說到新零售就不得不提快遞物流，在新零售模式中，物流是不可缺少的一部分，不少快遞企業(yè)也因此開始進(jìn)行調(diào)整與轉(zhuǎn)型。

　　如果說近些年聽到什么詞最多，一定不會(huì)缺少新零售，可以說現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)不提新零售，都不好意思出去和別人聊天，那么新零售到底是什么?產(chǎn)生的背景是什么?有哪些核心環(huán)節(jié)?參與新零售的企業(yè)都有哪些布局?又會(huì)對(duì)物流企業(yè)會(huì)帶來怎樣的沖擊?有哪些機(jī)遇與挑戰(zhàn)?本文將為你全面剖析新零售，以及對(duì)物流企業(yè)啟示!

　　為何強(qiáng)調(diào)物流

　　為什么新零售強(qiáng)調(diào)結(jié)合現(xiàn)代物流?因?yàn)槲锪骺梢哉f是聯(lián)系線上線下最重要的一條紐帶，并且“新零售”的一個(gè)很大目標(biāo)，就是要通過物流消滅庫存，讓線下實(shí)體解放出來。那什么是“新零售”所需要的現(xiàn)代物流呢?以京東的物流模式為例，京東的物流模式比淘寶等絕大多數(shù)平臺(tái)都要更接近新物流。

　　我們首先了解一下中國(guó)的物流背景。中國(guó)的物流成本占中國(guó)GDP的17.8%，基本是發(fā)達(dá)國(guó)家的三倍。對(duì)制造商而言物流成本更占到成品成本的30%~40%。而這些都將體現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格上。這是一個(gè)相當(dāng)龐大的壓力。

　　那么如何降低物流成本，打造現(xiàn)代物流?

　　這里我們需要了解一個(gè)核心要素——搬運(yùn)次數(shù)。搬運(yùn)次數(shù)指的是一個(gè)產(chǎn)品，譬如iphone從廠家生產(chǎn)出來，到了市級(jí)經(jīng)銷商，二級(jí)經(jīng)銷商，地級(jí)經(jīng)銷商，三級(jí)經(jīng)銷商，最后到零售店，整個(gè)過程產(chǎn)品需要被運(yùn)轉(zhuǎn)的次數(shù)。中國(guó)的商品平均搬運(yùn)次數(shù)是7，平均要轉(zhuǎn)7次才能到消費(fèi)者的手里。這是一個(gè)巨大的成本。

　　新零售時(shí)代的物流不僅僅是要比誰做得更快，而是盡量減少積壓庫存。商家的成本除了傳統(tǒng)倉儲(chǔ)配送費(fèi)用外，還有庫存積壓所產(chǎn)生的成本。新零售時(shí)代的物流要更精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)銷量，調(diào)撥庫存，把貨放到消費(fèi)者身邊，既可以降低企業(yè)物流成本，又可以增加消費(fèi)者用戶體驗(yàn)。

　　新零售給物流帶來了什么

　　用馬云的話，未來將沒有電商，只有新零售，新零售是將用戶與產(chǎn)品研發(fā)直接拉近，供應(yīng)鏈發(fā)生全方位的變革，當(dāng)然物流服務(wù)需求也隨之需要全面的革新。

　　新零售的物流運(yùn)營(yíng)必須以客戶需求為中心，而并非傳統(tǒng)電商和零售以產(chǎn)品為中心，用戶需求是多樣化的，從“場(chǎng)-貨-人”到“人-貨-場(chǎng)”。

　　新零售交易全渠道化：多渠道交易，線上、線下、社交電商、社群經(jīng)濟(jì)、社區(qū)體驗(yàn)全面融合。

　　新零售推動(dòng)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)C2B模式：粉絲經(jīng)濟(jì)的用戶需求驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品定制化，渠道扁平化，大數(shù)據(jù)化，人工智能為基礎(chǔ)的快速響應(yīng)的物流網(wǎng)絡(luò)勢(shì)在必行。

