HiShop最新消息，新零售怎么做?新零售是什么?新零售的本質(zhì)是滿足消費者的需求，不管是普通人還是企業(yè)都可以把新零售做好。

　　2016年10月，馬云先生在一場著名的演講中提出：“純電商時代很快會結(jié)束，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。”

　　此言一出，引發(fā)行業(yè)激烈討論，很多老總微信上和我聊，我們的電商業(yè)務(wù)剛有點模樣，怎么電商時代就要結(jié)束了。有的老總憤怒地說：“零售就是零售，哪有什么新零售和老零售，這是不是老馬的新忽悠?'，這真的是新忽悠嗎?

　　競爭的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的農(nóng)民種地模式(如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地)的數(shù)量型線性增長，已無法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)效率型的指數(shù)增長，才有活路和成長的空間。

　　效率和成本，從企業(yè)內(nèi)求已經(jīng)非常困難，日本7-11跳出企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的框框，站在整個便利店產(chǎn)業(yè)鏈的上空，從傳統(tǒng)加盟連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型為賦能型共享經(jīng)濟體，8000人創(chuàng)造了近100億凈利潤，實現(xiàn)了與阿里巴巴比肩的人效。

　　為什么會出現(xiàn)新零售?如何理解新零售?怎么做新零售?今年春節(jié)前，阿里研究院的團隊邀請我做了一個下午的交流。后來，3月阿里巴巴研究院發(fā)布了新零售的白皮書，阿里認為：“新零售是以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售業(yè)態(tài)”。大家看了阿里這個定義后，還是有點暈。

　　為什么出現(xiàn)新零售?

　　電商成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

　　過去二十年，電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕，2016年中國網(wǎng)上零售交易規(guī)模4.97萬億，占整個中國社會消費品零售總額的14.95%。中國電商行業(yè)兩極分化嚴重，其中90%的電商企業(yè)還在掙扎中，阿里巴巴已經(jīng)壟斷了電商行業(yè)的利潤，上一個財年3.6萬人創(chuàng)造了427億人民幣凈利潤。

　　但電商已成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，電子商務(wù)在經(jīng)歷了瘋狂的200%增長之后也開始遇到了天花板，增速已經(jīng)大大放慢，去年增長率已經(jīng)下降到29.6%，用戶增長速度也正在逐步下降，移動購物人口的紅利也基本耗盡。

　　電商市場正逐步進入發(fā)展成熟期，處于第一梯隊的電商平臺優(yōu)勢明顯，各主流電商市場份額基本維持穩(wěn)定，新進入者門檻將非常高。

　　電商戰(zhàn)場已經(jīng)進入尾聲，各種品類的垂直電商、跨境電商、農(nóng)村電商、社交電商、微商、網(wǎng)紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺，電商進入戰(zhàn)場打掃階段。亞馬遜、阿里巴巴、京東等在全球的電商市場同樣也遇到了增長瓶頸。

　　實體店仍是主要消費場景

　　雖然現(xiàn)在的市場發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，但我們需要重新認識實體店的價值，實體店仍然占據(jù)中國社會消費品零售總額的85%。

　　實體店仍然有自己獨特的價值，實體店對于消費者來說仍然是線下消費的主要場景，是消費者情感宣泄和情感連接的一個重要消費場景，特別是女性開心了，要逛店;不開心了，更要逛店。

　　我堅信，1萬年以后，實體店仍然是人類的主要消費場景，是零售企業(yè)的生命線和根據(jù)地。

　　得實體店，得天下。實體店也是下一波爭奪的主戰(zhàn)場，將再次成為兵家必爭之地。但未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心。

　　舊零售的喪鐘為誰而鳴?

　　究竟是什么原因?qū)е氯蛄闶蹣I(yè)大面積潰敗?無疑，亞馬遜、阿里巴巴和京東等電子商務(wù)帝國的崛起是這場革命的重要推手，資本意志驅(qū)動的電商公司，供應(yīng)過剩的實體店，猶如一具具企業(yè)僵尸，加速了傳統(tǒng)零售商的毀滅。

　　全球零售死亡谷的鐘聲已經(jīng)敲響，過去十年，是實體陣營和電商陣營戰(zhàn)略對抗的十年。過去所謂的Big Box(大賣場，百貨店)遭遇業(yè)績和估值雙殺，下跌最為慘烈。沃爾瑪、百思買、梅西百貨、Sears百貨，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，從電商，O2O到全渠道，艱難奮戰(zhàn)之后，大部分公司的股東價值已經(jīng)損失慘重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%，只有沃爾瑪勉強保住。

　　十年來，電商不斷在蠶食實體店的蛋糕，十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長超過20倍，截止到昨晚,亞馬遜的股價已經(jīng)沖破900美元，市值突破4300億美元，已超過這八大零售商總和。

　　根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2016年全年，中國在百貨、購物中心以及大型超市業(yè)態(tài)中，46家公司共關(guān)閉了185家門店，其中百貨與購物中心業(yè)態(tài)關(guān)閉56家門店，大型超市業(yè)態(tài)關(guān)閉129家門店，當(dāng)然實際關(guān)店數(shù)可能還遠遠不止這些。

