嫁接分銷商，品牌全渠道運(yùn)營(yíng)之路探索

“物競(jìng)天擇，適者生存”是自然界永久不變的生存法則。“渠道為王”傳統(tǒng)模式如此，電子商務(wù)模式亦如此。當(dāng)電商平臺(tái)流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)塵埃落定，電子商務(wù)市場(chǎng)格局初步形成；當(dāng)全網(wǎng)分銷不再是概念，品牌商分銷體系構(gòu)建漸成趨勢(shì)；當(dāng)BC貫通成為主流，店鋪運(yùn)營(yíng)模式全面升級(jí)為品牌加渠道網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)模式，中國(guó)電子商務(wù)正式步入無(wú)處不分銷的全渠道運(yùn)營(yíng)時(shí)代。

傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)初期，為減少風(fēng)險(xiǎn)，多采用單點(diǎn)突破的方式，即在第三方平臺(tái)（天貓為主）開(kāi)設(shè)官方旗艦店啟動(dòng)電商化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。然而，隨著傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)速度的加劇，平臺(tái)上聚集的優(yōu)勢(shì)品牌越來(lái)越多，品牌商之間資源、流量、口碑等方面的競(jìng)爭(zhēng)白熱化程度升溫，無(wú)論是從主動(dòng)強(qiáng)化品牌競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)看，還是從被動(dòng)維護(hù)品牌形象的角度來(lái)說(shuō)，全渠道運(yùn)營(yíng)都是品牌電商化轉(zhuǎn)型向縱深發(fā)展的必然選擇。

1.實(shí)施全渠道運(yùn)營(yíng)的必要性及價(jià)值所在

1.1. 全渠道運(yùn)營(yíng)是突破單店運(yùn)營(yíng)模式發(fā)展瓶頸，提高品牌發(fā)展天花板的必然要求；

單就運(yùn)作層面而言，單店鋪觸網(wǎng)運(yùn)作流程比較簡(jiǎn)單，業(yè)績(jī)提升的方式也比較直接。一般而言，只要有足夠的促銷力度便可迅速提升銷售業(yè)績(jī)，但隨著品牌電商化轉(zhuǎn)型程度的加深，單店鋪、少店鋪甚至單渠道運(yùn)營(yíng)模式的弊端日益凸顯。艾瑞電商認(rèn)為，一方面，碎片化時(shí)代流量被分散，單店鋪的用戶覆蓋能力銳減，銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的可持續(xù)性較弱，甚至面臨業(yè)績(jī)回落的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，單店鋪商品展示能力有限，消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)受到嚴(yán)重影響。盡管電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)虛擬貨架具有無(wú)限延展性，但用戶流量在頁(yè)面之間及同一頁(yè)面上的不同位置之間的分布呈現(xiàn)出明顯的不均衡性，而流量聚集頁(yè)面所能展現(xiàn)的商品數(shù)量畢竟是相對(duì)有限的，因此隨著店鋪商品SKU數(shù)目的持續(xù)遞增，將會(huì)有越來(lái)越多的商品無(wú)緣進(jìn)入消費(fèi)者的眼簾。消費(fèi)者如果不能快速便捷地在店鋪中找到中意的產(chǎn)品便會(huì)失去耐心，最終用戶體驗(yàn)的不足將導(dǎo)致老用戶流失和新用戶獲取受阻，企業(yè)所花費(fèi)的引流成本亦不能得到有效分擔(dān)，經(jīng)營(yíng)成本攀升。

反觀全渠道運(yùn)營(yíng)模式，由于其運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性和對(duì)企業(yè)電商運(yùn)營(yíng)能力的要求更高，因此剛開(kāi)始銷售曲線的增長(zhǎng)比較緩慢，但其增長(zhǎng)確是平滑而穩(wěn)定的。資源的稀缺性導(dǎo)致電商平臺(tái)資源分配的不均衡性，品牌商只有做到在平臺(tái)細(xì)分類目甚至整個(gè)平臺(tái)上名列前茅，才能避免被淹沒(méi)在數(shù)以萬(wàn)計(jì)的品牌海洋中。艾瑞電商認(rèn)為，規(guī)模效應(yīng)是品牌“搏出位”的最佳途徑之一，單店鋪運(yùn)營(yíng)很難形成規(guī)模效應(yīng)，全渠道運(yùn)營(yíng)則能夠幫助品牌突破單店鋪增長(zhǎng)瓶頸，提升規(guī)模增長(zhǎng)的天花板高度。

