陳年的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”：凡客庫(kù)存病是怎么形成的
如果你問(wèn)陳年，凡客誠(chéng)品的短板是什么，這位CEO會(huì)告訴你，是對(duì)數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用能力。
陳年說(shuō)，凡客越來(lái)越像是一家數(shù)學(xué)公司，需要對(duì)大量的訂單和用戶信息進(jìn)行分析，進(jìn)而更好地指導(dǎo)生產(chǎn)工作，減少高庫(kù)存。
這個(gè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是凡客用血的代價(jià)換來(lái)的。
整個(gè)2011年，凡客全面擴(kuò)張，不斷試錯(cuò)，結(jié)果是屢屢犯錯(cuò)。
凡客的庫(kù)存積壓究竟有多嚴(yán)重？有數(shù)據(jù)稱，截至去年三季度末時(shí)，凡客的總庫(kù)存量高達(dá)14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴(kuò)展，加速了庫(kù)存的積壓。
這個(gè)春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之后，凡客再次啟動(dòng)了廣告大戰(zhàn)。以凡客代言人韓寒的“有春天，無(wú)所謂”廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動(dòng)。
自從2011年全面的品類擴(kuò)張政策造成了嚴(yán)重的高庫(kù)存難題之后，凡客暫時(shí)放棄了產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的方式來(lái)完成增長(zhǎng)的道路，再次選擇通過(guò)廣告的方式來(lái)驅(qū)動(dòng)公司增長(zhǎng)。
關(guān)鍵是，這些足夠解決問(wèn)題嗎？
庫(kù)存之痛
陳年說(shuō)，凡客的庫(kù)存問(wèn)題并不嚴(yán)重，是服裝業(yè)普遍的問(wèn)題。在他看來(lái)，庫(kù)存問(wèn)題的產(chǎn)生，跟凡客的高速增長(zhǎng)有關(guān)。如果凡客放緩發(fā)展步伐，肯定沒(méi)有庫(kù)存問(wèn)題，但那不是凡客要走的路。
傳統(tǒng)服裝企業(yè)都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個(gè)月后才知道渠道的數(shù)據(jù)。并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說(shuō)，要保障不缺貨，賣(mài)1件衣服，要1.4件存貨。
對(duì)于庫(kù)存難題，凡客采取的互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質(zhì)上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫(kù)存問(wèn)題。
凡客沒(méi)有消化的庫(kù)存，要么是趕在春節(jié)前打折促銷掉，要么是留著明年賣(mài)。凡客的衣服大都是三無(wú)經(jīng)典款，衣服上除了領(lǐng)子，其他地方?jīng)]有什么LOGO，第二年還可以接著賣(mài)。
但問(wèn)題是，留著明年再賣(mài)的衣服是否能有市場(chǎng)。
服裝的季節(jié)性和周期性已過(guò)，凡客只能面臨無(wú)法降低的龐大庫(kù)存。對(duì)陳年來(lái)說(shuō)，最糟糕的是制造商告訴他，去年下的訂單還沒(méi)拿走。
生產(chǎn)鏈吃緊
2007年底，凡客成立。剛開(kāi)始，凡客給自己制定的目標(biāo)是，初期學(xué)習(xí)PPG，中期學(xué)習(xí)無(wú)印良品，最后是做國(guó)際服裝頂尖品牌的顛覆者。
2008年3月份，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，凡客嘗試了網(wǎng)上營(yíng)銷，訂單迅速增長(zhǎng)。凡客的商業(yè)模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉(zhuǎn)做互聯(lián)網(wǎng)品牌。
這之后，凡客開(kāi)始大規(guī)模地投放互聯(lián)網(wǎng)廣告。
2010年5月，凡客買(mǎi)了一些路牌，準(zhǔn)備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現(xiàn)路牌廣告的畫(huà)面有一大片空白，于是就將客戶筆稿帶來(lái)的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王璐丹的粉絲把這個(gè)拍下來(lái)，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。然后網(wǎng)民幫助凡客選擇出了爭(zhēng)議性的人物黃曉明以及李宇春。
