù)責(zé)生產(chǎn)方面，他對銷售這一塊不太了解啊。”
“怎么說？”李威有點(diǎn)好奇了。
“其實(shí)我要求公司增加的庫存，根本就不存在著什么風(fēng)險！”張?jiān)骑w說，“難道您沒注意到，增加的庫存其實(shí)主要是六七個品種，而我們銷售部門做過市場調(diào)研，這幾個品種目前是供不應(yīng)求的，所以根本就不存在會成為死庫存的可能性啊。”
李威問了句：“唐總也說了，自從公司提高了生產(chǎn)工藝，我們絕對可以在20天內(nèi)交貨。他看了同行幾個大公司的交期時間，一般來說都要25天以上。也就是說，基本上不存在因?yàn)闆]有庫存而影響銷售的情況。”
張?jiān)骑w的臉一下子苦了起來：“唐總對市場情況不了解啊，因?yàn)闆]有庫存而影響銷售的情況，他根本就不知道。我們銷售員已經(jīng)反映過很多次了，現(xiàn)在很多室外表演的，對交期要求一般是一個星期以內(nèi)，人家一聽要20天，根本就不理了，直接向別的有存貨的廠家訂貨。這個虧我們可是吃得多了！”
“不過我的們庫存也的確不少，現(xiàn)在的庫存是三年前的幾倍了。”李威提出自己的疑問。
“李總，話可不能這么算。”張?jiān)骑w說，“沒有這么多庫存，銷售額是怎么做上來的？這些庫存都是暢銷貨，都是能直接變成錢的。只要查一下我們的庫存周轉(zhuǎn)率就可以看到，雖然庫存增加了，但庫存周轉(zhuǎn)率也提高了，這就說明，這些庫存是能創(chuàng)造效益的?，F(xiàn)在的市場競爭太激烈了，不進(jìn)則退，我們必須牢牢地占領(lǐng)住市場，把其他競爭對手?jǐn)D出去，才能在這個行業(yè)里占有一席之地！”
“嗯。你說的也有道理。我再想想吧。”李威的腦子又混沌了，他不想在這種混沌狀態(tài)下做出決策。
二、從財務(wù)和考核的角度來考慮
李威想了一會兒，決定去找一個重要的人。他馬上站起身來，向著財務(wù)部走去。
財務(wù)部一直是由向天業(yè)當(dāng)家，做過幾家外企的財務(wù)總監(jiān)。在他的操持下，財務(wù)部這幾年的工作一直有聲有色，財務(wù)分析、財務(wù)報告一直做得很好，在很多重大決策上，他能提供很多中立的意見。
轉(zhuǎn)眼間，李威就坐在了向天業(yè)的辦公桌前。
“其實(shí)他們雙方都有道理，不能說誰對誰錯。不過，李總，你有沒有注意到一個問題？”向天業(yè)說。
“什么問題？”李威想不出自己忽略了什么。
“考核問題。”向天業(yè)說，“其實(shí)兩人是沒有直接沖突的，增加庫存對唐總來說還有個好處，就是避免銷售部的人老是跟在他屁股后面催貨。但是，我們在年初設(shè)計(jì)考核方案的時候，就直接制造矛盾了：我們要考核唐總的庫存周轉(zhuǎn)率。”
“考核庫存周轉(zhuǎn)率怎么了？”李威還是沒聽明白，“庫存周轉(zhuǎn)率不是在一直上升嗎？”
“關(guān)鍵是我們年初給唐總的考核指標(biāo)有點(diǎn)高了，而且，這個考核權(quán)重占了20%！如果完不成，對唐總年終獎的影響太大了。”向天業(yè)分析道，“如果還是按照前年的庫存情況，以唐總的能力，他還是能完成這個考核指標(biāo)的。但自從去年底以來，張總強(qiáng)力要求增加庫存，這就給了唐總很大的壓力了。我看了一下前幾個月的財務(wù)指標(biāo)，再這樣下去，唐總幾個跟庫存有關(guān)的指標(biāo)都不一定能夠完成。”