　　品牌方對(duì)物流的需求：新零售時(shí)代，品牌方需要快速響應(yīng)的物流，多批次、少批量、快物流。大部分將走干線+末端云倉(門店)集散配送+最后一公里物流是O2O的眾包。

　　干線物流的轉(zhuǎn)型：干線物流不再是渠道壓貨模式，是渠道有效用戶訂單驅(qū)動(dòng)的直發(fā)模式，工廠直發(fā)消費(fèi)者目的地城市物流，零擔(dān)、大包裹為主，干線將不是第三方物流的整車模式，也不是集約化的小包裹快遞模式。 快速專線物流將有不錯(cuò)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　要搞清楚新零售到底是什么，首先我們需回答以下兩個(gè)問題：

　　①新零售產(chǎn)生的背景是什么(即是為了解決怎樣的問題?)

　?、谛铝闶鄣暮诵沫h(huán)節(jié)有哪些(即新零售有怎樣的能力要求?)

　　在搞清楚這兩個(gè)問題后，我們將對(duì)參與新零售的玩家及其優(yōu)劣勢(shì)做一簡(jiǎn)要對(duì)比分析，并著重分析物流企業(yè)在新零售趨勢(shì)下的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，最終對(duì)物流企業(yè)切入新零售提出建設(shè)性建議。

　　一、新零售產(chǎn)生的背景

　　新零售如果用一句話來代替就是：線上+線下新商業(yè)模式，那么這種模式為何提出，從馬云做電商時(shí)講過的“要干掉實(shí)體店，電子商務(wù)將取代實(shí)體零售”，到現(xiàn)又說“電子商務(wù)很快會(huì)被淘汰，未來必須線上線下相結(jié)合”，那么從“電子商務(wù)要干掉實(shí)體店”到“電子商務(wù)很快被淘汰”如此大逆轉(zhuǎn)，到底發(fā)生了什么?物流一圖認(rèn)為，主要有兩方面原因，一是線上流量出現(xiàn)瓶頸，需找新的流量載體(線下門店);二是因?yàn)榭蛻舻男枨蟀l(fā)生了變化，需要新的商業(yè)模式予以滿足客戶的這種變化：

　　1、線上流量瓶頸

　?、倬W(wǎng)購增量空間收窄：通俗的說就是現(xiàn)在網(wǎng)上購物已經(jīng)普及，消費(fèi)者增量空間不大(網(wǎng)購人數(shù)規(guī)模增速放緩)，幾家電商目前重點(diǎn)都是存量客戶的爭(zhēng)奪;加之人均包裹數(shù)增速也在放緩，反應(yīng)線上消費(fèi)者潛力挖掘殆盡：

　　→網(wǎng)購用戶增速及人均包裹數(shù)增速均放緩：

　　

　?、谄奉惥€上滲透率遇到瓶頸：也就是網(wǎng)上買到的東西已經(jīng)相當(dāng)齊全，滲透率較低的生鮮、奢侈品等垂直電商也在逐漸補(bǔ)齊網(wǎng)購品類，通過補(bǔ)全線上商品新品類促進(jìn)消費(fèi)的機(jī)會(huì)也不大：

　　→較低滲透率品類垂直電商興起，天貓京東也在對(duì)這些品類進(jìn)行補(bǔ)充：

　　

　　③線上獲客成本持續(xù)攀升：隨著電商平臺(tái)各商家競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，平臺(tái)資源稀缺，導(dǎo)致原來在電商平臺(tái)節(jié)省的線下租金又交給了電商平臺(tái)，再加上郵費(fèi)成本，線上線下價(jià)格逐漸趨同化，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力隨之消失，部分客戶轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，而線下流量空間巨大：

　　→線上零售額僅占社會(huì)總消費(fèi)品銷售額的14%左右，線下實(shí)體零售額空間大：

　　

　　隨著線上增速放緩，電商企業(yè)需提前需找新的增量載體，線下是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

