最新消息，來自HiShop友數，小米也在展開一場新零售行動，小米一直都是以超前出名，那么新零售的出現小米肯定是不會放棄的。

　　“外界并沒有真正看懂小米，因為小米太超前。”

　　——雷軍，2016

　　當林偉(化名)走進位于華潤五彩城負一層的小米之家時，他只是想為自己的小米手機配一副耳機。

　　半個小時后，他提著一個巨大的紙袋走出店鋪，里面除了耳機之外，還有一個智能插座、一個隨身WIFI，以及一個智能體重秤。

　　他甚至和店員約好，等量好家里的廚房尺寸后，下次再來看看凈水器。

　　“這些東西也不是生活必需品，但就是覺得挺有趣，價格也不貴，就買回來試試吧。”林偉說道。

　　“至于凈水器，其實早就想買，但一直不知道什么品牌比較好。小米正好有的話，我覺得品質和性價比應該都有保障。”他補充道。

　　林偉的想法并不是個例。

　　2017年的雙十一，箱包類的冠軍被小米生態(tài)鏈中的“90分”品牌蟬聯。16萬只的銷量，7000萬元的銷售額，這是一個剛剛成立兩年的品牌。

　　是的，一家科技公司，卻賣得一手好箱包。

　　與此同時，小米空氣凈化器銷量全球第一，掃地機器人銷量全國第一。線下的小米之家，坪效達到27萬/年，是普通零售業(yè)態(tài)的十余倍。

　　11月初舉辦的小米投資生態(tài)年會上，雷軍宣布，小米的生態(tài)鏈公司達到90家，其中10家估值達到獨角獸級別(10億美元)——一年前這一數字僅為3家。另外有4家年收入超過10億，19家年收入過億。

　　在雷軍的竹林理論中，當年還只是破土竹筍的小米生態(tài)鏈產品，如今已經長成了郁郁蔥蔥的竹林。

　　關于小米生態(tài)鏈的文章已有很多，云鋒金融想要探尋的，是三個核心問題的解答：

　　是什么：小米想做的生態(tài)，在本質上為何與谷歌的夢想殊途同歸?

　　為什么：在那么多想做生態(tài)的互聯網公司中，小米成功的原因何在?

　　下一步：小米又如何利用新零售之道，在將看似零散的生態(tài)布局聚合成圓?

　　回答了這三個問題，或許才能真正看懂這個超前的小米。

　　是什么——互聯互通的生態(tài)

　　生態(tài)這個詞，在商業(yè)領域出現的時間并不久，但現在的互聯網企業(yè)，幾乎人人都把它掛在嘴邊。

　　為什么在互聯網時代之前，傳統的制造業(yè)和消費品公司沒有生態(tài)之說?

　　原因很多，但最關鍵的是產品之間缺乏連通性，無法進行信息和數據的共享，因此也就無法產生“化學反應”。

　　譬如3M公司，有上百個人們日常會使用的物件，從便利貼到車膜，可謂全面覆蓋用戶生活。但它能叫做生態(tài)嗎?不能。因為這些產品是割裂的，同時使用它們并不能對用戶帶來協同效應，也無法指導公司創(chuàng)造出更好的產品。

　　但互聯網時代不同。

　　蘋果的生態(tài)大家早已熟悉，手機、電腦、平板，乃至手表和電視，一套賬戶全面打通，讓用戶可以在不同設備之間無縫切換。與此同時，一系列直擊痛點的功能，如Airdrop、Airplay等，讓用戶使用同一套生態(tài)設備時的效用1+1>2。

　　谷歌的夢想

　　谷歌的夢想比這個還大。在今年十月份的發(fā)布會上，谷歌拋出了最新的生態(tài)觀點——“人工智能+軟件+硬件的完美結合”。

　　利用Google Home系列產品作為語音入口，內嵌的Google Assistant經過了上百萬條指令的學習后，可以和用戶展開流暢的對話式交互。

　　這一擁有了人工智能的語音入口與多種智能家居設備結合后，可以打造出和現有家電完全不同的用戶體驗。

　　舉例來說，在屋子里太熱時，人們不再需要去手動調整溫度，也不用像對待現在的語音助手那樣必須說出“把空調溫度降低3度”這樣刻板的指令，而只需要說一句“屋里太熱了”，Google Home就會根據環(huán)境指標和過去對用戶習慣的學習，自動判斷出應該將空調溫度調低幾度才最舒適。