　　從全球來看，2016年沃爾瑪在全球范圍關(guān)閉了269家門店，2015年樂購在英國關(guān)閉了43家門店，2015年家樂福在中國關(guān)店超過15家。

　　而美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。梅西百貨2015年關(guān)閉了14家門店、2016年又關(guān)閉了30家，成立于1893年的Sears百貨在2015年更是關(guān)閉了235家門店，國內(nèi)的萬達百貨也接連關(guān)閉了多家門店。

　　從中國到全球大部分服裝公司的股票跌至多年來的新低，美特斯邦威三年內(nèi)關(guān)店1600家，波司登2015年關(guān)店超5000家，2016已關(guān)近550家，達芙妮2015年，達芙妮一共關(guān)了805家店，2016已關(guān)超500家間。拉夫·勞倫也宣布正在關(guān)閉第五大道的Polo衫旗艦店，這也只是多個在黃金地段關(guān)閉旗艦店的品牌之一。

　　2017年美國已發(fā)生9起零售店破產(chǎn)事件，運動用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價鞋店P(guān)ayless已申請破產(chǎn)保護。過去12個月大量零售商破產(chǎn)讓主要的購物中心出現(xiàn)大量閑置店面等原因，購物中心正在以驚人的速度關(guān)閉。

　　這些數(shù)據(jù)的背后，代表了一個舊時代的結(jié)束。如今，無論是實體店還是電商企業(yè)都面臨寒冬：零售戰(zhàn)爭、轉(zhuǎn)型、關(guān)店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鏈斷裂，股價暴跌甚至破產(chǎn)等故事正在全球零售業(yè)的舞臺上不斷上演。

　　這個清單現(xiàn)在很長，看來未來可能將更長，新零售正在路上。

　　什么是新零售?

　　新零售到底是什么?想象一下，30年以后、50年以后、100年以后，1萬年以后，那時的新零售是什么?

　　新零售是第三次零售革命

　　馬云談的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的發(fā)動者，將不再是一個企業(yè)家，而可能是任何一位卑微的消費者，每個消費者都將可能成為第三次零售革命的主角。

　　因為，消費者已經(jīng)成為世界的中心，借助移動互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、人工智能、云計算等新技術(shù)，全天候、全渠道和個性化顧客群誕生了，她們跨越時間和空間，可以瞬間連接起來，實時連接起來，掀起第三次零售革命，未來可能將出現(xiàn)了一個又一個社交的死亡圈。

　　擁抱消費者主權(quán)時代

　　第三次零售革命是消費者的革命，一個巨大的SoLoMoMe消費群(Social社交、Local本地、Mobile移動、Me個性化)在崛起，我們正要迎來消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權(quán)時代。

　　第三次零售革命的浪潮正席卷而來，它將引領(lǐng)人類的新商業(yè)文明和全球經(jīng)濟增長的新模式。

　　過去2000多年形成的、人類文明基石的思想體系將面臨新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上的各大角色，如品牌商、分銷商和零售商的權(quán)力在稀釋、衰退甚至終結(jié)，不管是傳統(tǒng)實體零售商，還是傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)零售商，都需要改變自己的思考模式，并迅速行動起來，找到生存發(fā)展的戰(zhàn)略，迎接第三次零售革命的到來。

　　精準零售：從萬貨商店到每個人的商店

　　重構(gòu)人貨場，從單品到單客經(jīng)營，從萬貨商店到每個人的商店(from everything store to everyone store)，從長尾商品到頭部商品到個人化商品，進入精準商業(yè)時代。

　　從單品到單客經(jīng)營，提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務(wù)，引發(fā)消費者內(nèi)心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的用戶體驗值(EC)和年度消費貢獻ARPU值。

　　孩子王將所有會員顧客包干給每一個員工，要求每個員工從過去的單品管理、推銷商品的角色轉(zhuǎn)型成為顧客的育兒顧問和單客經(jīng)營能手，并通過打造免費的親子中心，將奶粉等母嬰品類，從原來實體店的低頻交易場所轉(zhuǎn)變?yōu)楦哳l約會的場所，最終每個顧客全年的消費ARPU值從4年前400多塊增長到去年的4700多塊。

　　作為亞馬遜的超級現(xiàn)金牛，Prime和相關(guān)會員收入在2016年達到64億美元，同比增長43%，亞馬遜北美業(yè)務(wù)中57%的收入來自會員消費。美國市場研究公司CIR去年發(fā)布報告顯示，亞馬遜Prime會員每年在亞馬遜平均消費1500美元，而非Prime會員平均每年的消費額只有625美元。