李威恍然大悟，“我回頭就跟人力資源部那邊商量一下，動態(tài)調(diào)整庫存周轉(zhuǎn)率考核，那不就成了？”
“對于唐總那邊的問題是可以解決了，張總不是一直信誓旦旦說消化這個庫存沒問題嗎？我們可以直接把這個庫存指標(biāo)也作為張總的考核指標(biāo)。”向天業(yè)說。
“有道理。”李威笑了起來，“那問題就解決了？”他頓時感到一身輕松。
“沒這么簡單。”向天業(yè)又說，“張總跟唐總的沖突問題是解決了，但庫存問題本身并沒有解決。我們還是要定一個庫存指標(biāo)出來，把公司的庫存控制在一個合理的量上。”
“你認(rèn)為我們的庫存應(yīng)該如何控制呢？”李威問道，他知道向天業(yè)必有答案。
“如果從財務(wù)角度來看，我建議我們擁有一個穩(wěn)健的財務(wù)體系。”向天業(yè)打開電腦上一個圖表，展示給李威：“李總您看，我們的庫存增加，銷售額增加，這是事實(shí)。但我們要看到，庫存的增加速度比銷售的增加速度快多了，這些庫存放著都是錢哪，公司現(xiàn)金流已經(jīng)受到極大的影響。再說，這些型號的音響現(xiàn)在是受歡迎，但音響器材功能及外觀的更新?lián)Q代速度也很快。從這個角度來考慮，如果我們的存貨不流行了，直接就是一堆廢鐵，打折出售也未必會有人要！我們只能算是中型企業(yè)，這個風(fēng)險承擔(dān)不起的。”
李威一下子又沉默了?，F(xiàn)在看來，庫存增加的現(xiàn)象必須得到改變，問題是，具體要怎么操作呢？
三、什么是安全庫存
李威決定把這個問題交給一位專家來解決。
兩個小時后，李威出現(xiàn)在一家咖啡館內(nèi)，坐他對面的，是有名的咨詢專家鄭通。
兩年前，鄭通帶隊(duì)為天山音響做戰(zhàn)略咨詢，幫助公司取得很大的發(fā)展，兩家合作一直非常愉快。
此刻，鄭通正仔細(xì)看著李威帶過來的銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)等報表。鄭通把所有的報表看了三四次，抬起頭來很堅(jiān)定的說：“這個庫存還是得減，這樣才能降低風(fēng)險，提高效益。”
“那你還是贊同生產(chǎn)部唐總的意見了？”李威問道。
“也不全是。”鄭通搖了搖頭，“減庫存要得法。像唐總那樣一味追求低庫存，在你們這個行業(yè)，的確會給銷售帶來很大壓力。”
“愿聞其詳！”李威知道鄭通不是一個和稀泥的人，他的意見，必定不是唐、張二人意見的折衷，往往視野更開闊。
“從報表上來說，有短期、長期兩種策略。”鄭通分析道，“從短期來看，倉庫里現(xiàn)在還有好幾百萬積壓兩年以上的庫存，馬上清掉，要么低價出售，低于成本也無所謂；要么拆了重新組裝新款的音響。這樣做，從賬面上看是虧了，但實(shí)際上是賺了。”
李威點(diǎn)點(diǎn)頭。這個道理一說他便能想明白，積壓的庫存，賬面上值不少錢，其實(shí)只是一堆死物，再過一兩年就只能賣廢鐵了。但如果現(xiàn)在痛下決心，把積壓庫存給清理掉，將其換成現(xiàn)金流通起來，對公司只有好處，沒有壞處。
“從長期來看，公司其實(shí)缺少一個有效的庫存管理模式，我簡要說一下安全庫存的問題吧。”
“首先，銷售部要做出一個可靠的市場需求預(yù)測。張總要求提高某類產(chǎn)品的庫存，不能他說多少便是多少，他得拿出數(shù)據(jù)來。”
