友數(shù)新零售小編了解到：在電商大行其道之際，包括筆者在內(nèi)，都認(rèn)為只有“全渠道新零售”才能救傳統(tǒng)(實(shí)體)零售于水火。

然而，深入研究我們發(fā)現(xiàn)，所謂的拯救，可能只是一廂情愿的臆想，大量案例告訴我們，在新趨勢對傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行顛覆之時(shí)，“追隨、補(bǔ)缺”策略只會令企業(yè)在競爭中被越甩越遠(yuǎn)，以下是幾個案例：

(1)在個人電腦市場快速爆發(fā)之際，美國家電巨頭百思買為把握該潮流，快速成立“電腦事業(yè)部”，在賣場內(nèi)單獨(dú)開辟電腦專區(qū)，并不斷擴(kuò)大面積以順應(yīng)市場趨勢，然而在新進(jìn)入者“美國電腦城”以純粹的專業(yè)電腦連鎖賣場的挑戰(zhàn)之下，百思買在電腦領(lǐng)域的市場份額一瀉千里。

(2)梅西百貨擬通過自營買手模式以及線上線下全渠道打通來應(yīng)對亞瑪遜等電商平臺的沖擊，并通過定位專注為“時(shí)尚、實(shí)力階層等目標(biāo)客群提供服務(wù)”來與電商平臺形成差異(類似鞋類、運(yùn)動類、孕嬰童等專業(yè)類網(wǎng)站對抗平臺性網(wǎng)站的差異化定位思維)，然而全渠道開展至今，梅西百貨與開店高峰期相比，已關(guān)閉超過100家實(shí)體門店，其線上業(yè)務(wù)規(guī)模，與亞馬遜等電商平臺的差距也越來越大。

(3)同樣面臨“全渠道融合應(yīng)對陷阱”的還有沃爾瑪，在實(shí)體零售界。沃爾瑪以數(shù)千億美金的年?duì)I業(yè)額成為實(shí)體零售界當(dāng)之無愧的行業(yè)霸主，但其自1985年起就開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)至今，線上業(yè)績?nèi)詤^(qū)區(qū)只有百億美元的規(guī)模，與亞馬遜、阿里巴巴的“野蠻增長”相比，其成長性就猶如小孩過家家——玩玩而已。

(4)同樣面臨“融合陷阱”的還有銀泰網(wǎng)，從2010年的高調(diào)上線，到連續(xù)二年約200%的遞增之后，止步10億元大關(guān)，與實(shí)體銷售的比例嚴(yán)重不成正比。。。

馬云說，“大興安嶺火災(zāi)中的滅火策略”(即火災(zāi)燒到下一片森林之前，要提前將山背面的樹木砍伐干凈，意即他說的“晴天修屋頂”等概念)給了我許多啟發(fā)，如果只是站在今天的角度去考慮明天的問題，那許多問題都會考慮不周;只有著眼于后天會發(fā)生什么，再去考慮明天的問題，才能走好當(dāng)下每一步路。

對于今天的零售企業(yè)而言，發(fā)展線上業(yè)務(wù)，僅僅只是給顧客增加了一條銷售渠道及服務(wù)渠道而已，走一條別人擅長，自己勉強(qiáng)跟隨的道路，顯然不能給企業(yè)帶來質(zhì)的飛躍。

因此，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，企業(yè)創(chuàng)新或許應(yīng)該從使命創(chuàng)新開始，如沃爾瑪前段時(shí)間收購美國新興電商平臺JET，并聘任JET的創(chuàng)始人任沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的總負(fù)責(zé)人。

對于JET的創(chuàng)始人而言，他從自創(chuàng)垂直電商平臺，到被亞瑪遜收購，再到跳出來重新創(chuàng)業(yè)JET平臺，又被沃爾瑪收購并任沃爾瑪電商業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人，同樣電商業(yè)務(wù)，沃爾瑪和JET創(chuàng)始人的使命是截然不同的，沃爾瑪開辟電商業(yè)務(wù)的目的是增加一個分銷渠道，公司使命還是為顧客提供平價(jià)商品;而JET創(chuàng)始人開辟電商業(yè)務(wù)的使命是對抗亞瑪遜——成為一家與亞瑪遜分庭抗禮的電商平臺。

格局決定命運(yùn)!民間有個很好的比喻：“對一顆好種子而言，再肥沃的盆栽，也不如野外一片貧瘠的草地”。

新零售環(huán)境下，你還在堅(jiān)守“賣貨賺差價(jià)”的老一套，還是嘗試下使命創(chuàng)新?更多新零售相關(guān)資訊請繼續(xù)關(guān)注友數(shù)！