　　亞馬遜是挖掘大數(shù)據(jù)提供個性化服務(wù)的先驅(qū)，它通過提供策劃好的購物體驗誘導(dǎo)用戶買買買。

　　亞馬遜通過會員服務(wù)將這些用戶變成自己的忠實粉絲，并且通過各種新活動、新業(yè)務(wù)不斷提升粉絲們的心理預(yù)期，使得會員近乎“有進無出”，就算是同時成為別的零售商的付費會員，但是也離不開亞馬遜的“甜蜜招手”：2016年，亞馬遜就為Prime增加了Prime閱讀、有聲圖書、游戲直播等服務(wù)，數(shù)據(jù)顯示會員對視頻、音樂等服務(wù)的使用量有很大提升。

　　亞馬遜Prime會員制刺激了用戶多次購買，規(guī)模化優(yōu)勢反過來降低了包括配送在內(nèi)的企業(yè)運營成本，由此循環(huán)反復(fù)，不斷推進企業(yè)的正向發(fā)展。

　　我們需要重新武裝我們的思想，從前臺戰(zhàn)場到后臺戰(zhàn)場、從空間戰(zhàn)場到時間戰(zhàn)場、從社交戰(zhàn)場到定制戰(zhàn)場，提前重整裝備、提前組織、提前規(guī)劃戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和路線圖。

　　怎么做新零售?

　　新零售的產(chǎn)業(yè)地圖

　　如果說消費互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)是男人，開創(chuàng)了偉大的電商時代，拿的是機關(guān)槍，與實體店一種對抗關(guān)系，如火與水一樣，相互消滅;那么進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)是女人，互聯(lián)網(wǎng)將柔情似水，滲透到產(chǎn)業(yè)的方方面面，將開創(chuàng)偉大的共享經(jīng)濟時代，與實體店不再是一種對抗，如冰與水一樣，相互融合，共同繁榮，這就是新零售的未來愿景。

　　“沿著舊地圖，找不到新大陸”，新零售的產(chǎn)業(yè)新地圖，還在描畫中，但也開始有了一些新的輪廓。

　　1從傳統(tǒng)加盟連鎖到賦能型共享經(jīng)濟體

　　零售商天生就是一個平臺型企業(yè)，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統(tǒng)加盟連鎖店進化為賦能型共享經(jīng)濟體平臺的超級物種，賦能型共享經(jīng)濟體將成為回報最高的閑置資產(chǎn)管理平臺。

　　我們發(fā)現(xiàn)，從實體經(jīng)濟，電商經(jīng)濟走向共享經(jīng)濟體，在每一個品類上面，至少都會出現(xiàn)1家以上的指數(shù)型組織或獨角獸企業(yè)，這就是我們說的平臺公司，指數(shù)公司和輕資產(chǎn)公司是代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從電商經(jīng)濟走向全渠道經(jīng)濟，走向一個共享經(jīng)濟的一種新的路徑。

　　互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是自私

　　互聯(lián)網(wǎng)最大的敵人就是人類的自私?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的自私就是利他。滴滴(共享個人轎車，市值500億美金)、Uber(市值680億美金)、Airbnb(共享個人民居，市值350億美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900億美金)作為全球共享經(jīng)濟體的典范，通過將個人或企業(yè)閑置的資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的閑置資產(chǎn)管理和共享經(jīng)濟平臺。

　　7-11人效為什么比肩阿里巴巴?

　　7-11日本公司8000名員工，創(chuàng)造了近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬，在過去30年其一直處在持續(xù)的指數(shù)增長通道，是典型的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)共享經(jīng)濟物種，他們根本不是傳統(tǒng)的便利店公司物種。7-11就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，b2b共享經(jīng)濟體的典范。

　　產(chǎn)業(yè)路由器：連接和配對

　　共享經(jīng)濟體通過打造產(chǎn)業(yè)路由器，連接產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴，通過產(chǎn)業(yè)鏈大數(shù)據(jù)和人工智能算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產(chǎn)智能配對。

　　7-11的商業(yè)模式是團結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈上下游一切可以團結(jié)的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區(qū)小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產(chǎn)業(yè)路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來;同時打破原來要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，通過大數(shù)據(jù)和人工智能算法，按每個店所在地區(qū)和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。

　　價值洼地：閑置資產(chǎn)管理和共享

　　7-11通過共享經(jīng)濟(共享研發(fā)，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融)，四個不賺(不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金)，這樣建立了最深的價值洼地，先一起把供應(yīng)鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創(chuàng)造7-11共享經(jīng)濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結(jié)算。

　　2回歸兩個老原點

　　新零售仍然是零售，無論如何創(chuàng)新和發(fā)展，都必須回歸兩個老原點：

　　1).零售的本質(zhì)永遠關(guān)乎顧客和商品

　　商品和顧客永遠是我們零售連續(xù)劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。在移動互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時代，更常在一起并肩作戰(zhàn)。

　　但從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。

　　2).“競爭的本質(zhì)永遠關(guān)乎效率和成本”：從內(nèi)求到外求

　　競爭的本質(zhì)是效率和成本，老零售傳統(tǒng)的農(nóng)民種地模式(如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地)的數(shù)量型線性增長，已無法持續(xù)，只有轉(zhuǎn)型可以通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，實現(xiàn)效率型的指數(shù)增長，才有活路和成長的空間。