1.2. 全渠道運(yùn)營(yíng)模式打破品牌對(duì)單一渠道過(guò)度依賴的格局，渠道綜合風(fēng)險(xiǎn)得以降低；

隨著電商化這一全新模式的介入，零售市場(chǎng)的游戲規(guī)則已經(jīng)被重新定義。消費(fèi)需求和購(gòu)物渠道的多樣化要求品牌商與用戶之間的溝通和購(gòu)買界面向更加多元化、立體化的方向發(fā)展。艾瑞電商認(rèn)為，所謂“雞蛋不能放在一個(gè)籃子里”，對(duì)單一渠道（店鋪）的過(guò)分依賴，往往使品牌陷入非常不利的被動(dòng)局面。因此，若要及時(shí)、全面、精準(zhǔn)洞察消費(fèi)者需求及市場(chǎng)動(dòng)向，必須依托于全渠道運(yùn)營(yíng)模式，扁平化渠道，樹(shù)立全局意識(shí)，化解單店鋪運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，降低邊際成本，發(fā)揮渠道組合拳效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)品牌全渠道競(jìng)爭(zhēng)力提升。

1.3. 全渠道運(yùn)營(yíng)是拓展品牌輻射范圍、實(shí)現(xiàn)品牌彎道超車的助推劑；

傳統(tǒng)模式下，品牌在消費(fèi)者心目中的影響力往往受到其渠道固有屬性的諸多限制。而電子商務(wù)最大的優(yōu)勢(shì)就是超越了時(shí)間和空間的限制性，成為品牌與消費(fèi)者溝通的新媒介。艾瑞電商認(rèn)為全渠道鋪設(shè)零售終端，長(zhǎng)尾效應(yīng)強(qiáng)，并且互聯(lián)網(wǎng)人群和傳統(tǒng)人群并非完全交叉，成為品牌獲取新客戶群的重要契機(jī)。

從某種意義上講，電子商務(wù)是一個(gè)全新的市場(chǎng)，這也為一些傳統(tǒng)品牌突破線下行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)彎道超車創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。博洋家紡電子商務(wù)渠道總監(jiān)陸志強(qiáng)在訪談中提到：線上線下品牌影響力的延伸是相互的。依托全渠道運(yùn)營(yíng)模式，博洋家紡得以在線上迅速打開(kāi)局面，線上品牌規(guī)模躍居類目首位。同時(shí)，線上的不凡表現(xiàn)也從側(cè)面帶動(dòng)了品牌線下銷售的爆發(fā)，形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

1.4. 全渠道運(yùn)營(yíng)是品牌商肅清網(wǎng)絡(luò)渠道，維持渠道秩序，維護(hù)品牌形象的客觀要求。

早在品牌商正式觸網(wǎng)之前，通過(guò)各種非正規(guī)渠道流竄到網(wǎng)絡(luò)上的品牌商品銷售早已是熱鬧非凡。然而，整個(gè)市場(chǎng)由于缺乏嚴(yán)格的統(tǒng)一管控而魚龍混雜，諸如價(jià)格體系混亂，水貨假貨層出不窮等等，擾亂了產(chǎn)品生命周期，給品牌形象和用戶口碑造成了嚴(yán)重的傷害，令品牌商防不勝防。

為了維持品牌溢價(jià)能力和重新塑造品牌網(wǎng)絡(luò)渠道的良好形象，品牌商不得不主動(dòng)承擔(dān)起肅清網(wǎng)絡(luò)渠道、構(gòu)建渠道管理秩序的職責(zé)，同時(shí)各大電商平臺(tái)也在積極出臺(tái)一系列政策，將網(wǎng)絡(luò)渠道管控權(quán)交還給品牌商，還電子商務(wù)一片凈土。

2.全渠道運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿品牌既有成果分享

盤點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)渠道結(jié)構(gòu)，艾瑞電商欣喜的發(fā)現(xiàn)品牌商在分銷體系構(gòu)建這一領(lǐng)域正漸入佳境。

以買手制著稱的中國(guó)知名互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌韓都衣舍可謂是全渠道運(yùn)營(yíng)的典范。截止到2012年11月份，韓都衣舍正規(guī)體系分銷商數(shù)量近千家，以淘寶集市代銷為主力，月成交額5萬(wàn)以上的授權(quán)C店分銷商占比約5%，2012年韓都衣舍全網(wǎng)全渠道運(yùn)營(yíng)銷售總額預(yù)計(jì)為7億元，11.11當(dāng)天的銷售額更是創(chuàng)下了近億元的新高。

