友數(shù)新零售小編了解到：天風(fēng)商社劉章明團隊和同行受邀參加了 永輝超市 的一個溝通交流會，交流的重點自然是免不了跟馬云去年提及、今年大力推動的“新零售”有關(guān)，原本因為電商崛起而被細節(jié)的傳統(tǒng)零售行業(yè)，忽然又變成了香餑餑，這種過山車式的體驗，自是甘苦自知。

這個交流會跟大多數(shù)的交流會流程并無二致，先是 永輝超市 創(chuàng)始人兼董事長張軒松做了一個分享，接著是問答環(huán)節(jié)，最后，跟著永輝參觀了他們的線下店鋪。不過為了更好地閱讀體驗，我們把分享的內(nèi)容原汁原味地呈現(xiàn)出來，精簡、編輯后發(fā)出。

先是 永輝超市 的董事長張軒松做了一個主題演講：

永輝要做三件事

永輝這么多年是堅持自己的發(fā)展，核心是抓住顧客的根，此外這兩年我們也在體制改革上力求做出新意，目前做的比較好的包括員工效率的提高和團隊的年輕化。我們看重供應(yīng)鏈，如果商品的供應(yīng)鏈能解決，未來互聯(lián)網(wǎng)科技就能夠接軌。

第一件事是供應(yīng)鏈延伸

未來會把特別具有核心技術(shù)、核心競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打造成我們的核心品類。我們希望有1000只單品是由我們控制源頭，希望近千只單品供應(yīng)鏈能夠垂直采購，我們強調(diào)全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制。

第二是提高效率

未來的競爭是效率的競爭，未來不管是線上購買還是門店購買，考量的核心是成本和整個流程的優(yōu)化。效率上我們想做兩件事情：

第一是流程優(yōu)化問題，提高內(nèi)部管理層效率，強調(diào)后期人員訓(xùn)練; 第二是食品品類的優(yōu)化，繁雜的品類不利于員工的管理，而且也不利于培養(yǎng)我們的核心商品。

食品快消類我們希望做快，生鮮我們現(xiàn)在有能力標(biāo)準(zhǔn)化到源頭。即源頭的品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化。如果生鮮食品都在品類優(yōu)化，那么我們整個的效率都會提高，庫存周轉(zhuǎn)率也會提升，為我們品牌自主和達曼的深度合作就打下了良好的基礎(chǔ)。

還有就是人的效率的提升，人多效率就很難提高。要提高人的效率，那就是讓員工變成合伙人。因為最終做事的是年輕人、合伙人，他們?nèi)绻軌蜃灾鞯奶岣咝?，效率就提高了?/p>

機構(gòu)改革的下一步，我們的 店長都不會是高層任命的，基本就是員工7人一組，選一個人，這樣依次到店長，到大區(qū)的平臺。 如果我們能把人的效率激活了，事情就做好了。不管是分拆還是自組，我們希望員工分成一萬個小組，6 1七人一組，這樣就把大店變小了，整個體制就活了。

現(xiàn)在市場并未轉(zhuǎn)好，更加殘酷，要想走出來效率要提高。如果永輝能夠全球定制，服務(wù)到家，那么科技互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用就出來了，當(dāng)然我們還會尋找更優(yōu)、更具有科技性的公司進行合作，但是堅持一點： 生鮮快消必須永輝主導(dǎo)、永輝控股。非控股就不做了，我們認為我們有能力自己走出來。

最后一個是客戶管理

現(xiàn)在80后、90后成為市場的主流，他們需要品質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的商品，同時他們希望消費體驗和到家服務(wù)相結(jié)合，服務(wù)需要轉(zhuǎn)型?？蛻舻霓D(zhuǎn)型要求我們必須調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化品類。

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