　　效率和成本,從企業(yè)內(nèi)求已經(jīng)非常困難，日本7-11跳出企業(yè)的框框，進入一種嶄新的產(chǎn)業(yè)鏈b2b共享經(jīng)濟模式，通過全眾包建立了零庫存和輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，通過深度賦能和重度經(jīng)營。

　　3遵循三個新規(guī)則

　　新零售要依靠新規(guī)則，包括：從 “零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。

　　1).大壩法則

　　我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全的就是一個我們說的共享經(jīng)濟的模型，它不是自己再去挖一個新的洞庭湖，一個新的鄱陽湖，就像我們現(xiàn)在去開一堆新店，那是沒有用的。大壩的做法就是將現(xiàn)有的洞庭湖，現(xiàn)有的鄱陽湖，現(xiàn)有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來。

　　7-11，通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產(chǎn)能已經(jīng)放大到10倍，小店的利潤增加了3-5的增長，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長。所以這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應(yīng)。它第一次解決了我們在傳統(tǒng)市場經(jīng)濟下面的你死我活，不是你死就是我活的這么一個模型。

　　2).590冪次法則

　　無論是消費互聯(lián)網(wǎng)還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，市場格局都將完全進入590冪次法則的魔咒。今天在電商領(lǐng)域，頭5家企業(yè)控制90%市場份額，阿里巴巴天貓，京東，唯品會，蘇寧易購，國美在線等5家已經(jīng)控制了中國B2C市場91%的份額。在手機產(chǎn)業(yè)，甚至出現(xiàn)190法則，比如Apple一家就席卷了整個行業(yè)的91%的利潤。

　　3).愛因斯坦法則

　　新零售有一個重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。

　　雖然原點仍然是商品和顧客，但是它的關(guān)系發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。但顧客可以創(chuàng)造顧客，這個公式對我們的商品要求更高了，必須是獨具匠心的、有故事的、能夠激發(fā)消費者熱情甚至內(nèi)心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應(yīng)。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創(chuàng)造顧客的能力可能就會大打折扣。如果你的商品很一般，想點燃消費者的熱情，那是妄想。

　　4加快四大轉(zhuǎn)變

　　從傳統(tǒng)加盟連鎖企業(yè)要成為共享經(jīng)濟體，組織要加快四大轉(zhuǎn)變，符合共享經(jīng)濟的四大組織特征：輕資產(chǎn)，對外賦能，對內(nèi)賦權(quán)，指數(shù)增長。

　　第一個特征，從重資產(chǎn)組織到輕資產(chǎn)組織：

　　7-11日本公司除早期開的501個直營店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎(chǔ)設(shè)施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產(chǎn)模式，他們唯一的重資產(chǎn)就是產(chǎn)業(yè)lT平臺和8000名員工。

　　7-11的這種做法，從商業(yè)模式來說它徹底的不再是一個純產(chǎn)品的公司，除新品研發(fā)和軟件平臺開發(fā)外，基本上全是眾包出去的，注意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應(yīng)鏈成本。

　　第二個特征：從交易型組織到賦能型組織

　　從對外的角度來看，作為一個b2b共享經(jīng)濟體，為確保市場長期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作伙伴賦能，經(jīng)過30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能(經(jīng)營哲學(xué)共識)，150多人的研發(fā)和工廠賦能的團隊，2500多小店經(jīng)營賦能的團隊(每個OFC現(xiàn)場經(jīng)營顧問包干到戶，管7-8個店)，物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。

　　在物流、金融、IT等方面，他們建立了非常專業(yè)的賦能團隊和支持。

　　第三個特征：從控制型組織到賦權(quán)型組織

　　從對內(nèi)的角度來看，作為一個b2b共享經(jīng)濟體，要確保市場長期繁榮，應(yīng)對大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統(tǒng)的控制型組織轉(zhuǎn)變?yōu)樽屢痪€指揮炮火的賦權(quán)型組織。讓一線指揮炮火，快速迭代。

　　對很多不確定性業(yè)務(wù)，從一個串聯(lián)的組織變成一個并列型的組織，從一個金字塔型的組織變成一個泡泡型的組織，從集權(quán)走向了賦權(quán)。

　　第四個特征：從線性增長到指數(shù)增長

　　共享經(jīng)濟體是一個平臺，它的收入增長是指數(shù)的，邊際成本隨著收入規(guī)模的擴大而迅速將為大家零。這個商業(yè)模式，它徹底的打敗了原來的線性增長模式。

　　共享經(jīng)濟體把一個產(chǎn)業(yè)鏈里面的所有上下游的弱勢群體，團結(jié)進來。因為它是弱勢群體，它沒有議價能力，但是我們通過平臺的這種匯聚效應(yīng)，這種大壩的效應(yīng)，它產(chǎn)生了一個規(guī)模的議價能力，這種議價能力進一步解放了生產(chǎn)力。他們的成本變成了一個指數(shù)遞減。甚至邊際成本最后趨近于零。