　　2、滿足客戶新需求

　　除了線上潛力瓶頸外，新零售很重要的一個(gè)內(nèi)生力量是消費(fèi)者新的需求倒逼商業(yè)模式升級(jí)：隨著消費(fèi)升級(jí)，客戶需求越來越多，要求也越來越高，從C2C電商滿足消費(fèi)者價(jià)格需求，到B2C電商滿足消費(fèi)者商品及物流品質(zhì)的需求，到現(xiàn)在消費(fèi)者對(duì)商品個(gè)性化的新需求，催生出了C2M商業(yè)模式(消費(fèi)者畫像推動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn))：

　　→消費(fèi)者需求升級(jí)，帶動(dòng)新的商業(yè)模式產(chǎn)生：

　　

　　C2M的商業(yè)模式下，消費(fèi)者需要更全更好的商品、更高性價(jià)比、更快的物流及店內(nèi)體驗(yàn)，而這些要求的核心都要解決線上線下融合的問題，發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，激發(fā)新的消費(fèi)潛力：

　　→C2M的商業(yè)模式下，消費(fèi)者產(chǎn)生諸多新的需求，而核心是線上線下融合：

　　

　　→線上線下融合，激發(fā)新的消費(fèi)潛力：

　　線上線下結(jié)合可以發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)促消費(fèi)

　　1、線上數(shù)據(jù)：通過海量數(shù)據(jù)對(duì)商圈周邊客戶進(jìn)行客戶畫像，從而精準(zhǔn)鋪貨;

　　2、線上SKU：門店APP線上引流，線上海量商品彌補(bǔ)線下SKU不足的缺點(diǎn);

　　3、線上宣傳：線上互聯(lián)網(wǎng)對(duì)線下門店進(jìn)行大面積宣傳，如盒馬鮮生、超級(jí)物種等;

　　4、線下數(shù)據(jù)：線下數(shù)據(jù)分析店內(nèi)商品庫存，預(yù)測(cè)每日銷量，向上游提出采購需求，不斷貨也不滯銷;

　　5、線下體驗(yàn)：可實(shí)現(xiàn)線上商品線下體驗(yàn)和及時(shí)獲取、也可店到家配送，提高客戶體驗(yàn)。

　　綜上我們可以看出，新零售商業(yè)模式中，線上數(shù)據(jù)及線下門店載體是新零售的兩個(gè)核心環(huán)節(jié)，其中數(shù)據(jù)可以預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求，門店可以讓客戶體驗(yàn)并獲即時(shí)獲取所需，除此之外“品牌商到店”以及“店到家”物流環(huán)節(jié)也相當(dāng)關(guān)鍵。即線上數(shù)據(jù)、線下門店載體、以及物流環(huán)節(jié)共同組成了新零售的三大核心環(huán)節(jié)。

　　第二部分，將給大家介紹新零售的三大核心環(huán)節(jié)(也是新零售的核心要求)，并討論參與新零售企業(yè)各環(huán)節(jié)的優(yōu)劣。

　　→參與新零售的三類企業(yè)，即傳統(tǒng)電商、傳統(tǒng)線下和快遞物流企業(yè)：

　　

　　二、新零售的核心環(huán)節(jié)

　　從上面我們知道，新零售核心環(huán)節(jié)總結(jié)起來可分為三大部分，第一：線上客戶畫像;第二：線下門店載體;第三倉干配的物流能力支撐，以上三部分組成一個(gè)完整的新零售供應(yīng)鏈。而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向新零售供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變，用一句話概括就是大數(shù)據(jù)推動(dòng)下、去經(jīng)銷商中間環(huán)節(jié)的新的供應(yīng)鏈模式：

　　→傳統(tǒng)供應(yīng)鏈向新零售供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型示意圖：

　　

　　下面物流一圖將對(duì)三個(gè)核心環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)解讀，并對(duì)各類型企業(yè)能力進(jìn)行簡(jiǎn)要對(duì)比。

　　1、線上數(shù)據(jù)