除互聯(lián)網(wǎng)品牌外，傳統(tǒng)品牌中也不乏全渠道運(yùn)營(yíng)新貴。

作為傳統(tǒng)企業(yè)全網(wǎng)布局的先行者，與時(shí)俱進(jìn)的政策導(dǎo)向使得蘇泊爾嘗到了行業(yè)紅利。蘇泊爾分銷體系主要分為兩大塊：（1）B2C電商平臺(tái)，主要包括京東、易迅、蘇寧易購(gòu)、一號(hào)店、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等；（2）開(kāi)放平臺(tái)，主要是天貓、淘寶集市、QQ商城。截至目前，其天貓平臺(tái)共有１家旗艦店，７家專賣店及50多家專營(yíng)店；集市端分銷商數(shù)不勝數(shù)，但授權(quán)分銷商僅6家。另外，2012年蘇泊爾依托一家托管服務(wù)商幫助其成功管控起200家集市分銷店鋪，預(yù)計(jì)2013年該托管商的分銷商管控?cái)?shù)量將擴(kuò)大至400家。

海信電器自2011年試水淘寶集市自營(yíng)以來(lái)，已成功構(gòu)建起一套覆蓋全網(wǎng)絡(luò)的分銷體系。淘內(nèi)包括１家天貓旗艦店、７家天貓專營(yíng)店和45家集市專營(yíng)店；淘外包括自建B2C海信商城及京東商城、蘇寧易購(gòu)、卓越亞馬遜、易迅等電商B2C。淘內(nèi)52個(gè)分銷終端中，月成交額20萬(wàn)以上的活躍商家約占40%；2012年雙十一期間，分銷店鋪對(duì)海信的貢獻(xiàn)額為600萬(wàn)，預(yù)計(jì)全網(wǎng)全年可實(shí)現(xiàn)１.７億銷售額，電子商務(wù)在海信大盤中的滲透率將達(dá)到5%。

除此之外，在電商分銷領(lǐng)域做得風(fēng)生水起的傳統(tǒng)品牌，還有博洋家紡和九牧。

博洋家紡天貓內(nèi)沒(méi)有分銷商，憑借一家直營(yíng)旗艦店沖到1.2億元的銷售業(yè)績(jī)；但其淘寶集市分銷商數(shù)量已經(jīng)擴(kuò)展至360家左右，其中只賣博洋家紡的分銷商有20家，以銷售博洋家紡為主的分銷商100多家，其中12家核心分銷商的年銷量已經(jīng)上千萬(wàn)，全渠道運(yùn)營(yíng)成就了博洋家紡類目網(wǎng)絡(luò)銷售冠軍的夢(mèng)想。

九牧渠道發(fā)展以淘寶為主要依托，除天貓旗艦店公司直營(yíng)外，其余渠道全部交由代理商。目前，天貓平臺(tái)19家專賣店，1家專營(yíng)店；淘寶集市授權(quán)經(jīng)銷商有10家，非授權(quán)店鋪6000多家，九牧下一步將啟動(dòng)對(duì)集市非授權(quán)經(jīng)銷商的收編和管控，并依托信息系統(tǒng)搶先布局線上線下全面融合的O2O發(fā)展戰(zhàn)略，九牧電商強(qiáng)勢(shì)爆發(fā)指日可待。

3. 品牌商開(kāi)展全渠道運(yùn)營(yíng)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)

相信在目睹了眾多標(biāo)桿企業(yè)驕人的線上分銷戰(zhàn)績(jī)之后，品牌商已然明了全渠道運(yùn)營(yíng)對(duì)其電商化戰(zhàn)略布局的重要性。但同時(shí)也應(yīng)該明白“先行者”們?cè)谌〉蒙鲜鲋T多成果的過(guò)程中，也遭遇了一系列前所未有的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

3.1. 分銷商招募難度增加

電商平臺(tái)開(kāi)放模式日漸走俏加速了網(wǎng)絡(luò)分銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)，網(wǎng)絡(luò)分銷商層級(jí)差異越來(lái)越明顯。一部分優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商已經(jīng)憑借先期流量、口碑及店鋪品牌積累，沉淀了一大批忠誠(chéng)用戶和良好的店鋪信譽(yù)，以及一支真正吻合電子商務(wù)要求的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。艾瑞電商認(rèn)為，隨著傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)速度的加劇，這批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商成為品牌商們爭(zhēng)先搶奪的稀缺資源，招募難度遞增。

3.2. 網(wǎng)絡(luò)渠道管理難度提升

全渠道運(yùn)營(yíng)模式下，品牌商管理模式扁平化，管理跨度被拉伸。通常一家品牌商往往要對(duì)接數(shù)十家甚至數(shù)百家網(wǎng)絡(luò)分銷商，如何制定渠道策略、如何進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)零售商品定價(jià)、如何平衡線上線下渠道之間及線上分銷商之間的利益關(guān)系、如何爭(zhēng)取集團(tuán)層面的資源支持、如何培育和扶持優(yōu)質(zhì)分銷商、如何提升分銷商的品牌忠誠(chéng)度……都是品牌商網(wǎng)絡(luò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的必修課程。