　　5建立五大新思維

　　新零售要擁抱消費者主權(quán)時代，必須要有新的5F思維：

　　Fragment碎片思維

　　Fans粉絲思維

　　Focus焦點思維Fast快一步思維First第一思維

　　要將這種思維轉(zhuǎn)化為行動， 我認為需要遵循以下原則：I LOVE SIMPLE：

　　即圍繞每一個消費者(I)

　　營造家人般的LOVE原則：-傾聽我(Listen to me)-全渠道一致體驗(Omni-channel experience)-價值感(Value)-參與感(Engage)以及簡約到極致的SIMPLE原則：-讓用戶尖叫(Scream)-快速迭代(Iterative)-給我想要的(My favorite)-個性化(Personalized)-有限的選擇(Limited )-三步搞定(Efficient)

　　6培養(yǎng)六種新能力

　　人工智能能力AI敏捷能力精益能力場景能力高頻約會能力降維打擊能力

　　人工智能引領(lǐng)新零售

　　人工智能的發(fā)展從AlphaGo戰(zhàn)勝李世石，到今年1月份戰(zhàn)勝了聶衛(wèi)平這一等一的全球的高手，六七十個高手，沒有一個人能夠再能跟這個AlphaGo對戰(zhàn)。

　　這種人工智能隨著深度學(xué)習(xí)的算法，它的數(shù)據(jù)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)開始有深度學(xué)習(xí)的能力以后，特別是今天我們看到AI芯片，人工智能芯片他們比我們現(xiàn)在手機的芯片能耗還要低，但是可能現(xiàn)在最新的AI芯片它的運算的能力超過了我們手機芯片的50倍以上，所以這樣一種運力、算法跟大數(shù)據(jù)。

　　AI的新認知

　　所以AI+X意味著什么?意味著AI它已經(jīng)走出象牙塔，成為繼蒸汽機、電氣、互聯(lián)網(wǎng)之后的第四個可以為全人類賦能的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)產(chǎn)業(yè)。這是我們對人工智能一個新認知。

　　大數(shù)據(jù)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)血液

　　大數(shù)據(jù)它今天不再是一個虛幻，可有可無的東西，它變成了一個最堅硬的資產(chǎn)，今天為什么螞蟻金服敢做無抵押的貸款，敢利用每一個人大數(shù)據(jù)在淘寶、天貓的交易數(shù)據(jù)給你提供貸款。

　　區(qū)塊鏈成為最好的記錄大數(shù)據(jù)的全網(wǎng)賬本，為什么我們現(xiàn)在有區(qū)塊鏈帳本后，就可以為供應(yīng)鏈的上下游提供貸款，為我們的會員顧客提供消費信貸，就是因為我們能掌握到真的資產(chǎn)信息，真的交易信息，它是能夠建立嶄新的共享信用的社會體系。

　　今天我們看到大數(shù)據(jù)正在成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的血液，正在成為我們發(fā)現(xiàn)新零售的一個重要突破。

　　消費者畫像

　　今天我們對消費者畫像開始進入到標簽時代，我們可以對每一個顧客打出50個標簽甚至是上百個標簽，我們知道他們是誰，不僅知道他們是誰，他們是不是有孩子，他的社交關(guān)系網(wǎng)，他的購買力，他的消費信用，他的品牌偏好，他的行為特征，他是喜歡周一買還是周三買。

　　他的心理特征，他的興趣愛好，我們甚至把消費者物以類聚人以群分，他是一個單身的貴族還是一個閃購的用戶，還是一個家庭的主婦，還是一個理性的還是一個沖動性的，他是一個電腦達人還是極客等等。

　　我們的大數(shù)據(jù)一定得是共享的，未來我們的顧客是全天候顧客，我們能全天候覆蓋一個顧客，了解他每一分鐘每一秒的動線和消費場景。企業(yè)共享的場景越多，共享的數(shù)據(jù)越多，它得到的顧客的標簽、信息、肖像等就越準確。

　　我的淘寶

　　無論在實體店還是在淘寶，過去是千店一面。但去年雙11那天，“我的淘寶”那天產(chǎn)生了67億張私人頁面。

　　每個人的小時代，每個人都有一個消費宇宙。為誰制造，從為庫存制造到為我制造，制造方式從大規(guī)模制造到個性化定制。

　　今天，在阿里的人工智能藍圖里面除了機器學(xué)習(xí)，虛擬個人助理阿里小秘，在雙11那天我們看到的數(shù)據(jù)就是95%的回答都是非常精準。

　　Farfetch“未來商店”：門店數(shù)字化黑科技

　　門店的數(shù)字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。門店的數(shù)字化并不是指商品的數(shù)字化，這點現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)做到了，最難的是如何實現(xiàn)顧客的數(shù)字化，做不到這一點，我們的大數(shù)據(jù)就是個'瞎子'，定價和供應(yīng)鏈都沒辦法做。