　　“在AI為先的世界里，電腦應該去適應人們的生活方式，而不是人們適應電腦，我們對這種轉變感到興奮。”

　　——谷歌CEO Sandar Pichai

　　這僅僅是一個最簡單的例子，但從中可以看出谷歌打造生態(tài)的關鍵——協同效應、互聯互通，以及人們對品質生活的更高要求。

　　盡管切入點不同，但小米的生態(tài)鏈在走的，是同樣的路。

　　面向“明天”的產品

　　按照小米生態(tài)鏈掌門人劉德的說法，小米生態(tài)鏈上的產品都具有強烈的“明天”屬性。而所謂明天，就是大眾對美好生活的升級需求。

　　無論是電動牙刷，空氣凈化器和凈水器，抑或是智能馬桶，這些都是屬于互聯網時代的消費升級。

　　正如50后、60后中國人的美好生活代表是白色家電和私家車，這些智能家居產品象征的，是新一代消費者對生活品質的追求。

　　是巧合也是必然，這些面向“明天”的智能產品擁有的互聯互通可能性，恰恰是構成竹林效應的關鍵。

　　所謂竹林效應，是指雖然竹子長得快，但單竹難活，只有形成竹林，根系蔓延，方能不斷生成新的竹筍，讓整個體系枝繁葉茂，郁郁蔥蔥。

　　而要形成體系，竹子之間的互動和協同必不可少。

　　小米產品的協同效應

　　其實在小米的產品中，很多單品拿出來并不起眼。

　　譬如智能手環(huán)，只賣70元，沒有任何屏幕，功能也僅限于睡眠記錄、卡路里計算和來電提醒。

　　但它在一年里賣了1400萬只。

　　怎么做到的呢?原因很多，但其中給用戶“致命一擊”的，是和小米手機的協同效應——戴著手環(huán)時，打開手機不需要輸入密碼，手環(huán)就是物理鑰匙。

　　現代人一天至少要打開上百次手機，就算輸入密碼已經簡化到指紋甚至人臉識別，所要耗費的時間依然是一個用戶痛點。而小米手環(huán)就用這樣一個看似簡單的功能，同時解決了便利性和用戶黏度的問題。

　　這就是協同效應，這就是double kill。

　　而借由這一個個具有協同效應的智能硬件，小米想迎接的是未來十年的物聯網時代。

　　我們已經在很多媒體上看到了對物聯網時代的描述——所有設備都是聯網的、智能化的，聯網設備的數量可能呈幾何數級增加。

　　但在現實中，目前能看到的所謂智能家居，不過是在冰箱上看看電視——這顯然不是未來生活的核心競爭力。

　　小米為我們展示了一個不同的視角：

　　“小米手環(huán)知道你每天的運動、睡眠、心跳、熱量消耗數據，小米電飯煲知道你每天煮了粥還是飯，用了什么菜譜做了什么菜，小米空氣凈化器知道你所處環(huán)境的空氣質量，而小米掃地機器人知道家里的面積，甚至可以根據積灰程度知道你的日?；顒臃秶?。”

　　當這些產品之間開始形成數據流動的時候， 消費者會發(fā)現，如果同時使用幾樣小米的商品，生活會變得大不同(就像小米手環(huán)和小米手機的配合那樣)。這時就自然而然有了購買更多同類產品的需求，一個良性循環(huán)的生態(tài)鏈就此誕生。

　　通過布局消費升級時代具有“明天”屬性的家居產品，在物聯網帶來的互聯互通機制下，為用戶帶來便利的協同效應——這是小米生態(tài)鏈的本質，也是其與谷歌生態(tài)夢想中異曲同工的地方。

　　為什么——步步為營的進化

　　羅馬不是在一天之內建成的，搭建網羅眾多產品的生態(tài)鏈更是一個漫長的過程。

　　很多互聯網公司在這個過程中由于激進的發(fā)展戰(zhàn)略功虧一簣，而成功的案例，無一是在步步為營的同時，不斷地迭代進化。

　　阿里的進化之路是依托核心的電商業(yè)務向產業(yè)鏈延伸，從電商到支付，再到云計算和物流。

　　騰訊看懂了社交的真諦，于是選擇自我革命，在QQ跨越巔峰之際創(chuàng)造了下一代的社交平臺——微信。

　　谷歌從搜索引擎的結果優(yōu)化起家，不斷探索新的技術和可能性，希望在人工智能時代仍然銜枚疾進。

　　而小米，則在享受了智能手機爆發(fā)的紅利之后，由點及面，適時布局智能生活時代的硬件生態(tài)圈。

　　道路各有不同，結果殊途同歸，那就是從公司最初的優(yōu)勢出發(fā)，快速迭代、進化、延伸，讓自己的核心競爭力不斷加強的同時，業(yè)務范圍逐漸擴大。

　　反觀那些失敗的公司案例，大多步子邁的太大，沒有思考清楚自己的優(yōu)勢到底在哪就四處布局，最終撿了芝麻丟了西瓜。

　　那么，小米的優(yōu)勢在哪?