　　線上數(shù)據(jù)主要用途是對(duì)社區(qū)進(jìn)行消費(fèi)者畫像，從而指導(dǎo)零售門店按范圍內(nèi)消費(fèi)人群特點(diǎn)進(jìn)行鋪貨(即C2M：以客戶數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購研發(fā)和生產(chǎn)，滿足客戶個(gè)性化需求的商業(yè)模式。)

　　在客戶數(shù)據(jù)方面，因電商平臺(tái)因有海量客戶數(shù)據(jù)積累、詳細(xì)的客戶數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘能力，在這方面具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，所以電商企業(yè)更具備實(shí)踐新零售的先天條件，與其他企業(yè)對(duì)比如下：

　　→三類企業(yè)客戶數(shù)據(jù)類型及其優(yōu)劣勢(shì)分析：

　　

　　因此為了獲得更為全面詳細(xì)的客戶畫像，傳統(tǒng)線下和快遞企業(yè)應(yīng)多與掌握消費(fèi)者數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開緊密，如BAT(順豐與騰訊云的合作，并推出自己的數(shù)據(jù)產(chǎn)品——數(shù)據(jù)燈塔)。

　　2、線下門店

　　門店載體按輻射面積可分為社區(qū)門店和商圈門店，社區(qū)門店主要指小區(qū)內(nèi)零售商店(如京東便利店和天貓超市)，而商圈門店指核心商業(yè)街、百貨大廈或大賣場(chǎng)內(nèi)的綜合門店(如盒馬鮮生和超級(jí)物種)，兩種載體在店鋪面積、消費(fèi)者覆蓋等方面有較大區(qū)別，這也直接決定了店內(nèi)SKU數(shù)量及功能區(qū)別，當(dāng)然對(duì)新零售線上線下能力要求也有較大區(qū)別，具體區(qū)別如下：

　　→社區(qū)門店與商場(chǎng)門店載體，對(duì)數(shù)據(jù)及門店功能的要求不同：

　　

　　兩方面區(qū)別對(duì)比反應(yīng)兩種載體對(duì)數(shù)據(jù)、門店功能、貨品預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨能力要求相差巨大。因商場(chǎng)門店資產(chǎn)極重，僅適合電商巨頭與傳統(tǒng)線下巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，一個(gè)提供海量數(shù)據(jù)供線下客戶畫像，一個(gè)提供線下頂級(jí)商圈門店資源、SKU品類管理經(jīng)驗(yàn)，和強(qiáng)大的供應(yīng)商資源，共同保證店內(nèi)商品選擇、預(yù)測(cè)銷量和及時(shí)補(bǔ)貨。

　　而快遞企業(yè)因缺乏支撐大范圍商圈海量客戶數(shù)據(jù)(數(shù)據(jù)量更適合做社區(qū)門店客戶畫像)，并且快遞企業(yè)較大零售門店管理能力有限(可嘗試社區(qū)店小面積管理)。筆者認(rèn)為更適合參與社區(qū)門店前端采購運(yùn)輸、末端配送到家的物流環(huán)節(jié)，與雜貨鋪或便利店展開合作(如順豐優(yōu)選，百世店加)。

　　3、物流環(huán)節(jié)

　　線上客戶大數(shù)據(jù)和線下門店為載體的基礎(chǔ)下，支撐新零售發(fā)展的物流供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)也尤為重要，即“品牌商到店”環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈優(yōu)化，和“店到家”環(huán)節(jié)的配送。在新零售商業(yè)模式對(duì)物流提出了三個(gè)新的要求，分別為：去分銷環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈整合及數(shù)據(jù)打通、以及倉到倉的動(dòng)態(tài)調(diào)撥能力：

　?、偃シ咒N環(huán)節(jié)：即砍掉多級(jí)經(jīng)銷倉，品牌商直接到物流企業(yè)總倉(TC倉)、再到區(qū)域倉(RDC)，目的是降低產(chǎn)品流通成本，提高流通效率，反應(yīng)到消費(fèi)者身上就是高性價(jià)比、快速的獲取商品：