　　Farfetch“未來商店”開發(fā)了實體零售的“操作系統(tǒng)”。這項實體店Cookies黑科技，將開創(chuàng)后實體零售向全渠道轉(zhuǎn)型的新時代。

　　亞馬遜Amazon Go：拿了就走

　　2016年12月初，亞馬遜在西雅圖開張了一家革命性的線下便利店——Amazon Go。

　　這是第一家充分利用物聯(lián)網(wǎng)將人、商品和場景連接起來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，Amazon Go店內(nèi)使用了大量的傳感器進行實時監(jiān)測，Amazon Go使用了聰明的人工智能作為支撐，利用了三項關(guān)鍵的AI技術(shù)：計算機視覺、感應(yīng)器整合、深度學(xué)習(xí)，可以識別顧客的動作、商品以及商品位置，徹底實現(xiàn)了其宣傳語中所說的“No Lines，No Checkout.(無需排隊，無需結(jié)賬)”的特色。

　　亞馬遜利用其20億用戶賬戶的大數(shù)據(jù)，通過預(yù)測分析140萬臺服務(wù)器上的10個億GB的數(shù)據(jù)來促進銷量的增長。亞馬遜追蹤你在電商網(wǎng)站和APP上的一切行為，盡可能多地收集信息。

　　你可以看一下亞馬遜的“賬戶”部分，就能發(fā)現(xiàn)其強大的賬戶管理，這也是為收集用戶數(shù)據(jù)服務(wù)的。主頁上有不同的部分，例如“愿望清單”、“為你推薦”、“瀏覽歷史”、“與你瀏覽過的相關(guān)商品”、“購買此商品的用戶也買了”，亞馬遜保持對用戶行為的追蹤，為用戶提供卓越的個性化購物體驗

　　通過向用用戶提供建議，亞馬遜獲得了10%到30%的附加利潤。為了向用戶提供更好的服務(wù)，亞馬遜一直在不斷改進推薦算法。

　　自動駕駛

　　不久的前來，也許五年后，無人駕駛車將變得安全、可靠且供應(yīng)充足，零售商和物流公司就可以加入到某個共享汽車的平臺，租用數(shù)百萬輛自動汽車，屆時汽車就能成為商店，而街道將是最終的商場。

　　事實上，無人駕駛車可能會導(dǎo)致大賣場、超市(特別是沒有生鮮品類)、郊區(qū)的購物中心在某些地區(qū)走向消亡，自動駕駛的小型貨車將滿載貨物，24小時在路上，隨時聽從客戶的召喚，然后把貨送到客戶家中，無人駕駛零售將創(chuàng)造新的便利服務(wù)。

　　7看清7大新路標

　　1)互聯(lián)網(wǎng)革命從全球信息互聯(lián)網(wǎng)、人類互聯(lián)網(wǎng)到萬物互聯(lián)網(wǎng)，建立連接型的消費社會。

　　2)客戶關(guān)系革命從大眾經(jīng)濟學(xué)走向粉絲經(jīng)濟學(xué)，得粉絲，得天下。

　　3)商業(yè)模式革命從B2C走向C2B和C2M，從為庫存制造到為每個顧客制造。

　　4)商圈革命從物理商圈走向互聯(lián)網(wǎng)商圈和個人社交微商圈，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進化為一條一條充滿著消費者氣息和聲音的大街。

　　5)業(yè)態(tài)革命將從零售商的實體店、網(wǎng)店到消費者的個人店。

　　6)渠道革命從單渠道、多渠道走向全渠道。

　　從企業(yè)內(nèi)部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0時代模式，從O2O到O+O，從封閉到共享，從單打獨斗到消費星空聯(lián)盟。

　　7)連鎖革命從農(nóng)民種地、網(wǎng)店連鎖走向社交連鎖。

　　十大新零售案例

　　小米之家

　　2016年，小米之家開了51家店，幾乎是每個shopping mall里人流量最大，銷售額最高的單店。每個店平均250平方米，平均達到1000萬美金/年的銷售額，目前“小米之家”的坪效(每平米的銷售額)排在世界第二，僅次于APPLE的零售店。

　　小米生態(tài)鏈是一個基于企業(yè)生態(tài)的智能硬件孵化器，以小米手機為核心，生態(tài)鏈企業(yè)為周邊，結(jié)盟、投資企業(yè)為外圍的“小米生態(tài)”結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，其基本打法是：“入資不控股，幫忙不添亂”的投資邏輯、以工程師為主的投資團隊、矩陣式全方位孵化，成為全球智能硬件領(lǐng)域產(chǎn)品出貨量最大、布局最廣的生態(tài)系統(tǒng)。

　　未來，小米計劃3年之內(nèi)開1000家“小米之家”，5年之內(nèi)“小米之家”的銷售額可以突破100億美金。小米之家線下店的成功，給傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來了振奮人心的啟發(fā)。

　　南極電商

　　南極電商2016年度公司，實現(xiàn)營業(yè)總收入5.15億元，同比增加32.42%，實現(xiàn)利潤總額3.54億元，同比增長72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天貓及淘寶)、京東、唯品會實現(xiàn)的GMV達71.94億元，同比增長83.08%。

