友數新零售最新資訊：近日，零售界的一則重磅消息吸引了不少人的目光。

據公開報道顯示，永輝超市旗下子公司——永輝云創(chuàng)連年巨額虧損，為了不影響永輝超市的整體收益，永輝云創(chuàng)的業(yè)務板塊被從上市體系中剝離。要知道，永輝云創(chuàng)的主打業(yè)務正是大名鼎鼎的“超級物種”。曾幾何時，永輝超級物種被業(yè)內稱為新零售的典范，而今卻飽受巨額虧損之苦。

事實上，不僅是永輝，在剛剛過去的2018年，無數打著新零售旗號的玩家鎩羽而歸。也正因為如此，質疑的聲音多了起來，看似熱火朝天的新零售，似乎一直在“賠錢賺吆喝”，甚至有人說“新零售就是一個偽命題”。真是如此嗎?在此做個詳細分析。

新零售并非偽命題

在分析之前，有必要先回答這樣一個問題：到底有沒有新零售?筆者認為，答案是肯定的。在此舉兩個例子：西爾斯和沃爾瑪。早在1884年之前，萬里之外的美國大地上，其零售形態(tài)多為一手交錢一手交貨的布店、豆腐店、肉食店等，效率極其低下。

隨后，鐵路的問世讓遠程購物成為了可能，西爾斯借勢發(fā)明了郵購，并開始提供自由退貨和貨到付款服務。由于西爾斯的零售模式創(chuàng)新重新定義了人、貨、場的關系，大大提高了效率，因而很快就稱霸了美國零售業(yè)。

后來，汽車的出現使得在租金便宜的郊區(qū)，用大型賣場俘獲大量需求成為可能，于是便有了沃爾瑪的大型超市，而天天低價更是堪稱一絕。借助汽車的普及，沃爾瑪的商業(yè)模式進一步提升了商業(yè)效率，并超越傳統(tǒng)巨頭們成為了行業(yè)的新霸主。

可以說，西爾斯和沃爾瑪就是19世紀與20世紀的新零售。

回到當下，正值互聯網新興技術快速發(fā)展并日漸成熟的新時期，之于零售業(yè)來講，效率的進一步提高同樣成為了可能;而廣大消費者收入的不斷提高，讓他們不再滿足于商品本身，而是更加注重個性化、多樣化與體驗式的消費過程。此時，零售業(yè)的又一次變革伴隨而生，也就是我們現在所知的新零售。

從這個角度來看，新零售一定不會是偽命題，而其真諦就是不斷利用新技術來提高效率、降低成本，并不斷改善顧客的消費體驗?？v觀零售行業(yè)的發(fā)展歷程，效率、成本與體驗這三個關鍵詞，在任何時期都是不變的追求。

資本玩家與“新零售”

明確了新零售并非偽命題后，我們來深入分析：為什么這么多玩家都玩不轉這門生意?

自“新零售”概念問世并站上風口以來，各路資本玩家蜂擁而至，競相追捧。然而，有不少玩家似乎并沒有將重點放在如何提高效率、降低成本與改善體驗上，他們更像是把新零售作為一種能夠吸引資本方注意力的幌子，以此來成全自己融資甚至是上市的功利目的。

換言之，他們雖然身披“新零售”的外衣，但可能根本沒領會究竟什么才是真正意義上的新零售。在想盡各種獵奇概念與華麗辭藻來粉飾自己的業(yè)務時，如何運營、如何創(chuàng)新、如何增進用戶體驗、如何盈利，并沒有經過太多的深思熟慮。用一句通俗點的話來講，路還沒修好就“跑偏”了。

最典型的案例就是無人貨架，從紅得發(fā)紫到一地雞毛，前后加起來也不到一年的光景。反思來看，各路玩家為了搶占市場而瘋狂圈地設點，卻沒能解決技術不過關、供應鏈基礎設施薄弱、用戶體驗欠佳、貨損率居高不下等一系列痛點。即便“無人”概念的炒作能夠暫時得到資本方的垂青，但長久來看，終究是缺乏自主造血的基因。此時，一旦風口退去，資本撤離，等待的結果唯有涼涼而已。

看客們如果僅僅因為諸如無人貨架一類業(yè)態(tài)的落寞，就對新零售的前景充滿焦慮與迷茫，我覺得大可不必——畢竟，創(chuàng)業(yè)者的造夢與資本的吹風，跟真正意義上的新零售本就不是一回事，僅憑前者的窘境就斷定后者沒前途，是靠不住的。

適度的“戰(zhàn)略性虧損”并不可怕

讀到這里，或許有人會問：為什么像永輝超級物種這種“正統(tǒng)”的新零售也出現了虧損?筆者的看法是，短期的虧損不代表沒有盈利能力。

相信任何人都會看到，在互聯網時代，公司的虧損已成常態(tài)。任何一家成功的互聯網巨鱷背后，幾乎都有一段頗為慘烈的虧損史，即便是已經上市的美團、拼多多等知名企業(yè)，至今也沒有實現扭虧為盈，但這并不妨礙這些公司的內在價值被世人認可。更多新零售相關資訊請繼續(xù)關注友數！