　　→去分消化示意圖：

　　

　?、诠?yīng)鏈整合及數(shù)據(jù)打通：為了讓各環(huán)節(jié)銜接，需要物流的支持，主要為供應(yīng)商→倉，倉→店，店→家三個(gè)環(huán)節(jié)的物流整合能力，以及供應(yīng)商、倉、店、客戶之間的數(shù)據(jù)打通，反應(yīng)到消費(fèi)者身上就是及時(shí)的獲取所需商品：

　　→工商聯(lián)整合及數(shù)據(jù)打通示意圖：

　　

　?、蹅}倉動(dòng)態(tài)調(diào)撥能力：以孤島形式靜態(tài)管理各級(jí)庫存及運(yùn)輸線路的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)面臨極大挑戰(zhàn)，未來將初步實(shí)現(xiàn)庫存之間、線路之間的動(dòng)態(tài)調(diào)配：

　　→倉倉動(dòng)態(tài)調(diào)撥能力示意圖：

　　

　　在了解新零售各環(huán)節(jié)后，再帶大家梳理一下目前新零售參與者在各環(huán)節(jié)的布局情況。

　　三、新零售參與者布局

　　1、傳統(tǒng)電商企業(yè)

　　傳統(tǒng)電商企業(yè)資金流充足，各環(huán)節(jié)采用自建或收購的方式迅速補(bǔ)全，核心能力是技術(shù)和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)、宣傳能力、以及平臺(tái)供應(yīng)商資源。目前主要參與者為天貓和京東。兩者品牌商基本都是入駐平臺(tái)的品牌商，而物流環(huán)節(jié)，天貓多采用整合，京東多為自建，另外雙方在門店到家環(huán)節(jié)的資源搶奪戰(zhàn)也火藥味十足：

　?、偃雮}環(huán)節(jié)：阿里為外包給快運(yùn)公司做，倉則以自營(yíng)天貓倉和外包倉混合;京東則利用自建京東物流和倉儲(chǔ)資源。

　?、诼涞嘏洵h(huán)節(jié)：阿里整合五大落地配公司成立杭州喵遞宅配;京東則更多是依賴自建的京東物流。

　?、勰┒说暾希荷虉?chǎng)方面天貓推出盒馬鮮生，京東推出7Fresh;社區(qū)門店方面天貓推出天貓便利店加盟，入駐上海十足便利，京東自建京東便利店和無人超市，入駐711、羅森和全家等便利店;在服裝品牌方面，天貓與五大男裝品牌門店深度合作，京東聯(lián)合騰訊入股海瀾之家。

　　④末端配送環(huán)節(jié)：阿里全資收購餓了么，并自建盒馬鮮生配送團(tuán)隊(duì)。京東則收購新達(dá)達(dá)，并組建京東到家配送團(tuán)隊(duì);

　?、菽┒舜窄h(huán)節(jié)：阿里推出菜鳥驛站，并收購速遞易。京東加盟代收點(diǎn)，并自建京東快遞柜。

　　→傳統(tǒng)電商企業(yè)對(duì)新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

　　

　　2、傳統(tǒng)線下企業(yè)

　　傳統(tǒng)線下企業(yè)優(yōu)勢(shì)是SKU品類管理、網(wǎng)絡(luò)終端和強(qiáng)大的供應(yīng)商資源，消費(fèi)者線下體驗(yàn)好，物流方面多為外包或自建，門店環(huán)節(jié)包括社區(qū)和商場(chǎng)店，如永輝旗下的永輝便利店、以及步步高旗下的匯米吧便利店;商場(chǎng)環(huán)節(jié)方面，永輝推出超級(jí)物種，步步高推出鮮食演義。

　　→傳統(tǒng)線下企業(yè)對(duì)新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

　　

　　對(duì)于傳統(tǒng)電商與傳統(tǒng)線下巨頭新零售案例詳細(xì)講解可參考上期作品《無人超市、7Fresh、鮮食演義——騰訊系新零售勘查實(shí)錄》。