　　2008年開始，南極人轉(zhuǎn)型為“品牌授權(quán)”的商業(yè)模式，砍掉生產(chǎn)端和銷售端的自營環(huán)節(jié)，實現(xiàn)輕資產(chǎn)平臺化運作。2012年開始，又推出柔性供應(yīng)鏈園區(qū)服務(wù)、“一站美”電商增值服務(wù)等，南極人轉(zhuǎn)型為一家電商服務(wù)型的共享平臺企業(yè)。

　　目前，南極電商有三大核心業(yè)務(wù)——品牌電商版塊、服務(wù)電商版塊、電商產(chǎn)業(yè)園版塊。

　　海瀾之家

　　海瀾之家目前擁有門店5243家，其中“海瀾之家”門店4237家，“愛居兔”門店630家，“海一家”門店376家，門店遍布全國31個省(自治區(qū)、直轄市)，覆蓋80%以上的縣、市。

　　海瀾之家像麥當(dāng)勞一樣都是輕資產(chǎn)模式，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理，將供應(yīng)商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經(jīng)濟平臺。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發(fā)揮了最大的作用。

　　海瀾之家的成功主要表現(xiàn)在4點：輕資產(chǎn)、庫存零風(fēng)險、深度賦能、重經(jīng)營，特別是后面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關(guān)鍵。

　　星巴克

　　近年來，星巴克不斷強化消費場景，將星巴克的消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。

　　2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，負責(zé)星巴克整個核心的數(shù)字業(yè)務(wù)，包括全球數(shù)字營銷、網(wǎng)站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務(wù)、Wi-Fi、星巴克數(shù)字網(wǎng)絡(luò)(Starbucks Digital Network)，以及新興的店內(nèi)數(shù)字及娛樂技術(shù)。

　　星巴克如此迫切地向數(shù)字化轉(zhuǎn)移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。

　　如今，星巴克不僅成為美國移動支付規(guī)模最大的零售公司。手機下單占總訂單數(shù)的5%，手機下單還處于早期階段，去年九月才開始全面推廣，但發(fā)展勢頭良好。用戶忠誠度方面，目前北美活躍會員數(shù)在1230萬，會員數(shù)量同比增長18%。

　　Costco

　　Costco好市多2006到2016年之間上漲了5倍，目前市值超過750億美元。這就是。雖然5倍的上漲在大牛市中并不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。

　　Costco的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉(zhuǎn)和商品嚴選模式，以及更好的服務(wù)。

　　公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對于賺取產(chǎn)品差價的需求。不同于傳統(tǒng)零售商，Costco不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。

　　表面上賣的是商品，其實是服務(wù)和體驗。

　　匯通達

　　匯通達2016累計銷售額超過1000億元，平均同比增幅35%，從4年前虧損的、不到10億的批發(fā)業(yè)務(wù)收入指數(shù)版增長到去年的160多億，凈利潤突破3億。匯通達所轄的鄉(xiāng)鎮(zhèn)會員店累計為農(nóng)村本地創(chuàng)造了30萬就業(yè)崗位，很好地扮演了“鎮(zhèn)級經(jīng)濟造血機”的角色。

　　2017年，他們計劃覆蓋1.6萬個鎮(zhèn)的10萬個夫妻老婆店。

　　阿里素型生活集合店

　　2016年2月，阿里巴巴開始探索新零售業(yè)務(wù)，開發(fā)了“素型生活集合店”，基本經(jīng)營思路是打通線上線下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同時線下零售商從品牌池中挑選合作品牌，建立品類跨界+內(nèi)容立體+復(fù)合陳列的實體店。

　　目前阿里巴巴與素型生活合作的“新零售”體驗店目前僅在成都和杭州各有一家店，但嘗到甜頭的素型生活已經(jīng)準備將自己在全國的門店都進行“新零售”改造，再加上正在籌建的門店，到明年年底之前全國將開出100家類似門店。

　　而阿里巴巴也已經(jīng)搭建起實體店和淘品牌之間合作的平臺，未來將有更多的淘寶品牌產(chǎn)品進駐到實體店，也會有更多實體店加入到阿里巴巴的“新零售”計劃。

　　EATALY

　　EATALY 是一家集食品采購、品嘗、烹飪學(xué)習(xí)等為一體的意大利美食超市,。從 2007年在意大利北部城市都靈第一家店開張至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美國等開設(shè)了近30家分店。

　　EATALY 綜合了超市和餐廳兩種屬性，在門店的布置上非常講究。

　　怎么樣才能讓顧客有更多的時間光顧 Eataly 呢?這個問題似乎是所有商家的難題。

　　除了層出不窮的活動之外，Eataly 在社交媒體上的另一大特色就是用圖片色誘你的味覺，推送的美食圖著實誘人，甚至有評論家說這是食物界的 Porn(色情片)。

　　當(dāng)然，光放照片還不夠，Eataly 的官方媒體渠道上也有專門的客服團隊，時刻解答顧客在線的疑問。當(dāng)然，如果顧客對餐廳或者超市的服務(wù)有所抱怨，也可以盡情在社交媒體上向 Eataly 投訴，因為他們會立刻作出回應(yīng)。

