HiShop最新消息，傳統(tǒng)零售企業(yè)該怎么做新零售?現(xiàn)在還有不少傳統(tǒng)零售企業(yè)在對新零售模式上猶豫不決，傳統(tǒng)零售企業(yè)在新零售的路還有很長，我們還需要不斷的去探索，新零售模式到底該如何做。

　　零售企業(yè)要盡快成立顧客管理部

　　顧客流失是零售企業(yè)當(dāng)前面臨的最嚴(yán)重問題。顧客資源已經(jīng)成為稀缺資源。不能有效解決顧客流失問題，零售企業(yè)將面臨更加嚴(yán)重的問題。

　　零售企業(yè)目前的組織架構(gòu)的設(shè)置是以商品為中心，以內(nèi)部管理為中心。目前，采購部、商品部、運營部是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)部門，但其主要職責(zé)是管理商品、管理企業(yè)內(nèi)部組織。

　　有的企業(yè)雖然設(shè)置了會員管理部門，但并不是企業(yè)的核心部門，并且其會員管理的理念還基于其傳統(tǒng)的顧客管理理念。

　　張瑞敏指出：整個家電還有沒有出路?肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶，只能是社群經(jīng)濟(jì)。

　　什么是社群經(jīng)濟(jì)?就是企業(yè)變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員。企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高。

　　張瑞敏特別指出：物聯(lián)網(wǎng)時代是情景感知的、個性化的體驗迭代。它的核心不再是名牌或者平臺，是終身用戶。有人預(yù)言，21世紀(jì)的企業(yè)競爭力就是看你擁有多少終身用戶。

　　社群化已經(jīng)是當(dāng)前零售市場發(fā)展的重要趨勢。圍繞目標(biāo)顧客，打造社群化營銷體系，構(gòu)建新的零售企業(yè)與顧客的關(guān)系，打造終身價值顧客是當(dāng)前的當(dāng)務(wù)之急。

　　無論從解決目前面對的顧客流失嚴(yán)峻問題，還是面對未來社群化的零售市場變化趨勢來看，零售企業(yè)都需要盡快成立專門的顧客管理部門，來解決好企業(yè)的顧客管理問題。

　　----為什么要成立專門的顧客管理部門：

　　一是當(dāng)前顧客資源已經(jīng)成為零售企業(yè)最重要的經(jīng)營資源。企業(yè)務(wù)必要把經(jīng)營、管理顧客資源作為頭等大事來對待。目前階段，顧客管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于商品管理。因此，企業(yè)必須要成立專門的部門，做好顧客資源的管理。

　　二是當(dāng)前顧客管理的復(fù)雜性，需要專門的部門、高素質(zhì)的人才來做好研究、做好管理。

　　當(dāng)前，零售企業(yè)面對消費升級變化的特殊時期。在這一時期，消費變化有諸多的不確定性，消費需求呈現(xiàn)突出的分層化、小眾化、個性化的市場特點，消費需求變得更難把握。因此零售企業(yè)特別需要專門的部門來研究顧客需求，結(jié)合企業(yè)實際，如何更好的細(xì)分顧客，如何更好的把握細(xì)分顧客需求，就顯得十分重要。

　　同時，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下如何更好的鏈接顧客、如何用更加有效的方式影響你的目標(biāo)顧客、如何有效的增加顧客粘性、如何打造顧客終身價值變得更加多樣性。因此必須要由專門的部門來做好顧客管理。

　　三是打造零售企業(yè)核心競爭力的需要。當(dāng)前零售的競爭已經(jīng)不是商品的競爭，變成顧客資源的競爭。經(jīng)營顧客的能力已經(jīng)變成為零售企業(yè)的核心競爭力。零售企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變觀念，把經(jīng)營、營銷、組織的重點轉(zhuǎn)向打造核心競爭力上來，就是顧客管理。

　　----成立顧客管理部門的核心基礎(chǔ)是轉(zhuǎn)變觀念：

　　成立顧客管理部門不僅僅是企業(yè)組織變革、調(diào)整的簡單問題，它體現(xiàn)的是企業(yè)經(jīng)營理念的重大變化。

　　需要轉(zhuǎn)變以下理念：

　　由以商品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤髁繛橹行模?/p>

　　在近日的云棲大會上，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅說：“我們認(rèn)為盒馬店不單是賣商品，會員和流量經(jīng)營是最重要的，我們要讓消費者來到門店后因感動而分享，這才是我們主要要做的事。”

　　盒馬模式構(gòu)建的基礎(chǔ)就是以流量為中心。以實現(xiàn)線上線下的流量目標(biāo)為中心構(gòu)建的新零售模式。

　　目前大多零售企業(yè)比較缺乏流量思維，還是認(rèn)為開了店就會引來顧客，有好的商品就會引來顧客，這種思維已經(jīng)不完整，或者說單靠店、靠商品引來的流量不能支撐企業(yè)的生存，需要重建以流量為中心的經(jīng)營思維。