3.3. 線上線下渠道沖突加劇

以傳統(tǒng)零售為典型的實(shí)體經(jīng)濟(jì)的萎縮和以網(wǎng)絡(luò)零售為代表的虛擬經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張形成鮮明的對(duì)比，受電子商務(wù)魅麗的吸引，傳統(tǒng)品牌紛紛搶灘以尋求新的品牌增長(zhǎng)突破口。但與此同時(shí)，電子商務(wù)也因此被推上了風(fēng)口浪尖，成為線下渠道發(fā)泄情緒的靶子。“電商搶了線下的客戶”、“電子商務(wù)擾亂了品牌的價(jià)格體系”、“實(shí)體店因電子商務(wù)的沖擊而被迫關(guān)閉”等等主觀的中傷之詞猶如巨浪般陣陣涌來(lái)。孰是孰非姑且不論，但可以肯定的是電子商務(wù)與傳統(tǒng)渠道沖突這一話題已不可回避，且隨著電子商務(wù)潛力的進(jìn)一步釋放，有關(guān)線上線下沖突的言論之聲將越來(lái)越強(qiáng)烈。

3.4. 電子商務(wù)配套支撐體系要求升級(jí)

電商經(jīng)營(yíng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，電子商務(wù)的崛起也對(duì)相關(guān)配套支撐體系提出了更高的要求。尤其是倉(cāng)配物流和信息系統(tǒng)的升級(jí)。電子商務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是為用戶減少購(gòu)物的“時(shí)空成本”，艾瑞電商研究發(fā)現(xiàn)購(gòu)物便捷性是消費(fèi)者選擇在線購(gòu)物方式的核心訴求之一，“訂單不過(guò)夜”已成為各大電商追求的目標(biāo)。然而當(dāng)前中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)物流配送行業(yè)服務(wù)水平參差不齊，相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不健全，倉(cāng)儲(chǔ)物流尤其是最后一公里零單配送已成為制約電商發(fā)展的一大瓶頸。除此之外，我們知道電子是電子商務(wù)發(fā)展最基礎(chǔ)的技術(shù)支撐，全渠道運(yùn)營(yíng)模式下，企業(yè)分銷商管控、訂單處理、利益結(jié)算等各項(xiàng)工作的負(fù)荷指數(shù)級(jí)遞增，人肉處理方式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足電商經(jīng)營(yíng)的要求，信息系統(tǒng)智能化升級(jí)迫在眉睫。

4. 從標(biāo)桿品牌成功歷程解析全渠道運(yùn)營(yíng)解決之道

有人把電子商務(wù)的分銷模式比喻為“狼群營(yíng)銷”，即一個(gè)個(gè)分銷商猶如狼一樣，在各自地域開(kāi)疆拓土、攻城拔寨，并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。誠(chéng)然，駕馭狼群并非易事，但對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)分銷體系的構(gòu)建并不是一道未解的哥德巴赫猜想，艾瑞電商認(rèn)為其關(guān)鍵是找到吻合品牌DNA的渠道發(fā)展模式，構(gòu)建健康分銷體系，持續(xù)優(yōu)化渠道管理策略，靈活運(yùn)用“馭狼大法”實(shí)現(xiàn)品牌全渠道運(yùn)營(yíng)的協(xié)作互補(bǔ)，相得益彰。

4.1. 以利益平衡為前提，以信息技術(shù)為支撐，形成線上線下聯(lián)動(dòng)銷售格局

線上線下利益沖突是品牌商開(kāi)展全渠道運(yùn)營(yíng)首當(dāng)其沖需要解決的問(wèn)題?？偨Y(jié)行業(yè)標(biāo)桿成功經(jīng)驗(yàn)可歸納為如下幾個(gè)關(guān)鍵詞：產(chǎn)品區(qū)隔、價(jià)格協(xié)同、利益讓渡……

研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品區(qū)隔是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的緩解線上線下沖突的重要手段，既可以是產(chǎn)品新舊維度的區(qū)隔，也可以是產(chǎn)品款式維度的區(qū)隔，亦可以是品牌維度的區(qū)隔。從品牌電商化轉(zhuǎn)型的一般過(guò)程來(lái)看，這三種形態(tài)的產(chǎn)品區(qū)隔方式往往是遞進(jìn)并存的關(guān)系，只是不同時(shí)期三者之間的比例關(guān)系會(huì)有所差異，整體來(lái)看以產(chǎn)品款式的區(qū)隔最為主流。觸網(wǎng)初期，電商以庫(kù)存銷售為主，線上線下以新品舊品區(qū)隔為主；后來(lái)電子商務(wù)逐漸發(fā)展網(wǎng)絡(luò)專供商品體系，線上線下逐漸演變?yōu)橐钥钍絽^(qū)隔為主；再后來(lái)網(wǎng)絡(luò)子品牌逐漸誕生，線上線下漸漸形成品牌維度的區(qū)隔。目前，蘇泊爾電商專供款占比為30%，并將在2013年提高至50%；九牧線上專供款約80%；博洋家紡線上專供款占比已超過(guò)80%；而海信則已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100%網(wǎng)絡(luò)專供商品體系。

