京東是如何管理員工的

　　劉強(qiáng)東作為京東的CEO，他管理著京東7.5萬人，那么他是怎么管理這些員工的呢?下面我們來看一下京東怎么管理員工的吧。

　　在京東股權(quán)眾籌正式上線，京東還成立了眾創(chuàng)學(xué)院，首任校長(zhǎng)為京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東，劉強(qiáng)東給創(chuàng)業(yè)者分享了一堂生動(dòng)的管理課。

　　劉強(qiáng)東指出，一個(gè)公司架構(gòu)合理的狀態(tài)應(yīng)該是金子20%，鋼是80%。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會(huì)影響公司發(fā)展，薪水等等都是有限的。導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

　　“如果說金子只有1%，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問題。經(jīng)常出事，如果說這家公司財(cái)務(wù)處了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比類過低造成的。”

　　劉強(qiáng)東說，如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多。二八規(guī)則在世界上存在，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

　　劉強(qiáng)東還指出，在管理者的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵(lì)管理者一個(gè)人不要帶過來。

　　“很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。”

　　劉強(qiáng)東稱，這些做法是，避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。“在京東公司我沒有說誰(shuí)是絕對(duì)安全的，我都不是。”

　　劉強(qiáng)東用了四張表格組織了公司選人丶用人丶留人的基本原則，稱創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事。如果說一家公司失敗了絕對(duì)不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。樓主通過一路撈導(dǎo)航網(wǎng)鏈接到劉強(qiáng)東課堂的節(jié)選：

　　我最討厭的講的是心靈雞湯，今天不會(huì)跟大家講任何的心靈雞湯，如果有創(chuàng)業(yè)者你的激情需要來自于別人的鼓勵(lì)的話，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來源于自己，不是別人的鼓勵(lì)。

　　

　　我今天跟大家分享一下，作為一家公司其實(shí)所有的權(quán)力，不管是治理國(guó)家還是治理公司，有兩個(gè)最重要。包括家庭，一個(gè)人事權(quán)，一個(gè)財(cái)權(quán)。管人和管錢。

　　第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人，我們2004年做電商時(shí)，總共是36個(gè)人，截止到昨天晚上有75000多人，而且年底新增將近四萬名員工，而且還有十萬多名村民代表。

　　價(jià)值觀第一，能力第二

　　給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格，第一張表格叫能力價(jià)值觀體系，這是京東的第一張管人的表格，最重要的表格。也是我們選人丶留人包括辭退，其實(shí)用的都是這張表格。

　　如果把一個(gè)人用量化標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分，這是0分，這是100分的話，對(duì)所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣幾類：

　　一丶能力，就是業(yè)績(jī)和績(jī)效。說白了是你的績(jī)效很一般，得分很低。價(jià)值觀沒有得分的高低之分，價(jià)值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出你的價(jià)值觀是什么，企業(yè)文化的核心部分。

　　你要對(duì)每個(gè)人進(jìn)行一個(gè)價(jià)值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調(diào)查等等，同時(shí)在試用期三個(gè)月之內(nèi)，一個(gè)人的行為，所有的行為都是被他價(jià)值觀所左右的。

　　三個(gè)月之內(nèi)對(duì)他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個(gè)人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。

　　第一個(gè)是問卷測(cè)試，第二個(gè)是通過日常行為觀察，二者得到價(jià)值觀的匹配。如果說價(jià)值觀得分很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。

　　這樣的員工你在招聘的時(shí)候一般不要，這是在你面試的時(shí)候把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績(jī)，價(jià)值觀跟你公司不太相符。

　　價(jià)值觀有什么意義?在京東公司用人價(jià)值觀第一，能力第二。一個(gè)人價(jià)值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。

　　第二個(gè)是他的價(jià)值觀跟你非常匹配，但他的能力績(jī)效不達(dá)標(biāo)。能力一般，價(jià)值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對(duì)待鐵這類的員工我們一般來講會(huì)給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。

　　比如說你做采銷的，價(jià)值觀匹配高，但是能力業(yè)績(jī)上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機(jī)會(huì)，或者培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。

　　如果給完之后還是不行，因?yàn)楣静皇且粋€(gè)慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績(jī)效達(dá)不到要求的話，公司要請(qǐng)他走。大部分的員工，80%的員工能力價(jià)值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。

　　這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)是占80%。當(dāng)然還有員工非常強(qiáng)，價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)占20%，有可能是技術(shù)人員，不一定是管理人員。

　　鐵銹一分鐘都不留 寧愿職位空著

　　當(dāng)然還有一類是能力非常強(qiáng)，業(yè)績(jī)非常好，讓他做某一個(gè)采銷非常好，但是他的價(jià)值觀跟你的不匹配，這類人最難對(duì)待，各個(gè)老板都不太好定奪。特別是不犯錯(cuò)誤的時(shí)候怎么辦?