　　盒馬鮮生

　　2016年1月，阿里巴巴的自營生鮮類商超“盒馬鮮生”在上海金橋廣場開設(shè)了第一家門店,面積達4500平米，成績斐然，年坪效高達5萬元，是傳統(tǒng)超市的3-5倍。在隨后的一年多時間里，上海的門店數(shù)量迅速增至7家，并已經(jīng)成功擴張至寧波。

　　盒馬是一家只做“吃”這個大品類的全渠道體驗店。整個門店完全按全渠道經(jīng)營的理念來設(shè)計，完美實現(xiàn)了線上和線下的全渠道整合，每天的線上訂單數(shù)不到半年，就達到4000張訂單，目前已經(jīng)超過線下訂單。

　　體驗為王，盒馬鮮生學(xué)習(xí)了意大利的Eataly，門店內(nèi)設(shè)餐廳，盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區(qū)占地200平米左右，里面設(shè)置了五張四方桌子。同時顧客在店內(nèi)選購了海鮮等食材之后還可以即買即烹，直接加工，現(xiàn)場制作，門店會提供廚房給消費者使用。

　　這個干法，深受消費者歡迎，提升了到店客流的轉(zhuǎn)化率和線下體驗，也帶動了z整個客流的高速增長。

　　Apple零售店

　　蘋果零售店平均每平方英尺，每年創(chuàng)收超過5000美元。

　　蘋果員工的工作是非常有效率的，他們提供了非常清晰的方向，讓顧客能享受到精致不繁瑣，不會被一些小事困擾的購物流程，不需要排隊付款。

　　蘋果零售店的店面布局設(shè)計，未來范十足，讓顧客感覺到他們是被邀請進去看看的，很多蘋果零售店都因為其建筑設(shè)計成為了地標性建筑，顧客進入店中就感覺非常舒服。

　　員工是蘋果零售店的靈魂，每個入職應(yīng)聘時都要回答管理者的一個問題：“他們能否與喬布斯旗鼓相當(dāng)?”這個問題是為了考查應(yīng)聘者能否自信地表達自己的想法。管理者還會問，“他們是否展示出了勇氣?”以及“他們能否提供利茲-卡爾頓酒店那種水平的客戶服務(wù)?”

　　蘋果零售店雇傭有正確性格特征的員工為客戶服務(wù)，蘋果員工的職責(zé)不是推銷產(chǎn)品，而是幫助顧客解決問題，因此員工不拿傭金，也沒有銷售指標。

　　幾乎所有的電子零售商店，他們都會選擇熱衷于技術(shù)的人就業(yè)，這與在蘋果零售店工作的人并沒有什么不同。但蘋果并不認為這就足夠了，他們努力雇用善解人意的“聽眾”。

　　如果單純的是新零售模式，普通人很難從中得到實在的收益，所以馬云又提出了一個“新金融”概念，將“新零售+新金融”結(jié)合起來，普通消費者就能從中獲得收益，由“消費者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;投資者”。

　　什么是“新零售+新金融”呢?簡單來說就是將線上商城和物權(quán)轉(zhuǎn)讓平臺對接，物權(quán)轉(zhuǎn)讓平臺可以用于商品物權(quán)的轉(zhuǎn)讓和交易，盈利70%可以提現(xiàn)，30%轉(zhuǎn)換為商城積分，用于積分商城消費。

　　新零售是一個閉環(huán)消費系統(tǒng)，消費流程為：

　　(1)消費者先在商城A充值購物消費。獲得配售資格。

　　(2)消費者拿到原始配售包(相當(dāng)于新股中簽)?？梢缘攘刻崛嵨?，也可以在物權(quán)轉(zhuǎn)讓平臺以某個價格掛牌轉(zhuǎn)讓【3-10倍溢價收益】，凈盈利部分的30%轉(zhuǎn)換為積分，其余可全部提現(xiàn)!

　　(3)消費者盈利部分的積分可在積分商城B消費，商城B類似于京東，天貓商城，可以提供日常生活中的各種商品。

　　新零售模式讓普通消費者變?yōu)榱讼M商，共享經(jīng)濟紅利。

　　小結(jié)：

　　新零售是下一代零售，而不僅僅是創(chuàng)新的零售，它更是成千上萬企業(yè)家們的無畏的探索。“連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了，都在與時俱進，你想想你還在抵制新零售有什么用?”馬云說。既然明天存在著不安全感，我們必須活在當(dāng)下，毫無畏懼地快速行動。

　　HiShop新零售系統(tǒng)，是為傳統(tǒng)零售企業(yè)專業(yè)打造的新零售解決方案，幫助企業(yè)快速搭建新零售平臺，實現(xiàn)線上線下門店，會員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營銷。