線上線下產(chǎn)品定價(jià)不能一概而論，關(guān)鍵是在符合品牌價(jià)格帶的前提下，針對(duì)不同渠道主推產(chǎn)品利用價(jià)格手段強(qiáng)化促銷效果。蘇泊爾原則上線上線下價(jià)格統(tǒng)一，但線上主推型號(hào)可以比線下價(jià)格低，線下主推型號(hào)線上必須全價(jià)銷售，結(jié)果依然非常火爆，這也說(shuō)明只要產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論哪里都好賣。

九牧直奔著淘寶渠道大整合的目標(biāo)，攜手天貓供銷平臺(tái)和廈門又一城率先嘗試O2O模式，實(shí)現(xiàn)九牧電商IT系統(tǒng)與供銷平臺(tái)供應(yīng)商后臺(tái)商品管理、渠道管理、訂單和財(cái)務(wù)等模塊的無(wú)縫對(duì)接，線上分銷商訂單獲取和線下經(jīng)銷商配送售后環(huán)節(jié)得以有效分離。

如果說(shuō)化解線上線下渠道沖突是攘外的話，那么平衡網(wǎng)絡(luò)渠道之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)全渠道運(yùn)營(yíng)的高效協(xié)同便是安內(nèi)，讓我們一起沿著品牌電子商務(wù)全渠道運(yùn)營(yíng)三部曲：分銷商招募分銷商培養(yǎng)分銷商管理的軌跡，共同解析標(biāo)桿企業(yè)的成功之道。

4.2. 嫁接托管服務(wù)商，縮短品牌分銷體系管理跨度

品牌管理跨度的增加勢(shì)必會(huì)對(duì)渠道管理效率產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。艾瑞電商認(rèn)為，品牌商應(yīng)該善于整合外部?jī)?yōu)勢(shì)力量解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的階段性短板。渠道托管商在分銷商管控方面具有明顯的專業(yè)性優(yōu)勢(shì)和獨(dú)特的資源，可以有效縮短品牌分銷體系管理跨度，提升渠道管控效率。

蘇泊爾在分銷領(lǐng)域所取得佳績(jī)，其中一部分便是來(lái)自于專業(yè)托管商的貢獻(xiàn)。蘇泊爾電商渠道經(jīng)理沈軍指出：蘇泊爾淘寶集市分銷主要交給一個(gè)經(jīng)銷商集中托管，該托管商由線上服務(wù)商轉(zhuǎn)型而來(lái)，當(dāng)初選擇他們主要是出于其雄厚的資金實(shí)力和線下20多年的渠道管理經(jīng)驗(yàn)方面的因素考量。自從將托管商納入品牌渠道體系后，蘇泊爾只需要與經(jīng)銷商（壓貨）直接對(duì)接，集市代銷商（圖片代銷不壓貨）直接對(duì)接托管商。依托天貓供銷平臺(tái)的“招募書發(fā)布”服務(wù)，目前該托管商直接管理的代銷商已經(jīng)達(dá)到200家，預(yù)計(jì)2013年將擴(kuò)展至400多家。

隨著集市端競(jìng)爭(zhēng)水平的加劇，托管商所面臨的壓力越來(lái)越大，為了維護(hù)托管商的渠道競(jìng)爭(zhēng)力，蘇泊爾采取了一系列激勵(lì)舉措：1.向其提供一部分渠道專供款，僅供該托管商管轄渠道銷售；2.除淘寶集市外，還向其開(kāi)放招募部分天貓代銷商的權(quán)限；3.托管商下屬的代銷商也被納入品牌授權(quán)渠道體系，享有一部分品牌商的資源扶持。正是借力于外部資源，蘇泊爾實(shí)現(xiàn)了渠道各方資源的有效整合，使其分銷隊(duì)伍快速發(fā)展壯大，渠道管理效率不斷提升。

4.3. 開(kāi)放線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)渠道授權(quán)，緩解品牌商存貨資金壓力

對(duì)于以直營(yíng)為主或渠道相對(duì)獨(dú)立的產(chǎn)品類目的傳統(tǒng)品牌而言，要么是其線下渠道話語(yǔ)權(quán)掌握在品牌商自己手中，要么是其線上產(chǎn)品銷售對(duì)線下渠道及服務(wù)體系依賴性較弱，渠道管控路徑短，管控力度強(qiáng)，因此其電子商務(wù)渠道管控模式的選擇相對(duì)比較靈活；而對(duì)于以經(jīng)銷為主且產(chǎn)品銷售對(duì)傳統(tǒng)渠道依賴性較強(qiáng)的傳統(tǒng)品牌而言，其線下渠道話語(yǔ)權(quán)主要掌握在代理商手中，因此其電子商務(wù)渠道模式的選擇不得不考慮線下經(jīng)銷商的感受。