“其次，生產(chǎn)部必須對產(chǎn)品的種類和交期有充分的了解，這一點(diǎn)，唐總和張總必須建立一個有效的溝通機(jī)制，只有雙方溝通好，才能避免搞銷售的不關(guān)注生產(chǎn)狀況、管生產(chǎn)的不了解市場銷路。”
“再次，對張總、唐總提出的庫存結(jié)構(gòu)，財務(wù)要做財務(wù)分析，對持貨成本、缺貨成本進(jìn)行充分了解，做出合理的評價。如果確實(shí)持有成本過高的，那庫存便得削減。銷售提出庫存、生產(chǎn)補(bǔ)充數(shù)據(jù)、財務(wù)確認(rèn)庫存，這樣三方確定下來的，才是比較合理的安全庫存。到時候，公司的庫存要不要減，就一目了然了。”
“最后，研發(fā)部也要參與進(jìn)來。在每推出一個新產(chǎn)品之前，必須把之前的產(chǎn)品尤其是性能相近產(chǎn)品的庫存給降下來，這樣才不會造成沖擊，不會產(chǎn)生商品積壓或降價方面的損失。”
鄭通又對每一個要點(diǎn)解釋了一番，說了一個小時，李威終于能放下心中的那塊大石頭了。他端起手上的咖啡，喝了一大口，說：“這是我喝過的有史以來最好喝的咖啡了！”
【商屆評論 劉 登 編輯】
007老郭點(diǎn)評：
電商庫存控制：KPI和安全存量為手段永遠(yuǎn)不夠
對于減不減庫存，考核KPI主導(dǎo)的只是責(zé)任范圍，以結(jié)果為導(dǎo)向，但庫存控制沒有結(jié)果，只有后果。而安全存量管理則只是控制庫存的一種手段。這兩個方法對傳統(tǒng)企業(yè)而言也許真的夠了，因?yàn)槠浯挚竦呐窟M(jìn)出模式。但對于以精細(xì)化的單個用戶為目標(biāo)的電商而言，永遠(yuǎn)不夠，也許絕非利器。真正的利器在于以日常數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的周轉(zhuǎn)率和動銷率。
商品周轉(zhuǎn)率= （月度售出商品的成本 / 月度平均庫存總值）*100%商品
周轉(zhuǎn)天數(shù)=360*周轉(zhuǎn)率
商品周轉(zhuǎn)次數(shù)=360/周轉(zhuǎn)天數(shù)
商品動銷率=動銷品種數(shù) /倉庫總品種數(shù)*100%
商品周轉(zhuǎn)率越高，商品給公司帶來的利潤就越高。商品的動銷率越高，滯銷產(chǎn)品就越少。
一個關(guān)注商品價值變化，一個關(guān)注存放價值變化。
前段時間007也遇到以下兩方面的困惑：
1、訂單量并不怎的但覺得商品的存放面積永遠(yuǎn)不夠，貨架有效利用率｛=（貨架實(shí)際存量/貨架最大存量）×100%｝也一直不理想。
2、網(wǎng)站的經(jīng)營SKU（品項(xiàng)數(shù)）已經(jīng)琳瑯滿目了，用戶還是反映買不到商品或缺貨率{（=日缺貨單數(shù)/顧客日訂貨總單數(shù)）×100%}居高不下。
后來終于找到了商品周轉(zhuǎn)和動銷有效結(jié)合的辦法。目前很多電商企業(yè)還不知道周轉(zhuǎn)率代表商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)所帶來的供應(yīng)鏈效率，該效率決定資金流轉(zhuǎn)的價值。100元的商品一年周轉(zhuǎn)12次，價值就是1200元，周轉(zhuǎn)4次，那么該商品的價值就只有400元；動銷率代表商品的銷售狀態(tài)，該狀態(tài)不是決定銷售業(yè)績，而是決定銷售層面的價值。好賣的商品大家都能賣，把不好賣（滯銷）的商品賣好才是銷售人員能耐價值所在。