　　借小米生態(tài)鏈掌門人劉德演講中的話說，就是三點：對用戶需求的迭代能力，對客群定位的把控能力，以及業(yè)已成熟的商業(yè)閉環(huán)。

　　對用戶需求的迭代能力

　　小米素來擁有用快速迭代解決用戶需求的傳統。小米手機最成功的亮點之一是MIUI系統，而這個系統本身就是用戶需求和快速迭代成功結合的典型案例。

　　最初的MIUI幾乎每周都會更新版本，憑借的正是在論壇上眾多“忠粉”的反饋意見。而當用戶發(fā)現自己的建議能夠快速得到滿足時，自然而然就會有興趣和熱情進行更多的反饋。

　　這種迭代機制也延續(xù)到了小米打造生態(tài)鏈的過程中。

　　最初小米投資布局生態(tài)鏈的是手機的周邊，比如耳機、充電寶等。這時的策略很明顯，就是充分利用手機銷售的紅利。

　　“如果我一年能賣6000萬臺手機，我就一定能賣1000萬只二級，2000萬只移動電源。”

　　——劉德

　　在這種商業(yè)模式被證明可行之后，小米開始積極向外圈布局，也就是智能家居產品。在這其中，用戶反饋的需求和建議，被大量采納作為投資標的的選擇方向。

　　而在這一圈布點形成規(guī)模，空氣凈化器、掃地機器人開始放量之時，小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略又進行了新一輪進化，向床墊、牙刷、箱包等生活耗材和品質消費品擴張。

　　快速迭代，但步步為營。

　　對客群定位的把控能力

　　與此同時，齊整的用戶群也是小米生態(tài)得以發(fā)展起來的關鍵因素。

　　就在各家企業(yè)都在為了尋找到自己的客戶特征，描繪用戶畫像發(fā)愁的時候，小米早就對自己的“忠粉”群體了若指掌。

　　“17到35歲的理工男，年齡階層正逐漸往上走。懂技術，懂互聯網，能快速接受新事物。”

　　——劉德

　　了解用戶群也就意味著了解生態(tài)的布局方向。小米的生態(tài)鏈公司也因此有著非常類似的賣點——簡潔的工業(yè)設計、盡可能高的質量(或技術含量)，以及最優(yōu)的性價比。

　　在這其中，高質和性價比是小米生態(tài)鏈成功的關鍵要素。“質量”來自對用戶需求的把握，“價格”則來自于對供應鏈和成本的控制力。而這兩點，又都來自于小米最后一個，也是最重要的優(yōu)勢——完整的商業(yè)閉環(huán)。

　　業(yè)已成熟的商業(yè)閉環(huán)

　　我們早已在世界第一大公司蘋果身上見識過商業(yè)閉環(huán)的力量——IOS系統堅持用自己的App store完成所有應用程序的購買和內嵌消費，因此攫取的利潤遠大于允許有各種各樣的應用程序商店存在的Android。

　　小米因為智能手機生意的成功而獲得了一個強大的電商渠道以及一群忠實的用戶，從而擁有了產品-渠道-用戶的完整閉環(huán)，這為其打造生態(tài)鏈提供了不可或缺的堅實基礎。

　　只要小米投資的生態(tài)鏈公司符合閉環(huán)中的用戶需求，就可以借助這條商業(yè)路徑快速成長為中等甚至大型的公司，一如只備貨了30萬支庫存卻在一年內賣了600萬支的插線板，以及開賣當天銷量突破24萬支的牙刷。

　　比起依靠補貼拉攏用戶進入生態(tài)圈，再用“羊毛出在豬身上，狗付費”的態(tài)度尋找商業(yè)模式，擁有商業(yè)閉環(huán)的生態(tài)才是健康的生態(tài)。