博洋家紡線下渠道體系相對(duì)較獨(dú)立，因此其網(wǎng)絡(luò)分銷商可以采用純線上全新招募的方式；而對(duì)于九牧等特殊類目的品牌而言，借助線下已經(jīng)發(fā)展成熟的經(jīng)銷商一起做電商或許才是上佳之策。首先，線下經(jīng)銷商通常有自己的倉(cāng)儲(chǔ)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，可減少品牌投入；其次，線上分銷商尤其是代銷商沒(méi)有自己的倉(cāng)儲(chǔ)，商品要全部從總公司配送，資金壓力大且用戶粘性弱，品牌投入的有效性難以保障；再次，從消費(fèi)者體驗(yàn)的角度考慮，就近配送時(shí)效性更高。

4.4. 借助平臺(tái)倉(cāng)儲(chǔ)之力規(guī)避品牌自建倉(cāng)儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)，從容應(yīng)對(duì)流量激增

傳統(tǒng)品牌庫(kù)存容量往往是和線下渠道相匹配的，面臨電商化之后線上銷量的爆發(fā)式增長(zhǎng)，既有庫(kù)存容量往往難以為繼，尤其是雙十一、國(guó)慶等行業(yè)大促銷期間，品牌多次面臨爆倉(cāng)壓力。電商少量多批的存儲(chǔ)特征，對(duì)于很多專業(yè)第三方倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)商來(lái)說(shuō)也是一大挑戰(zhàn)，而自建倉(cāng)儲(chǔ)固然可以做到量身定做，但高昂的成本又使得品牌商們望而卻步。面臨如此困境，帶著對(duì)淘寶在流程管理和服務(wù)質(zhì)量等方面專業(yè)度的信任，海信選擇了物流寶，順利度過(guò)流量激增難關(guān)。如今，海信電器40-50%的貨品都寄放在物流寶倉(cāng)庫(kù)中，并且將該倉(cāng)設(shè)為第一配送優(yōu)先級(jí)，所有的貨品首選物流寶發(fā)出。

4.5. 構(gòu)建完善的分銷商培訓(xùn)機(jī)制，改善分銷渠道的品牌忠誠(chéng)度

品牌網(wǎng)絡(luò)分銷商培養(yǎng)過(guò)程中，內(nèi)部造血機(jī)制也同樣重要，內(nèi)部造血最為有效的方式之一便是培訓(xùn)。博洋家紡對(duì)于線上分銷商的培訓(xùn)周期長(zhǎng)達(dá)4-6個(gè)月，且其培訓(xùn)內(nèi)容會(huì)針對(duì)每期參與者所處發(fā)展階段的差異而進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于重點(diǎn)分銷商還會(huì)有專門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。此外，博洋家紡各式各樣的活動(dòng)也都會(huì)帶著分銷商一起來(lái)玩，活動(dòng)結(jié)束之后會(huì)有完整的總結(jié)，通過(guò)這種實(shí)踐式培訓(xùn)逐漸篩選出優(yōu)質(zhì)分銷商作為重點(diǎn)扶持對(duì)象。

4.6. 組建分銷商自主聯(lián)盟，強(qiáng)化分銷渠道自我管理機(jī)制

博洋家紡在分銷商管理的過(guò)程中創(chuàng)新性地融入了自我管理機(jī)制。即將分銷商劃歸為不同的等級(jí)或群組，然后為每個(gè)群組挑選一名管理員，這個(gè)管理員并不是品牌商，而是群組中做得比較好的標(biāo)桿分銷商。該管理員需要承擔(dān)起其下屬分銷商的培訓(xùn)和日常管理職責(zé)，但不涉及資源的調(diào)配。當(dāng)然，為了調(diào)動(dòng)管理員的積極性，品牌商會(huì)給予其一部分額外的獎(jiǎng)勵(lì)。艾瑞電商認(rèn)為：通過(guò)組建這種類型的分銷商自主聯(lián)盟，不僅強(qiáng)化了品牌分銷渠道的管控能力，還在一定程度上促進(jìn)了品牌分銷體系的升級(jí)。

4.7. 內(nèi)部引入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)品牌網(wǎng)絡(luò)分銷體系的全面升級(jí)

認(rèn)為：品牌網(wǎng)絡(luò)分銷體系構(gòu)建之初就應(yīng)該以渠道政策為杠桿，形成驅(qū)動(dòng)分銷體系不斷完善和升級(jí)的長(zhǎng)效競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展機(jī)制。