　　流量需要經(jīng)營，顧客需要經(jīng)營。

　　由以商品為重心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤髁繛橹匦?/p>

　　零售企業(yè)必須要徹底轉(zhuǎn)變以商品為重心的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，建立以顧客為重心的經(jīng)營理念。

　　要重構(gòu)以顧客為重心的企業(yè)經(jīng)營體系。把研究顧客需求、細(xì)分市場顧客作為基礎(chǔ)，以滿足目標(biāo)顧客的個性化、多樣化需求為中心，以能夠有效影響目標(biāo)顧客的營銷手段為主體，重構(gòu)企業(yè)以顧客為重心的經(jīng)營體系。

　　傳統(tǒng)的零售企業(yè)經(jīng)營理念、組織模式，不能適應(yīng)企業(yè)以顧客為重心的轉(zhuǎn)變。

　　----零售企業(yè)顧客管理部門的定位：

　　要把顧客管理部門定位成企業(yè)的核心經(jīng)營部門，最重要的業(yè)務(wù)部門。

　　顧客管理部門的職責(zé)：

　　研究顧客需求，洞察目標(biāo)顧客需求變化;

　　細(xì)分目標(biāo)顧客，準(zhǔn)確把握目標(biāo)顧客需求;

　　建立企業(yè)以流量為中心的經(jīng)營目標(biāo)體系;

　　建立企業(yè)以目標(biāo)顧客需求為中心的商品策略、經(jīng)營策略、營銷策略及快速反應(yīng)體系;

　　組織、指揮、監(jiān)控以目標(biāo)顧客需求為中心的企業(yè)經(jīng)營策略實施;

　　對企業(yè)的經(jīng)營績效承擔(dān)全部責(zé)任。

　　顧客管理部門應(yīng)該承擔(dān)的指標(biāo)：

　　來客數(shù)、復(fù)購率、顧客價值(會員價值)，間接體現(xiàn)的是銷售額、毛利額。

　　務(wù)必要賦予顧客管理部門相應(yīng)的權(quán)利。能夠指揮商品部門、運營部門。

　　----建立新的加強顧客管理的手段與措施

　　零售企業(yè)需要面對當(dāng)前新的零售環(huán)境，建立新的有效加強顧客管理的手段與措施。

　　要建立顧客研究機制：零售企業(yè)要首先建立企業(yè)顧客研究機制，研究市場目標(biāo)顧客細(xì)分，研究目標(biāo)顧客需求、準(zhǔn)確把握消費變化。

　　要建立以流量為中心的新的經(jīng)營體系：盒馬的經(jīng)營目標(biāo)是線上5000單、線下5000單，然后一切圍繞這各5000單的流量目標(biāo)，構(gòu)建新的經(jīng)營體系。包括門店的定位、布局、商品和到家模式。零售企業(yè)要打破以往的經(jīng)營理念，重新建立以流量目標(biāo)為中心的經(jīng)營理念。首先確定流量目標(biāo)，以流量為目標(biāo)，重構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營體系。

　　要重新定義企業(yè)的發(fā)展方式：盒馬是以電商的方式定義門店的價值，期望把線下門店流量導(dǎo)入線上。這是一種重要的發(fā)展方式。零售企業(yè)如果定義是以線下門店為核心的經(jīng)營方式，就要想辦法如何把線上的流量導(dǎo)入線下。如何創(chuàng)造更多的線上流量，為門店服務(wù)。

　　小米之家的模式可以借鑒。不論是線下為主還是線上為主，可以有不同的選擇，但是線上與線下的流量融合是必須的選擇。單靠線下或線上一個維度的流量模式是肯定不行的了。

　　要構(gòu)建線上與線下全渠道的鏈接與影響顧客的有效方式：在互聯(lián)網(wǎng)社會，線下門店只是鏈接顧客的一個方式，必須要構(gòu)建全渠道的鏈接方式。從目前互聯(lián)網(wǎng)提供的鏈接手段來看，線上方式可以實現(xiàn)實時在線、可以實現(xiàn)快速反應(yīng)、可以實現(xiàn)及時推送、可以實現(xiàn)有效互動，線上方式將是一種更有效的鏈接方式。企業(yè)要積極借助互聯(lián)網(wǎng)提供的鏈接方式、社交平臺構(gòu)建新的與顧客的鏈接。要特別重視企業(yè)公號、社群的構(gòu)建，這將成為鏈接目標(biāo)顧客的重要渠道。

　　要重新構(gòu)建圍繞目標(biāo)顧客需求特點新的門店布局、商品組織體系：目前看大賣場、超市、便利店的布局理念、商品組織理念已不能適合當(dāng)前的消費需求變化。需要根據(jù)以消費者為中心的經(jīng)營理念重新構(gòu)建更具人文關(guān)懷、更具場景化、更具社交化的新的零售做店理念。使門店能夠更好地吸引目標(biāo)消費者，提升門店流量。

