線下經(jīng)驗如何合理的復制到線上

    線下批發(fā)經(jīng)驗直接復制到線上零售，帶來了巨大的庫存壓力，加之無線上實戰(zhàn)經(jīng)驗，試水天貓7個月就虧掉2000多萬元，而且還換不回流量，一個新生7個月的男裝店面臨夭折。

    新手上線比比皆是，賠本賺吃喝，先花點小錢作學費，上路后慢慢賺大錢。新手虧了，00-200萬元在營銷上的故事屢見不鮮，但試水天貓7個月就虧掉2000多萬元，而且還換不回流量的卻不多。這是怎么回事呢?原來這錢是壓在賣不出去的庫存上了。

    從今年5月試水線上到近日，自由紳士男裝旗艦店經(jīng)營費用共虧了200多萬元，倉庫還積壓了2000萬元的貨，其中羽絨服占據(jù)半壁江山。眼下年關(guān)將近，是賣家回籠資金數(shù)錢數(shù)到手軟的時候，自由紳士卻在想著如何讓多年的服裝業(yè)老友們幫忙銷庫存。原本以為自家后院就是工廠，占盡天時地利人和，線上之路卻比想象中艱難很多。對他們來說，這個冬天有點冷。

    看看這7個月的上線之路，都發(fā)生了些什么?

    照搬線下埋下禍患

    由于自由紳士男裝店不熟悉線上的運作模式，照搬照抄線下的經(jīng)驗引發(fā)了“棲生淮南則為柄，摘生淮北則為權(quán)”的尷尬局面。

    常熟是國內(nèi)知名的羽絨服貨源地。近兩年，因歐債危機，歐洲一直深陷泥潭，經(jīng)濟仍在復蘇中徘徊，突然不像往年有成批的訂單，外貿(mào)客戶驟然流失，像自由紳士這類出口依賴型OEM工廠如何面對這場經(jīng)濟風暴?進入今年，廣州2家批發(fā)檔口和上海2家批發(fā)檔口已是門口羅雀，在掌柜看來線上銷售是不得已而選擇的渠道。

    掌柜老黃有17年男裝生產(chǎn)經(jīng)驗，之前做外貿(mào)生愈，主要銷往英國和日本。有自有工廠，廠子員工50多人，廠房4000rr1,日均生產(chǎn)3000件。相比線上男裝同行，自由紳士的優(yōu)勢是有生產(chǎn)經(jīng)驗，供應鏈的反應速度快。

    做慣批發(fā)的掌柜一上線就是大手筆。老黃根據(jù)多年經(jīng)驗和線下走勢來壓貨，一是為了避免旺季到來時貨不夠賣，二是不愿意工廠因為外貿(mào)受阻停工。長期以來做的是批發(fā)，一般都是打包客，特別是一些外國客戶，量大，以為網(wǎng)絡也是這樣。外貿(mào)訂單丟掉了，但工廠不能停工，淡季時候工人工資低，成本低，布料充足，這時候是傳統(tǒng)商人壓貨的黃金時期，于是9月份就開始大批囤積羽絨服。

    老黃坦言:“我是做批發(fā)出生的，在線下一個款式都是1萬件起做，少量是2-3萬件，爆款一般5-6萬件?？闯Ｊ焱械木W(wǎng)店做得很好，以為線上做做活動就可以把款式銷售出去。

    選款上也是僅憑線下外貿(mào)經(jīng)驗，沒有對線上用戶進行定位分析直接照搬線下款式，商品質(zhì)量都是按照外貿(mào)加工的要求做的。在沒有積累銷售記錄，沒有打造爆款經(jīng)驗時就貿(mào)然一個款式做5萬件，不會做預售，對線上推廣也是一竅不通。從夏季到冬季，店鋪SKU一直維持著25個左右，沒有出現(xiàn)過一個爆款。目前羽絨服的庫存有7萬件，襯衫有2萬件，棉衣3萬件。

    簡單粗暴地把線下品牌成功經(jīng)驗帶到新品牌中去，市場不一樣，顧客不一樣，即使原來品牌的經(jīng)驗再成功，一味的復制也很容易失敗。從批發(fā)到零售，從外貿(mào)到內(nèi)銷，從線下到線上，角色、心態(tài)、做法都沒能及時改變，導致了自由紳士沒能完成自身的救贖。