　　3、快遞企業(yè)

　　快遞企業(yè)則在物流環(huán)節(jié)表現(xiàn)出強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，入倉和落地配環(huán)節(jié)，順豐、通達(dá)目前都已推出快運(yùn)業(yè)務(wù)，且通過自建或者整合布局有一定量的倉儲(chǔ)資源。另外在末端門店、社區(qū)代收方面也都均有布局：

　?、匍T店布局：順豐推出順豐優(yōu)選，百世為百世店加，圓通試水生鮮門店媽媽菁選，申通四川鋪點(diǎn)巨賢百味，而中通和韻達(dá)則選擇與無人貨架或便利店合作。

　　②社區(qū)代收：順豐、中通、申通和韻達(dá)共同投資豐巢快遞柜，順豐投資末端代收樂收，百世推出百世鄰里代收，圓通早已布局媽媽驛站。

　?、勰┒伺渌停喉権S以自有同城配+百度騎士(順豐與百度外賣成立合資公司)，而通達(dá)系目前也在籌建自營(yíng)B網(wǎng)同城快遞。

　　→快遞企業(yè)對(duì)新零售環(huán)節(jié)的布局梳理：

　　

　　不得不說，2018年是新零售末端資源整合之年，各類企業(yè)紛紛布局新零售，尤其是對(duì)末端門店載體的資源進(jìn)行搶占尤為明顯。

　　從京東將入駐3000家全家便利店、順豐計(jì)劃未來一年”快遞+便利店“模式要達(dá)到4500家、餓了么參與圓通媽媽驛站商品配送、美團(tuán)參與海瀾之家配送、京東和騰訊入股步步高、近日品駿也開始布局生鮮超市，其本質(zhì)都是對(duì)新零售末端的資源搶占或建設(shè)。

　　那么目前快遞物流企業(yè)都有哪些優(yōu)秀的新零售案例?最后物流一圖將以百世店加和順豐優(yōu)選為例，解讀新零售下物流企業(yè)的局部，并討論快遞物流企業(yè)切入新零售的方向。

　　四、物流企業(yè)新零售案例

　　案例一：百世店加

　　以物流為支撐構(gòu)建的B2B電子商務(wù)平臺(tái)，去中介化為品牌商提升覆蓋率和效率，為零售終端提供一站式訂貨服務(wù)和統(tǒng)一倉到店物流配送。2017年百世店加已入駐店鋪36.38萬家，相比2016年增長(zhǎng)47%，2017年收入22.26億，相比2016年增長(zhǎng)297%。

　　百世店加流程：零售終端APP下單采購→百世店加倉配貨→百世物流倉到店運(yùn)輸。百世店加加盟商只需注冊(cè)APP下單完成采購即可：

　　→百世通過倉儲(chǔ)資源和百世店加加盟，參與新零售前段采購運(yùn)輸環(huán)節(jié)：

　　

　　

　　

　　百世倉干配的物流能力為百世能“干掉“代理商的前提，去中介化后，可為品牌商和終端零售店均帶來價(jià)值，還能給百世集團(tuán)其他業(yè)務(wù)帶來收入：

　　1、對(duì)于品牌商：可以降低分銷復(fù)雜度、降低批發(fā)商對(duì)接，從而為品牌商降本增效;

　　2、對(duì)零售終端：可以優(yōu)質(zhì)價(jià)格拿到貨源，且可通過APP下單即可，為采購降本增效;

　　3、對(duì)于百世物流：不僅可以通過B2B訂貨平臺(tái)帶來百世店加收入，還可以帶動(dòng)物流、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)。

　　因此快遞公司可借鑒百世店加模式，充分利用自身倉儲(chǔ)和物流資源，與零售店進(jìn)行合作，對(duì)其提供采購運(yùn)輸服務(wù)，并借此與品牌(貨源)達(dá)成全國(guó)分銷合作。不僅對(duì)上游品牌商可以賺取干線運(yùn)輸和倉儲(chǔ)費(fèi)用，還能帶來通過對(duì)末端門店采購賺取差價(jià)帶來收入。