4.7.1. 構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)分銷商的分層管理機(jī)制

不同層級(jí)的分銷商在產(chǎn)品、資源和扶持政策方面往往存在著不同程度的差異。九牧針對(duì)不同層級(jí)的分銷商設(shè)置差異化的權(quán)限，通常越高級(jí)別分銷商的采購(gòu)價(jià)格折扣力度更大、其有權(quán)銷售的商品SKU越豐富，并享有更多活動(dòng)款、引流款、利潤(rùn)款等特殊產(chǎn)品銷售的權(quán)利。博洋家紡按照品牌滲透率的高低將分銷商分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，不同等級(jí)分銷商之間通過(guò)貨品區(qū)隔分散流量，規(guī)避同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，好的貨品向優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商傾斜。但在淘寶活動(dòng)申請(qǐng)權(quán)限上則采用絕對(duì)公平的政策，即除了淘寶本身對(duì)于活動(dòng)參與方的資質(zhì)要求外，博洋家紡不再額外增設(shè)門檻，并且會(huì)盡力幫助分銷商達(dá)到平臺(tái)活動(dòng)的要求標(biāo)準(zhǔn)。蘇泊爾分銷體系等級(jí)的劃分遵循網(wǎng)絡(luò)店鋪的分類標(biāo)準(zhǔn)，即分為旗艦店、專賣店、專營(yíng)店三種類型。盡管不同類型店鋪所能獲得品牌資源支撐的幾率是不同的（旗艦店可以享有100%品牌資源、專賣店享有90%的品牌資源、專營(yíng)店享有品牌資源的機(jī)會(huì)則為80%）。此外，蘇泊爾優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品分配的原則也是傾向于更加聚焦于蘇泊爾品牌的旗艦店和專賣店。比較有意思的是，蘇泊爾還為不同類型的分銷商提供了向上晉升的通道和向下降級(jí)的淘汰政策。比如，專營(yíng)店在滿足蘇泊爾專賣店授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)的前提下可申請(qǐng)晉升為專賣店，同樣對(duì)于不再符合品牌專賣店標(biāo)準(zhǔn)的店鋪將有可能被降級(jí)為專營(yíng)店。韓都衣舍則推出“KA分銷商”月度評(píng)選機(jī)制，KA分銷商不僅享有特供款，還可不受價(jià)格戰(zhàn)管控范圍的限制自行設(shè)置價(jià)格折扣，以用來(lái)打爆款引流，且其銷售業(yè)績(jī)?nèi)匀话凑照Ｉ唐愤M(jìn)行返點(diǎn)。此外，韓都衣舍正在積極嘗試?yán)闷放谱誀I(yíng)店為分銷體系引流。如2012年光棍節(jié)當(dāng)天，在品牌旗艦店內(nèi)為天貓分銷銷量前三名的店鋪引流，在集市直營(yíng)店內(nèi)給集市銷量前九名的店鋪引流。

4.7.2. 完善分銷商考核及淘汰機(jī)制

分銷商考核和淘汰機(jī)制是維持品牌分銷體系持久競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。蘇泊爾認(rèn)為：分銷商考核一般要涵蓋銷售業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、運(yùn)營(yíng)能力、服從品牌商統(tǒng)一管控的意愿及配合度三個(gè)維度的指標(biāo)，分銷商淘汰的方式主要是降級(jí)或清退。蘇泊爾的末尾淘汰制以一年為一個(gè)周期對(duì)分銷體系進(jìn)行考核評(píng)估，主要采用降級(jí)方式進(jìn)行淘汰。