　　我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么?廢鐵的能力不行，價(jià)值觀不行沒有關(guān)系，全世界最大的鐵銹是誰(shuí)?希特勒。能力超級(jí)強(qiáng)，但是沒有樸實(shí)的價(jià)值觀，美國(guó)是全球主流的價(jià)值觀，陷入了二次世界大戰(zhàn)，損失了上千萬丶上億。

　　為什么?鐵銹有腐蝕性，能力強(qiáng)。這種人會(huì)成為群體的領(lǐng)導(dǎo)，口才很好，又有能力。有一天他對(duì)你公司進(jìn)行破壞的時(shí)候，鐵銹會(huì)造成很大的破壞和殺傷力。

　　鐵銹百分之丶一分鐘丶一秒鐘，不管公司業(yè)績(jī)有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當(dāng)然這種人能力強(qiáng)，隱藏性很強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)不了他的價(jià)值觀跟你有什么重大的不同。

　　不管工作一年兩年還是怎么著，發(fā)現(xiàn)之后立即砸掉。這就是我們公司選人和用人非常重要的表格，每年我們所有公司中高級(jí)管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。

　　包括他的能力，一年連續(xù)四個(gè)季度的業(yè)績(jī)拿出來得分，通過360度訪談對(duì)他的同級(jí)別的，上級(jí)和所有的下屬都進(jìn)行訪談，以及無記名打分投票的方式。

　　還有他的行為，比如說價(jià)值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價(jià)值觀不行?；蛘哒f非常好的價(jià)值觀，你都要拿出例子證明符合公司的價(jià)值觀。如果不符合的，價(jià)值觀得分偏低的我們立即清除。

　　人才結(jié)構(gòu)需要二八原則

　　這是我們選人的一個(gè)表格，為什么金子20%?鋼是80%?很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東。人都是在增長(zhǎng)的時(shí)候，有一天公司業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪彛鲜兄筘汲晒χ?，這家公司的金子太多了。

　　金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會(huì)影響公司發(fā)展，薪水等等都是有限的。導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

　　如果說金子只有1%，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)出現(xiàn)很多問題。經(jīng)常出事，如果說這家公司財(cái)務(wù)處了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比類過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金丶獎(jiǎng)金丶各種資源股票支撐的是20%的金子。

　　二八規(guī)則在世界上存在，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

　　HRABC架構(gòu)避免一個(gè)人說了算

　　把人選了之后，人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰(shuí)管誰(shuí)?怎么一個(gè)管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出六個(gè)億，其實(shí)每周現(xiàn)在兩三張表格。

　　什么叫ABC呢?按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán)，C是加薪丶辭退丶獎(jiǎng)金丶股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，比如說招一個(gè)總監(jiān)都不要經(jīng)過我面試，對(duì)于升職丶加薪丶授權(quán)包括辭退等我都不知道。但公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

　　所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。

　　這樣就是為了避免一個(gè)人說了算，同時(shí)旁邊還跟著HR。也就是說業(yè)務(wù)部門說A和B，這個(gè)人可以加薪。HR為什么在旁邊?沒有提名權(quán)，HR是可以審核，不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，HR沒有這個(gè)權(quán)力。

　　對(duì)C提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免公司單一員工決定生殺權(quán)力。

　　第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考想戰(zhàn)略，同時(shí)也不清閑。

　　我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并，假如說超過十二人了，他的業(yè)績(jī)受影響了。

　　十二個(gè)人不是一個(gè)死的上限，我們有十二個(gè)人丶十八個(gè)人。原則上不超過十二個(gè)人業(yè)務(wù)不允許分，如果說我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)丶十二丶十三或者十五，超過十二個(gè)之后公司可以考利設(shè)立第二個(gè)副總裁。

　　我們很多公司有一個(gè)人管一個(gè)人的，不超過十二個(gè)人公司是不可以去分拆業(yè)務(wù)。20是什么意思?對(duì)公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。

　　為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

　　“2N”原則避免公司幫派與業(yè)務(wù)依賴

　　最后一個(gè)原則是2N原則，兩件事在公司是不可以做，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位一個(gè)人過來，如果帶人多怎么辦?也歡迎，去別的部門。

　　在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人不要帶過來。

　　很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非?？膳碌?，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。

　　第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到指定公司的認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能說這個(gè)人就是，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請(qǐng)你走，必須離職。

　　第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。

　　但是在京東公司我沒有說誰(shuí)是絕對(duì)安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話，我是有股票言語(yǔ)權(quán)的，但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。

　　所以說上述說的這四張表格組織了公司選人丶用人丶留人的基本原則。當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對(duì)我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。

　　如果說一家公司失敗了絕對(duì)不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競(jìng)爭(zhēng)激烈丶政策因素丶市場(chǎng)因素，我們從來不找，我們就找人的原因，業(yè)績(jī)不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題，我們從來不考慮別的因素。

　　京東是如何管理員工的，主要是在于公司選人，用人和留人上，不然人才流失才是一個(gè)企業(yè)最好的發(fā)展前途。