凡客體的成功，極大的拉動(dòng)了凡客訂單的增長(zhǎng)，這點(diǎn)連陳年也沒(méi)有想到。
2009年陳年預(yù)測(cè)2010年凡客的增長(zhǎng)是150%，但實(shí)際上2010年凡客增長(zhǎng)了300%。
訂單的迅速增長(zhǎng)，直接導(dǎo)致設(shè)計(jì)問(wèn)題。
凡客開(kāi)始改變?cè)O(shè)計(jì)模式，從設(shè)計(jì)師做設(shè)計(jì)為主的模式，向設(shè)計(jì)外包方向轉(zhuǎn)變，即可大踏步的跟設(shè)計(jì)公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產(chǎn)品的能力得以提升。
設(shè)計(jì)能力難題解決之后，凡客訂單的增長(zhǎng)帶來(lái)的另外一個(gè)問(wèn)題又出現(xiàn)了：即生產(chǎn)能力不足。
當(dāng)時(shí)，一款產(chǎn)品賣(mài)完后，凡客立刻逼著供應(yīng)鏈重新生產(chǎn)，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈都緊張起來(lái)。
比如一款T恤售罄，再去補(bǔ)貨至少需要2周的時(shí)間。如果供應(yīng)商選擇給凡客這款衣服補(bǔ)貨，那么就將打亂其他款式的生產(chǎn)周期，而且還會(huì)打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產(chǎn)工作。而且，產(chǎn)能取決于原材料的采購(gòu)等諸多因素，沒(méi)法人為提速。
陳年坦陳，訂單的變化對(duì)制造商的沖擊非常大，對(duì)于小工廠來(lái)說(shuō)是關(guān)系生死存亡的大事，而對(duì)于大工廠來(lái)說(shuō)，則擾亂生產(chǎn)流程。過(guò)去凡客的計(jì)劃性很差，而加工制造業(yè)對(duì)于計(jì)劃性的要求很高，不管是多小的產(chǎn)品，工廠也需要有計(jì)劃，尤其是對(duì)小型工廠來(lái)說(shuō)更為緊迫和重要。
前一段時(shí)間，陳年在珠三角地區(qū)了解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單占到其產(chǎn)能的70%，工廠的主人非常生氣地對(duì)陳年說(shuō)，由于你們沒(méi)有計(jì)劃好，中間一個(gè)月讓我閑著。“他很激動(dòng)我們?nèi)チ?。但是說(shuō)著說(shuō)著，就為浪費(fèi)了一個(gè)月，眼淚都掉下來(lái)了。”陳年說(shuō)。
試錯(cuò)
當(dāng)時(shí)的凡客，無(wú)法預(yù)測(cè)在2周以后某個(gè)產(chǎn)品的銷量規(guī)模能有多少量級(jí)，只能是憑著感覺(jué)去預(yù)測(cè)哪個(gè)產(chǎn)品會(huì)火，哪個(gè)產(chǎn)品能賣(mài)多少。也就是說(shuō)，凡客當(dāng)時(shí)只能是憑著感覺(jué)，給代工廠下訂單。
“過(guò)去因?yàn)榈凸懒嗽鲩L(zhǎng)規(guī)模，把運(yùn)營(yíng)體系搞得暈頭轉(zhuǎn)向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來(lái)這個(gè)訂單、庫(kù)存、SKU該如何匹配。”陳年說(shuō)。
沒(méi)計(jì)劃的生產(chǎn)，對(duì)于凡客來(lái)說(shuō)非常容易產(chǎn)生庫(kù)存積壓。“根據(jù)今天的銷量來(lái)翻半個(gè)月以后的單，預(yù)測(cè)往往是不準(zhǔn)的，因?yàn)榘雮€(gè)月以后，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個(gè)計(jì)劃是得不償失的。”陳年對(duì)本報(bào)記者說(shuō)。
2011年凡客的發(fā)展表明，這種預(yù)測(cè)，對(duì)的情況很少，錯(cuò)的時(shí)候很多。
整個(gè)2011年，是凡客擴(kuò)充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長(zhǎng)是2010年同期的6倍。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始頭腦發(fā)熱，認(rèn)為2011年全年能達(dá)到100億元的銷售額的提法當(dāng)時(shí)算是保守的觀點(diǎn)。
