貝索斯專訪：亞馬遜要最大化的是每股現(xiàn)金流

《哈佛商業(yè)評論》的總編Adi Ignatius在2012年的“網(wǎng)絡(luò)星期一”那天采訪了亞馬遜CEO貝索斯。那天是11月26日。所謂的“網(wǎng)絡(luò)星期一”，是美國感恩節(jié)過后的第一個周一，通常這代表著一年網(wǎng)購的高峰。果然，這一天繼續(xù)創(chuàng)造了美國歷史上的網(wǎng)購新紀錄，亞馬遜也取得了Kindle的單日最好銷售。

不過貝索斯不會在采訪中去吹噓與討論當下的這些新聞。像往常一樣，他始終在談?wù)撍闹心切?a href="http://descansotropical.com/Ecschool/kdzx/show_11287.html">長遠的聚焦所在，哪怕這些長遠想法可能會讓他短期在華爾街那失寵，他也在所不惜。“如果你定位長遠，那么股東利益與顧客利益與股東利益是一致的。而在短期內(nèi)，它們可能就并不如此。”

下面，讓我們來看下《哈佛商業(yè)評論》（簡稱HBR）與杰夫·貝索斯的對話節(jié)選。

由虎嗅編譯，小標題由虎嗅所加：

關(guān)注長期，哪怕短期輸?shù)舾偁?/p>

HBR：杰夫，感謝你接受我們的采訪。亞馬遜1997年上市的時候，你寫了一封給股東的公開信，強調(diào)要關(guān)注公司的長期戰(zhàn)略。那時候你是否感覺自己在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)？

貝索斯：我感覺，當時我們只是在想辦法正確地向大家廣而告之真正的事實。沃倫巴菲特有一句話形容得恰到好處。他說，“你可以舉辦一場搖滾演出，你也可以演出芭蕾舞，但是千萬不要在辦搖滾演出的同時卻告訴大家這是一場芭蕾舞。”上市公司的任務(wù)就是要講清楚，你是在跳芭蕾舞還是在唱搖滾樂，接著投資人就能作出選擇。

HBR：那么從CEO角度的來說，從公司長遠角度進行考慮意味著什么？

貝索斯：如果你關(guān)注公司長期表現(xiàn)的話，那么會發(fā)現(xiàn)用戶和投資人的利益是一致的。但是短期來看就不會經(jīng)常如此。

我們希望發(fā)明新事物、從事新業(yè)務(wù)。有一點我很肯定，長期導(dǎo)向的思維對于發(fā)明創(chuàng)新來說是很重要的，因為在前進的途中你會經(jīng)歷許多的失敗。

HBR：你曾經(jīng)講過，說希望播下的種子過七年再開花結(jié)果。不就意味著這段時間你會在某些方面輸給那些關(guān)注未來兩到三年的公司嗎？

貝索斯：嗯，可能會這樣。但是我認為，亞馬遜正在著手謀劃的一些事可能在兩到三年內(nèi)無法實現(xiàn)。所以基本上如果我們需要在兩三年內(nèi)看到有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)的話，我們所做過的一些最有意義的事情可能一開始就沒辦法開始。比如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等等，這樣的例子有很多。

HBR：那么你們有多關(guān)心自己的股價呢？

貝索斯：我們非常關(guān)心公司的股東，所以我很關(guān)心亞馬遜長期的股價表現(xiàn)。但是我并不會每天都會去追蹤股價，我也不認為（每天的股價）存在任何有價值的信息。本杰明格雷厄姆（Benjamin Graham）曾經(jīng)說過，“短期來看，股票市場是一個投票機制。長期來看，才是一個能夠衡量價值的系統(tǒng)。”我們想把亞馬遜做成一家價值得到承認的公司，而不是僅僅吸引一些投票。

亞馬遜會去做什么？

HBR：那么對亞馬遜來說，繼續(xù)涉足硬件業(yè)務(wù)合理嗎？利潤可是很低的。

貝索斯：我們在Kindle系列產(chǎn)品上的做法是以成本價銷售硬件，建立持續(xù)的客戶關(guān)系，他們會再從亞馬遜購買內(nèi)容——電子書、音樂、電影、電視劇、游戲和應(yīng)用程序。喜歡這樣的做法是因為：在出售一款Kindle Fire HD的時候亞馬遜并沒有賺100美元，并沒有靠這個掙許多錢，人們持續(xù)使用亞馬遜的產(chǎn)品，我們就很高興了。不一定非要你一直跟著升級下去。

HBR：你曾經(jīng)表示，如果有合適的概念和方法，你有興趣去建造一家真實世界中的亞馬遜零售店。為什么甚至?xí)羞@種想法？

貝索斯：我們喜歡創(chuàng)建新奇的事物。環(huán)顧世界，所目睹的景象會給我們帶來靈感。我們想把自己獨到的想法加進去，不去做多余的事情。如果有100家現(xiàn)實世界中的零售店做得不錯，我們不想去做第101家。如果我們能找到顧客喜歡的一些事情，和競爭對手差異化，去把這一點實現(xiàn)出來將會是超有樂趣的。