　　要重構(gòu)企業(yè)的營銷手段：還是以商品、價格為主體的促銷方式，已經(jīng)不能完全有效吸引目標(biāo)消費者。企業(yè)需要結(jié)合目標(biāo)消費者的新消費觀，重構(gòu)更加有效的營銷手段。看到的盒馬創(chuàng)造的盒區(qū)房的營銷策略、打造的顧客認(rèn)養(yǎng)小盒馬的粘性策略等已經(jīng)改變了以商品、價格為中心的傳統(tǒng)零售營銷模式。

　　對于新零售那么多概念來說，其實我們只需要做到，商品通，服務(wù)通，會員通。

　　商品通

　　不管是線上電商還是線下實體，所有的品牌商都花費巨額的營銷投入，只為將消費者吸引到自己的貨架前。但是在雙十一狂歡的時候，大量的顧客來到網(wǎng)店消費，貨卻賣光了。但貨真的沒有了嗎?不一定，只是電商平臺的貨沒了，線下店鋪的貨品還堆積在那里。但對于很多商家來說，線上線下是兩個戰(zhàn)場。

　　另一個場景就是很多品牌商在線下?lián)碛凶约旱膶嶓w店，很多時候，顧客來了，卻發(fā)現(xiàn)沒有需要的尺碼或顏色。真的沒有這個尺碼和顏色嗎?不一定，它可能就乖乖的躺在線上平臺里。在上面兩個場景里，毫無疑問，我們在這個顧客身上花費的營銷成本、運營成本等等都沒有實現(xiàn)應(yīng)有的價值。

　　當(dāng)品牌沒有辦法做到后臺供應(yīng)鏈打通線上線下庫存，消費者最終獲取的時效和體驗都會有無謂的降低，同時伴隨更高的物流成本。這就是為什么今年雙十一，有那么多商家采用全渠道的方式——線上下單、線下提貨，提升顧客轉(zhuǎn)化率和庫存軸轉(zhuǎn)率，消費者只關(guān)心要不要買這個產(chǎn)品，而絕不在意是線上還是線下下單。這就是“商品通”所要解決的問題。

　　服務(wù)通

　　商品的問題解決了，那么緊接著的就是服務(wù)的問題，很多人認(rèn)為只要將產(chǎn)品銷售出去就萬事大吉了。但是有很多商品，特別是大件的電器、家居或者貴重的商品，有沒有很好的后續(xù)服務(wù)，能夠很大程度上影響消費者的決策。店鋪里的那么多收藏和瀏覽，為何沒有成交?很大一部分就是對于后續(xù)服務(wù)的不確定性。

　　服務(wù)本身既影響我們是否能夠讓消費者在購買一個商品的時候下定決心，提高轉(zhuǎn)化，又可以導(dǎo)致消費者是不是在實現(xiàn)第一次成功營銷轉(zhuǎn)化之后，才能夠持續(xù)讓他貢獻(xiàn)對于品牌所產(chǎn)生的價值，而這大部分情況下要依賴于品牌和在當(dāng)?shù)啬軌蛱峁┓?wù)的經(jīng)銷商和社會化的服務(wù)商形成合作。這是為什么服務(wù)通會成為一個非常關(guān)鍵的要素，阿里從平臺角度要專門拿出來談和做。

　　會員通

　　大家看天貓上，很多品牌的一個旗艦店就能做到幾十萬的粉絲，甚至更多，我們習(xí)以為常。但是大家并不知道，很多大品牌，在中國整個活躍會員數(shù)一年也不過就是100多萬。一方面，這是因為線上獲取會員相對容易。而另一方面，卻很少有品牌能供充分利用好這么龐大的會員資源。

　　原因很簡單，很多歷史悠久的大品牌在線下有專屬于自己的會員管理團(tuán)隊。但這幫人和做電商的可能不是一批人，這就在會員管理上形成了割裂。線上擁有大量會員資源，而線下在會員運營和會員服務(wù)方面更有優(yōu)勢。如何融合兩者優(yōu)勢?這就要求商家利用線上快速和精準(zhǔn)的獲取大量會員信息。然后通過CRM系統(tǒng)解決方案，打通會員數(shù)據(jù)，讓消費者體驗到線下和線上完全一致無縫式會員權(quán)益和服務(wù)，甚至通過分析數(shù)據(jù)，提供更加針對性的服務(wù)，從而提高消費者對于品牌的黏度和忠誠度。

　　HiShop新零售系統(tǒng)，是為傳統(tǒng)零售企業(yè)專業(yè)打造的新零售解決方案，幫助企業(yè)快速搭建新零售平臺，實現(xiàn)線上線下門店，會員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營銷。