　　有了以上三項優(yōu)勢的小米，已然進化出了一條屬于自己的生態(tài)鏈之路。

　　然而，其野心和眼光并不局限于此，借助“新零售”的蔚然之風，將生態(tài)鏈上的諸多產品落地到線下渠道，是小米走出的下一步好棋。

　　下一步——走向線下的渠道

　　古時戰(zhàn)爭講究天時地利人和，現今商場其實也是如此。

　　在蘋果直營店席卷全球之時，包括索尼、三星、聯想在內的一大批國內外電子消費品企業(yè)都曾動過念頭要打造強大的線下品牌店，但發(fā)展情況都不盡如人意。

　　這其中既有手機電腦消費頻次不高，代理商模式無法打造統一的品牌形象等因素，但更重要的，是那幾年的線上電商如摧枯拉朽般勢不可擋，線下品牌店的發(fā)展生不逢時。

　　然而從去年開始，電商的勢頭經過了十幾年的高速發(fā)展后，不可避免的慢了下來。在消費升級大潮中，人們開始對體驗式購物有了新的要求，線下渠道迎來新生。

　　小米之家的誕生和快速復制正趕上了這波線下復蘇，此為天時。

　　而其生態(tài)鏈上經過了數年孵化后，已經形成了多款爆款商品可以吸引消費者入店，再伺機提供更豐富的產品線以提高客單價，此為地利。

　　最后，小米生態(tài)鏈主打的“明天”屬性產品和性價比至上，又正好投其所好滿足了新時代主體消費人群的訴求，此為人和。

　　因此，小米之家在誕生兩年之內創(chuàng)造了諸多奇跡——單店月均流水519萬，轉化率20%以上，坪效27萬/年。

　　雷軍在今年勾畫過小米“鐵人三項”的戰(zhàn)略版圖——“硬件+新零售+互聯網”， 而在這其中，新零售是從線上走向線下的渠道補完，更是生態(tài)鏈發(fā)展到一定階段后，商業(yè)閉環(huán)進化之路的重要一步。

　　在線上渠道中，所有的商品只能呈線性展示，消費者無法從紛繁復雜的小米生態(tài)鏈產品中體會出共通性和協同效應，新用戶也很難對小米形成整體的品牌印象——在天貓的90分箱包店買過箱子的客戶，既不會立刻點擊鼠標去買一個插線板，也很難對小米形成“智能家居專家”的印象。

　　但通過線下直營店統一的裝修風格，從數碼產品到智能家居硬件再到生活方式耗材的產品陳列，除了可以實施“爆款”帶動新品的商業(yè)策略，提高客單價和復購率之外，更能讓消費者產生對品牌自身的認同感——而這一點在宜家、無印良品等販賣生活方式的商場中，已經被證明是非常行之有效的方式。

　　文章開頭林偉的例子，正是這一策略成功的最好體現。

　　因此，生態(tài)鏈上擁有相似特征的豐富產品線讓小米之家的人潮涌動成為可能，而小米之家的快速發(fā)展則會反哺生態(tài)鏈上的產品，讓商業(yè)閉環(huán)更加立體和完整。

　　可以說，小米之家是在盒馬鮮生之外，新零售的又一典型案例——不是為了走向線下而布局線下，而是通過線下更好的打造生態(tài)、反哺線上。

　　超前的小米

　　成為生態(tài)平臺型公司的優(yōu)勢，是可以不受單個產品品類生命周期的困擾。

　　小米是手機界的王者之一，但從諾基亞到HTC，無數活生生的案例在訴說著依靠單一的科技消費品，會給企業(yè)的運營帶來多大的不確定性。

　　而現如今的小米，又與那些試圖押注新興技術、但缺乏商業(yè)化考量的公司不同，其生態(tài)鏈上的每一個產品，都在不斷地經受市場考驗，在殘酷的消費品市場上打磨和進化。

　　這其中有的會失敗，有的會夭折，但更會有勝者為小米完成對未來的布局。

　　當這些成功的公司連點成線，連線成面時，就成為了小米未來的版圖，也是小米立志于成為一個“國民企業(yè)”的本錢和基礎。

　　“什么叫國民企業(yè)?就是滿足80%的國民的需求……由于我們的存在，提高一代人的生活品質，推進社會進步。一家公司憑什么成為大公司?就是它推進了所在時代的進步步伐。”

　　——劉德

　　超前的小米，正在一步步向著這一目標邁進。

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