HBR：那么研發(fā)一款手機是否也算作你說的創(chuàng)新這一類呢？

貝索斯：絕對的。創(chuàng)意是什么？如何差異化？為什么不能是亞馬遜？研發(fā)手機也要涉及這些問題。

HBR：那你是否恐懼最大的挑戰(zhàn)者呢？

貝索斯：我們可不會每天早上醒來以后就想想會有哪三家公司要干掉亞馬遜。我的確知道有些公司，它們的年度計劃就是以列出前三位的競爭對手為開始，接著再從那里入手。這些公司從競爭欲望中獲得動力。亞馬遜的做法不是從競爭對手名單開始，我們的確也會觀察并注意其他公司，但那并不是我們獲得動力的方式。

HBR：顛覆一個產(chǎn)業(yè)顯然是件很粗暴的事。對于亞馬遜的成功給傳統(tǒng)零售商帶來的傷害，從個人角度來說你是否感到后悔？

貝索斯：我和普通人一樣傷感，也有許多關(guān)于紙質(zhì)書的童年記憶。我們在亞馬遜的使命是，盡我們所能去創(chuàng)建最好的客戶體驗，讓顧客來做出選擇。

亞馬遜的決策依據(jù)

HBR：在什么樣的條件下，亞馬遜會調(diào)整自己的目標？不再用低利潤搶占市場份額，轉(zhuǎn)變?yōu)槿?chuàng)造更大的利潤。

貝索斯：利潤率并不是我們想要優(yōu)化的一項財務(wù)數(shù)據(jù)。我們想要最大化的是每股現(xiàn)金流量，如果可以用低利潤的方式完成這一點的話，我們就會去做。如果有了凈現(xiàn)金流量，投資人才會去投資。利潤率沒辦法當飯吃。

HBR：亞馬遜在“吞并自我收入”（虎嗅譯注：即新業(yè)務(wù)消滅老業(yè)務(wù)）這一點上做得很出色，從亞馬遜商店（Amazon Store）到應(yīng)用市場（Amazon Marketplace），從印刷業(yè)到電子書，等等。在大部分公司里，像這樣的舉動如果沒有很大的組織變動是很難執(zhí)行的。你是怎樣應(yīng)對這種過渡的？

貝索斯：當問題變得復(fù)雜時，我們會去問怎樣對消費者來說是最好的？用這種方式來簡化問題。接著我們會把它作為一個共同信條來為之努力，長期來看總會是有效的。我們永遠無法證明這一點。實際上有時候我們會做一些價格彈性方面的研究，結(jié)果總是顯示我們應(yīng)該上調(diào)價格。不這樣做是因為我們相信把價格保持在很低的水平能夠贏得顧客的信任，從長期來看則會最大化凈現(xiàn)金流量。

要成為領(lǐng)袖就必須要承受誤解

HBR：你要管理亞馬遜這樣大的一家企業(yè)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力方面你都有什么經(jīng)驗嗎？

貝索斯：從創(chuàng)辦亞馬遜過去幾年的經(jīng)歷中我懂得了：發(fā)明一個新事物或者在某一領(lǐng)域成為領(lǐng)袖，需要能夠在很長一段時間內(nèi)愿意承受誤解。早期的案例之一和顧客評論有關(guān)。有人給我寫信說：“你不懂這門生意。在出售東西的時候你才賺錢，那為什么你還允許負面評論的存在呢？”我一邊讀一邊思考，在出售東西的時候我們不賺錢。我們在幫助消費者做出購買決定的時候才賺錢。

HBR：這些好的、被誤解的想法，要怎樣在組織機構(gòu)中去促使它們產(chǎn)生呢？

貝索斯：我認為有這么幾點。其中之一就是我們告誡自己，堅持、耐心，長期思考，低頭做事，專注在顧客身上（即使遭到批評時也如此）。

第二是人才的選擇。當亞馬遜的員工每天早上起床，邊洗澡邊思考的時候，他們所想的是顧客，想的是如何在顧客角度發(fā)明創(chuàng)新，而且他們認為這是一種很有趣的體驗。如果你發(fā)現(xiàn)自己的動力來自于一種更注重競爭的文化，可能亞馬遜的文化就點愚笨了。我們的文化是一種非常有趣的文化。

一些公司，如果非要用一個詞形容的話，他們有一種征服者的心態(tài)（conqueror mentality），而我們是探索者的心態(tài)（explorer mentality）。喜歡亞馬遜探索和前衛(wèi)精神的人們會傾向于和我們在一起，享受樂趣。恰恰這也是一種自我強化（self-reinforcing）。

HBR：最近你吸引了非常多的眼球。這些公眾的注意力對你和亞馬遜來說是好事情嗎？

貝索斯：我必須要非常挑剔才行，現(xiàn)在我應(yīng)付這些事情所花費的時間越來越少了。我接受貴刊訪問的原因是，我希望消費者們明白，是什么讓亞馬遜與眾不同，我們是怎樣運作的，我們的宗旨有哪些。我認為消費者想知道他們在從誰那里買東西。

HBR：好吧，如果你都不說話，那我們究竟能怎么誤解你呢？

貝索斯：相信我，不說話也避免不了（誤解）。