當(dāng)商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)能30天周轉(zhuǎn)一次，動銷率在85%--90%之間，那么我們的供應(yīng)鏈一定是健康的。反之商品存放的成本會越來越高，倉儲面積需求會越來越大。
所以電商企業(yè)倉庫多少萬平多少千平其實(shí)對企業(yè)而言并沒有任何值得放在嘴里炫耀的資本。真正值得炫耀的只有兩個數(shù)據(jù)：周轉(zhuǎn)天數(shù)和動銷率在什么水平，其他一切皆為隔夜的響屁，爽爽而已。
尤其動銷率不但對減不減庫存至關(guān)重要，更至關(guān)體現(xiàn)電商供應(yīng)鏈管制的水平。
一、我們控制動銷率的目的在于：
1、區(qū)分出暢銷 平銷 滯銷SKU的占比。以此數(shù)據(jù)為依據(jù)，倉庫季度更新SKU排位。打包區(qū)附近存放的一定只是暢銷品類。倉庫遠(yuǎn)角存放的一定永遠(yuǎn)是滯銷品類。
2、有助于實(shí)施公司品類管理戰(zhàn)略。此數(shù)據(jù)+ABC價值分析法讓我們采購和運(yùn)營售知道：哪些品類該加大力度購入，哪些品類得謹(jǐn)慎采購。哪些品類適合做低價促銷，哪些品類該非高價不賣。
3、通過SKU的分析與調(diào)整，提高倉庫的坪效、米效、品效。
二、控制SKU的動銷率步驟：
1、按照商品小分類制訂SKU動銷情況分析表。操作手法：在系統(tǒng)報表中找到需要分析的時間段最后一天的SKU總數(shù)和動銷SKU數(shù)分別填寫在分析表中。
2、進(jìn)行數(shù)據(jù)的的分析：動銷率的計(jì)算公式：動銷率=動銷SKU/實(shí)際SKU X 100%。
動銷SKU———在界定期間的有銷售記錄的單品數(shù)量。
實(shí)際SKU———在界定期間期末的實(shí)際庫存單品數(shù)，不包括已經(jīng)是零庫存的商品，但是包括負(fù)庫存的商品。
三、動銷率的理解誤區(qū)：
1、動銷率越高越好。當(dāng)我們的動銷率高于90%時，意味著我們90%的商品都是暢銷款。但其實(shí)這卻只是表面繁榮而已，緊接著問題就會出現(xiàn)：運(yùn)營該主推哪些商品，該讓哪些暢銷商品更加暢銷，該打造哪些商品為爆款......最要考量的是你的供應(yīng)鏈節(jié)奏行不行？因?yàn)樵谥袊闹圃飙h(huán)境和運(yùn)輸環(huán)境下，做到零庫存和準(zhǔn)時制JIT對大眾電商企業(yè)而言，未來10年都僅僅只是一個夢想而已。
2、 動銷率等于100%就是正常，動銷率小于100%就是滯銷商品惹得禍。
3、 僅僅被百分比所迷惑，只看數(shù)據(jù)的表面，不透過表面找到問題的實(shí)質(zhì)。商品的暢銷、平銷、滯銷，躺著睡覺有時絕對不僅僅是市場時尚需求問題，也不僅僅是商品質(zhì)量問題，過季問題，構(gòu)造問題。有可能是銷售策略問題，有可能是拍照問題，有可能是文字編輯問題，也有可能是銷售推廣力度問題等等。這種誤導(dǎo)案例數(shù)不勝數(shù)。
四、動銷率超過100%產(chǎn)生的原因和解決辦法：
產(chǎn)生原因：虛庫太多或者商品出現(xiàn)停進(jìn)停銷。
解決辦法：