　　案例二：順豐優(yōu)選

　　順豐行業(yè)解決方案：為客戶提供全方位綜合解決方案的能力，延伸至前端的產(chǎn)、供、銷、配等環(huán)節(jié)，以客戶需求為中心，為客戶提供倉儲(chǔ)管理、商業(yè)智能、銷售預(yù)測(cè)、大數(shù)據(jù)分析、供應(yīng)鏈金融等一體化的綜合物流服務(wù)，目前行業(yè)解決方案包括3C、醫(yī)藥、生鮮和快消品。

　　→順豐以行業(yè)解決方案+數(shù)據(jù)燈塔切入新零售：

　　

　　不得不說，直營(yíng)體系的順豐是最適合切入新零售的快遞企業(yè)，而王衛(wèi)的商業(yè)布局也總是快人一步，早在2015年5月就開始布局線下門店(雖然嘿客失敗，但也積累了一定的經(jīng)驗(yàn))，目前順豐在新零售環(huán)節(jié)布局最為完善，且與騰訊云合作大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，并自主研發(fā)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品數(shù)據(jù)燈塔。

　　筆者一直認(rèn)為，快遞企業(yè)切入新零售，最適合的方式是利用自身物流優(yōu)勢(shì)，首先建立行業(yè)解決方案，為品牌商運(yùn)輸環(huán)節(jié)保駕護(hù)航，并逐漸與自身末端門店布局深度對(duì)接，加之與電商巨頭的數(shù)據(jù)技術(shù)合作，并對(duì)自身大數(shù)據(jù)能力建設(shè)并行，是有很大的機(jī)會(huì)建立完整的新零售體系。

　　物流企業(yè)的沖擊與機(jī)會(huì)

　　1、沖擊：

　?、偃ブ行幕乖瓉斫?jīng)銷商客戶貨源減少;

　?、谄放粕唐镁哂腥珖?guó)倉配物流能力的物流公司;

　?、郾姲鼌⑴c末端店到家配送環(huán)節(jié)，對(duì)傳統(tǒng)快遞公司同城業(yè)務(wù)的蠶食。

　　2、機(jī)會(huì)：

　?、俾涞嘏浼叭雮}業(yè)務(wù)：利用倉儲(chǔ)資源，挖掘倉范圍內(nèi)快消品同城配需求，以及品牌商到倉的入倉業(yè)務(wù);

　　②采購運(yùn)輸業(yè)務(wù)：以倉到店落地配業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，做門店前端采購和運(yùn)輸?shù)降陿I(yè)務(wù)(如百世店加);

　　③行業(yè)解決方案：品牌商到倉干線運(yùn)輸，以及倉到店落地配行業(yè)解決方案，參與新零售物流環(huán)節(jié)(如順豐行業(yè)解決方案);

　?、軅}倉調(diào)撥：新零售下的倉配模式興起，倉倉調(diào)撥業(yè)務(wù)市場(chǎng)興起需重點(diǎn)關(guān)注。

　　⑤店到家即時(shí)配送：與便利店、商超合作，提供到家配送服務(wù)。

　　相比之下，電商一路狂奔急速發(fā)展，快遞業(yè)的腳步就顯得有些吃力。雖說快遞業(yè)這幾年的發(fā)展使從業(yè)人員和加盟網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)裂變式數(shù)量增加。但和新經(jīng)濟(jì)浪潮的核聚變相比，傳統(tǒng)快遞業(yè)還停留在拼人力拼數(shù)量上。新零售帶來的將是物流快遞行業(yè)的全面變革，中國(guó)快遞企業(yè)必然要從勞動(dòng)密集型行業(yè)向技術(shù)密集型行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　HiShop新零售系統(tǒng)，是為傳統(tǒng)零售企業(yè)專業(yè)打造的新零售解決方案，幫助企業(yè)快速搭建新零售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下門店，會(huì)員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營(yíng)銷。