4.7.3. 優(yōu)化分銷渠道監(jiān)管及獎(jiǎng)懲機(jī)制

肅清網(wǎng)絡(luò)渠道、維持良好渠道秩序應(yīng)該采用“疏”“堵”相結(jié)合的綜合治理手段。所謂“堵”一方面要借助平臺(tái)政策手段打擊假冒偽劣行為。2012年下半年起，天貓供銷平臺(tái)推出一系列新規(guī)則，意在逐步將渠道管控權(quán)交還給品牌商。首先是基礎(chǔ)SKU貨品的管理權(quán)，由品牌商決定哪些產(chǎn)品可以在網(wǎng)上賣，并規(guī)劃產(chǎn)品分類、產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品名稱等標(biāo)簽；其次，由品牌商收編體系外賣家并給予授字標(biāo)授權(quán)，大家知道淘寶40~50%的流量來(lái)源于搜索，未來(lái)將加大帶授字標(biāo)的店鋪和經(jīng)過(guò)梳理后的產(chǎn)品的搜索權(quán)重，未經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品和店鋪將逐漸被自然淘汰。再次，未來(lái)各項(xiàng)活動(dòng)的資質(zhì)審核也將向授權(quán)店鋪傾斜，這就意味著沒(méi)有授權(quán)的店鋪甚至連參加活動(dòng)的資格都喪失了。這些政策層面的調(diào)整將促使分銷商主動(dòng)尋找品牌爭(zhēng)取授權(quán)資質(zhì)。另一方面要利用平臺(tái)工具和技術(shù)手段監(jiān)控違規(guī)行為。自2012年起天貓供銷平臺(tái)陸續(xù)推出亂價(jià)竄貨（飛單）監(jiān)控、分銷商自動(dòng)分層與淘汰、分銷商下載及上架商品監(jiān)控、銷售數(shù)據(jù)跟蹤、營(yíng)銷效果分析等開(kāi)放平臺(tái)系統(tǒng)對(duì)接方案，并加大數(shù)據(jù)開(kāi)放力度。品牌商可以利用價(jià)格管控工具限定分銷商零售定價(jià)區(qū)間并系統(tǒng)化監(jiān)控其最終成交價(jià)，對(duì)于超出限價(jià)范圍的商品紅色標(biāo)識(shí)出來(lái)以示警醒。依托供銷平臺(tái)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐，不但能幫助品牌商全面了解運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，還能有效洞察經(jīng)營(yíng)漏洞，完善分銷體系。所謂“疏”一方面針對(duì)優(yōu)秀分銷商提供開(kāi)放渠道，進(jìn)行收編授權(quán)；另一方面要求品牌商的資源分配只針對(duì)授權(quán)店鋪，不給非授權(quán)店鋪任何可乘之機(jī)；除此之外還應(yīng)該給予授權(quán)體系下的分銷商更多的補(bǔ)貼和激勵(lì)政策。海信電器獨(dú)樹(shù)一幟，利用“后返機(jī)制”將一貫的固定返點(diǎn)方式升級(jí)為固定返點(diǎn)加額外獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)方式，利用其中的不確定性，充分調(diào)動(dòng)了分銷商的參與積極性，從而更進(jìn)一步推動(dòng)了品牌的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和影響力提升。

4.8. 依托商家倉(cāng)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存虛擬分配及實(shí)時(shí)信息同步，杜絕超賣現(xiàn)象發(fā)生

由于代銷商自身是沒(méi)有庫(kù)存儲(chǔ)備的，研究發(fā)現(xiàn)，品牌在開(kāi)展代銷業(yè)務(wù)時(shí)面臨的最大問(wèn)題是如何實(shí)時(shí)同步庫(kù)存信息，防止超賣。然而，原有的技術(shù)水平下庫(kù)存同步存在一個(gè)滯后期，這就意味著代銷商看到的永遠(yuǎn)是已經(jīng)過(guò)時(shí)了的庫(kù)存信息。鑒于此，九牧參加了天貓供銷平臺(tái)的商家倉(cāng)項(xiàng)目。商家倉(cāng)通過(guò)虛擬倉(cāng)庫(kù)存鎖定的方式將不同渠道所供應(yīng)的貨品進(jìn)行有效區(qū)隔，最大限度地減少不確定因素，保證分銷商的貨品供給。一旦商品存量逼近警戒線，就會(huì)有庫(kù)存警報(bào)提示品牌商實(shí)施補(bǔ)救措施；一旦商品售罄，通過(guò)信息流的同步，產(chǎn)品頁(yè)面自動(dòng)更新顯示其庫(kù)存余量為零，消費(fèi)者便不能繼續(xù)下單，從根本上解決了超賣的問(wèn)題。嚴(yán)格意義上講，商家倉(cāng)可以將代銷和經(jīng)銷的倉(cāng)庫(kù)都統(tǒng)一起來(lái)。第一期從代銷入手，后續(xù)將逐步擴(kuò)展至所有倉(cāng)庫(kù)。同時(shí)，淘寶希望品牌能夠通過(guò)商家倉(cāng)項(xiàng)目將淘寶分銷渠道的商品倉(cāng)儲(chǔ)固定下來(lái)，遠(yuǎn)離外部環(huán)境的干擾。目前九牧商家倉(cāng)也只接入了代銷形成，商家倉(cāng)助力九牧電商順利頂住了雙十二期間流量激增的壓力，有效杜絕了超賣現(xiàn)象。

暢想未來(lái)傳統(tǒng)品牌電商化轉(zhuǎn)型之路，全網(wǎng)分銷已是大勢(shì)所趨，讓品牌全渠道運(yùn)營(yíng)贏在起點(diǎn)，別人都在行動(dòng)，你準(zhǔn)備好了嗎？

特此鳴謝：海信、蘇泊爾、九牧、博洋家紡等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)品牌以及韓都衣舍等知名淘品牌的大力支持！