    完敗的“減存”戰(zhàn)役

    錯過銷售機會是很可伯的事情，產(chǎn)生庫存也是很可伯的事情。相對女裝，男裝款式更新慢，但單價高，壓貨資金更大。自
由紳士掌柜看著一倉庫的貨堆得像小山一樣，開始病急亂投醫(yī)。

    最初沒生意時選擇走低價路線，男款T恤低至19元l件，最高也不過29元l件。不賺錢賺流量的結(jié)果卻是不暢銷，好評率和DRS下降。賠本賺哈喝，顧客還不買賬，有的買家甚至先入為主認為便宜沒好貨。低價帶來的是無效回頭率，這類顧客只看中便宜，對后來的溢價商品絲毫不買賬。同時在“沒有最低，只有更低.的線上，同行賣家有的甚至出價9.9秒件，這讓做了多年線下生意的掌柜第一次體會到什么是價格戰(zhàn)，不知道如何控制價格體系。整個夏天，店鋪始終以低價19元、29元的價格維持若。

    營銷推廣上，店鋪過度依賴直通車，平均點擊出價離達5元，次，直通車帶來的成交總額還不夠開車費用。到最后，入不敷出，只得裁員。目前租倉庫和工作室的費用是15萬了年，視覺外包1200元l小時。每個員工包吃包住平均支出4000習月，夏季時團隊總共，3人，現(xiàn)在縮減到8人。

    痛定思痛，為擺脫“廉價”的標簽，秋冬自由紳士加快“變貴”的速度。商人敏感的直覺讓掉頭來得比想象的快。但由于缺乏品牌意識，不懂得客戶維系，員工缺乏培訓，出口服裝和國內(nèi)服裝尺碼不一致，造成店鋪客戶體驗感非常差。

    溢價之路根本行不通。無奈之下，店鋪單品又回到低價軌道來，所有產(chǎn)品的毛利潤10%左右。現(xiàn)在每天UV900-1000,每天僅20多單。成本價70多元的棉衣，上聚劃算僅99元包郵，加上坑位費、退換貨費用，算總賬下來還是賠錢。

    7個月時間里，店鋪換了三個運營，開出的最低工資為，萬元l月，但平均每人只待了2個月時間。離開的原因都是不能融入進來。員工總結(jié)，“掌柜自己是外行，看生愈不好就經(jīng)常會來插一腳，動不動聽了朋友一句話就去指揮運營做，又沒有出結(jié)果，店鋪整個節(jié)奏亂碼了。.加上因為不熟悉淘寶規(guī)則，店鋪被扣分，所有營銷活動被禁止，店鋪上上下下都成了熱鍋上的媽蟻。

    專家觀點:馮曉天(紡織界資深技術(shù)顧問)

    從一家傳統(tǒng)的外貿(mào)OEM工廠成功轉(zhuǎn)型成電子商務公司的道路從來都是路漫漫其修遠兮。

    業(yè)內(nèi)有句行話，關(guān)掉工廠才能做好零售，愈思是說沒人能既做批發(fā)又做零售，做線上零售尤其要專注?？傮w看來，自由紳士缺乏的是電商基因，本是優(yōu)勢的傳統(tǒng)基因也成為了絆腳石。傳統(tǒng)經(jīng)濟則相對簡單，工廠就是工廠，零售就是零售，品牌就是品牌，而電子商務領(lǐng)域同時結(jié)合了產(chǎn)業(yè)鏈的多個環(huán)節(jié)，供應鏈、品牌定位、運營、營銷推廣、管理等。自由紳士敗在沒能及時轉(zhuǎn)型。

    首先，對于電商，尤其是剛起步，找到適合供應鏈是件可遇不可求的事情，這家店鋪自己有OEM工廠，規(guī)模30-50人，正與現(xiàn)階段電商一般需求的規(guī)模匹配。因此建議不要把工廠全部外包出去，在自己網(wǎng)店還沒好轉(zhuǎn)之前，可以接其他訂單緩解資金壓力，但注愈的是工廠管理者和線上運營者要權(quán)貴分工明確，互不干涉，在這個過程中快速提升線上運營能力。未來供應鏈的理想局面是，把控自有工廠，以應付臨時訂單外，和多家伙伴工廠合作，以適應大促等需要。

    其次，對于OEM工廠，上線后要往ODM方向走。ODM相對OEM而言多了一些技術(shù)含量，參與了部分原始設(shè)計，因而利潤回報率也更高。確立品牌意識，明確產(chǎn)品的細分風格、定位，才能實現(xiàn)溢價的可能。雖然前期會階段會很艱難，但是必經(jīng)的過程。