1、倉庫缺貨信息及時傳遞給采購，客服。采購及時反饋補(bǔ)貨期限或者能否補(bǔ)到貨；客服與用戶溝通和權(quán)衡拆單或者等待期限。不可思議：目前有的電商的后他系統(tǒng)竟然沒有拆單的功能。
2、 深層次的思考和布局：銷售渠道庫存分布和定價的合理性。官網(wǎng)多少庫存，淘寶，拍拍、京東、當(dāng)當(dāng)又該多少庫存價格多高合適。
3、 淘寶不好銷售的商品不等于京東就一定不好銷售，官網(wǎng)不好銷售的商品并不代表1號店就不好銷售，我們首先應(yīng)該找到銷售不佳的原因、商品的款式不流行、同質(zhì)商品太多等。真正做到數(shù)據(jù)比拍腦重要；
4、 追求精益化，舍得砍品類。大而全不是所有團(tuán)隊(duì)都能玩得轉(zhuǎn)的。砍款注意：當(dāng)動銷SKU<當(dāng)前庫存SKU+淘汰的品項(xiàng)數(shù)：說明動銷商品被淘汰，而不動銷商品沒有被淘汰。當(dāng)動銷SKU>當(dāng)前庫存SKU+淘汰的品項(xiàng)數(shù)：說明該種類商品應(yīng)該淘汰。當(dāng)動銷SKU=當(dāng)前庫存SKU+淘汰的品項(xiàng)數(shù)：說明該分類商品不但不可以淘汰商品，還需要引進(jìn)商品品項(xiàng)數(shù)。
5、 確保系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。目前電商物流已經(jīng)找到日盤存的方法了。分責(zé)任區(qū)域?qū)θ談愉N商品盤點(diǎn)下班前30分鐘就可搞定。
五、動銷率低于100%產(chǎn)生的原因和解決辦法：
產(chǎn)生原因：存在滯銷商品。商品同質(zhì)化嚴(yán)重，商品結(jié)構(gòu)有問題，采購買手太水，定價盲目。
解決辦法：
1、 加強(qiáng)商圈內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)調(diào)查，謹(jǐn)慎引進(jìn)該類商品的新品（謹(jǐn)慎做到：充分進(jìn)行市調(diào)，充分分析，根據(jù)消費(fèi)者的需求適度謹(jǐn)慎引進(jìn)新品。）
2、更換不動銷商品貨架陳列位置；加大不動銷商品的促銷力度；改變不動銷商品的營銷策略。我們在處理動銷率低于100%的商品時必須謹(jǐn)慎，應(yīng)注意先找到商品不動銷的原因：一是商品是否是結(jié)構(gòu)性、季節(jié)性商品；二是要檢查商品的性價格比（價格是否高于消費(fèi)者的心理價位、是否高于競爭對手、是否高于同類商品）；三是該類商品的同質(zhì)商品是否過多；四是商品的促銷活動情況等等因素。切記：商品不動銷大部分并不是商品本身的錯，而是我們?nèi)说腻e，是我們沒有重視它的存在。
六、動銷率等于100%時注意：
不能被“百分百”的表面現(xiàn)象迷惑，我們應(yīng)該透過數(shù)據(jù)的表面看到看到內(nèi)在的實(shí)質(zhì)，千萬不要以為該類商品品項(xiàng)數(shù)結(jié)構(gòu)比較合理，在確定是否合理的前提必須要經(jīng)過以上異常原因的排除及改善后方可確定分類商品單品結(jié)構(gòu)的合理性，同時還要加強(qiáng)民意市調(diào)，挖掘消費(fèi)潛力，適度引進(jìn)新品。還應(yīng)該加以重視：一是該分類商品的新品引進(jìn)；二是該小分類商品的促銷；三是如何提升新品的銷量，培養(yǎng)更多的A類商品。
