據(jù)最新消息：自從馬云提出新零售這個概念后，一度成為今年零售業(yè)最熱門的一個關(guān)鍵詞!

　　什么是新零售，百度百科對它的解釋是：：新零售，即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。盒馬鮮生、家時代都是新零售下的產(chǎn)物。拋開百度百科冗長的定義，我們可以用兩個詞來精準定義今天零售業(yè)的變革，即：

　　新零售=全渠道+智慧供應鏈

　　第一個關(guān)鍵詞“全渠道”即零售O2O，也就是線上線下一體化。它包含：線上的平臺電商、垂直電商、社交網(wǎng)站，線下的直營店、加盟店。所謂“全渠道銷售”，即為了給用戶帶來良好的客戶體驗，將線上和線下打通，多維度、多角度地接觸客戶，為其提供一體化的產(chǎn)品和服務。

　　關(guān)于新零售的第二個關(guān)鍵詞，業(yè)界普遍提出的是“智慧物流”，這一點我們認為不夠精準。僅僅以智慧物流來承載“新零售”，是“新零售”的倡導者阿里巴巴、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的慣性思維，是站在流通與消費環(huán)節(jié)的角度來看待這場零售業(yè)的變革。但是，從傳統(tǒng)的零售角度來看，它忽視了上游原材料采購和產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的供應鏈，是一個割裂的供應鏈片段。

　　如同過去我們將線上和線下切割開來運營一樣，這同樣也是一個誤區(qū)。假如我們換個思路，站在品牌企業(yè)的角度上來看，他們在面對“新零售”變革時，需要考慮如何架構(gòu)從源頭到消費者的完整供應鏈。

　　因此，支撐“新零售”變革的，不是單存的“智慧物流”，而應當是“智慧供應鏈”，即具備了“可視化、可感知、可調(diào)節(jié)”能力的端到端協(xié)同供應鏈體系。

　　強調(diào)協(xié)同有其重要的意義!從傳統(tǒng)零售，到電子商務，到零售O2O(線上到線下)，再到全渠道，以及今天的新零售。這是一個由分散到整合、由開環(huán)到閉環(huán)的漸變過程，它的核心就是實現(xiàn)全面協(xié)同。縱向是“線上和線下”的銷售協(xié)同，橫向是“供應鏈”的三流協(xié)同，是從原材料采購，到制成中間品和成品，最后經(jīng)由銷售網(wǎng)絡(luò)抵達最終客戶手中的包括正向和逆向的供應鏈端到端的三流協(xié)同。

　　由于“新零售”概念的提出，“物流”或者更準確地來說是“供應鏈”被放置到了一個前所未有的高度上來了，它的重要性得到了廣泛的認可。這對所有從事供應鏈管理的專業(yè)人士來說，都是一件鼓舞人心的好事!

　　最好的例證就是盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，他曾經(jīng)是京東的物流總監(jiān)，如今卻成為了資本市場最炙手可熱的“新零售品牌”的代言人。正是這些洞悉客戶需求，深諳零售之道，同時又熟悉供應鏈運作的新一代創(chuàng)業(yè)者，成為了“新零售”的弄潮兒。

　　新零售本質(zhì)不是顛覆，而是融合!圍繞傳統(tǒng)零售所關(guān)注的“人、貨、場”，即“客戶、品類、場景”，通過運用先進的互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)工具精準地挖掘、定位、甚至引導線上和線下客戶的需求，并通過高效的供應鏈來滿足這些訴求。這就是新零售!

　　事實上，驅(qū)動“新零售”的重點是消費的個性化。

　　在“新零售”推動下，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，過去大批量采購、大批量生產(chǎn)、大批量運輸?shù)姆绞斤@得步履沉重、缺乏柔性，而多品種小批量的采購、生產(chǎn)和運輸模式已經(jīng)逐漸成為主流。在這種模式的驅(qū)動下，許多品牌企業(yè)不得不調(diào)整其供應鏈運營模式，例如采用推拉模式來降低產(chǎn)品庫存，推動定制化生產(chǎn)來滿足個性化需求，采用廠家直供門店的方式減少中間環(huán)節(jié)等。

　　由個性化驅(qū)動的“新零售”在改變了傳統(tǒng)的銷售模式的同時，也驅(qū)動著供應鏈模式的升級再造。這是一種倒逼式的升級，是沿著供應鏈的路徑，從下游消費端、到物流端、再到生產(chǎn)端、最后到采購端的漸進式升級。

　　以鞋服行業(yè)為例，中國雖然是全球最大的鞋服制造國，但是鞋服領(lǐng)域的供應鏈管理水平卻依然比較落后，許多知名的鞋服企業(yè)連一套完整的端到端的IT系統(tǒng)解決方案都沒有，大多數(shù)工作還依賴手工報表，效率十分低下。

　　在零售變革的驅(qū)動下，鞋服企業(yè)近些年已經(jīng)完成了銷售端的POS系統(tǒng)配置，客戶管理端以及物流端也出現(xiàn)了一些“第三方物流服務平臺”。但遺憾的是，在生產(chǎn)計劃端目前還沒有出現(xiàn)成熟的商用IT系統(tǒng)或者平臺，這與鞋服類生產(chǎn)計劃的特殊性和復雜性有關(guān)，也與這種倒逼式的供應鏈升級路徑有關(guān)。因此，可以想見，用不了多久，針對這一部分的解決方案將會陸續(xù)出現(xiàn)。而生產(chǎn)計劃效率的提升，更將進一步地拉動上游原材料供應鏈的升級變革。

　　“新零售”無疑是推動這場變革的重要驅(qū)動力之一。但是，究竟是供應鏈成就了“新零售”，還是“新零售”成就了供應鏈，我們無從探究，也不必深究，它們相互依存，處于一個完整的生態(tài)體系中。

　　新零售時代的來臨，讓線上線下一體化融合成為趨勢，阿里巴巴作為先行者已經(jīng)為廣大企業(yè)樹立了標桿。不管是鞋服行業(yè)還是其他傳統(tǒng)企業(yè)都開始擁抱“新零售”模式，選擇像Hishop旗下友數(shù)門店通這樣的解決方案，完成向新零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，在未來的商業(yè)競爭中，贏得先機。