6月29日，HiShop資訊，新零售時(shí)代下，百貨企業(yè)該何去何從?是選擇改變還是不變?

　　周勇：有人說(shuō)零售沒有模式，零售是有模式的，我們簡(jiǎn)單說(shuō)過去的模式是什么呢?我們過去的模式是零售的產(chǎn)品里面有三個(gè)空間：

　　一個(gè)空間是商品空間，在服務(wù)柜臺(tái)的里面;

　　第二個(gè)空間是服務(wù)空間;

　　第三個(gè)空間是顧客空間，這三個(gè)空間在傳統(tǒng)的零售下面是分隔的，但是后來(lái)有了連鎖超市以后，把這三個(gè)空間融為一體就產(chǎn)生了新的模式。有了互聯(lián)網(wǎng)，O2O也好，O+O也好，它有了改變。

　　第二個(gè)空間我們?nèi)g覽、詢購(gòu)商品;

　　第三個(gè)空間也是一個(gè)空間，這樣空間的分離對(duì)我們零售人帶來(lái)什么，原來(lái)只要服務(wù)員對(duì)了就可以，現(xiàn)在快遞的小哥也要對(duì)我們的客人好。

　　我這邊聽了多點(diǎn)的，聯(lián)想到有家叫做“叮當(dāng)小區(qū)”，有沒有這個(gè)公司的人在現(xiàn)場(chǎng)?沒有。我第一次做披薩的時(shí)候發(fā)現(xiàn)番茄沒有，我馬上定7塊錢的番茄，立馬送到。

　　第二天我想煮個(gè)湯，定了粉絲、菜、河蝦，總共加起來(lái)70塊錢。那個(gè)快遞小哥跟我小弟一樣，說(shuō)了一下，他說(shuō)河蝦是活的，你要盡快吃。我聽了這句話非常滿心，這樣的零售，作為消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是我們的福分。所以我說(shuō)零售一直是有模式的。

　　變VS不變

　　第三點(diǎn)我要說(shuō)明的，有人說(shuō)是最好的時(shí)代，有人說(shuō)是最壞的時(shí)代，我說(shuō)是二者交加的時(shí)代。我們能回到過去嗎?只能向前看，只能改變，只能追求新零售的做法。你說(shuō)要重來(lái)，我覺得我們是不得不重來(lái)，哪怕是5%的企業(yè)，我覺得也應(yīng)該重來(lái)。我們一直跟著時(shí)代的步伐在變化，我們說(shuō)大一點(diǎn)的，毛澤東改變的是什么?毛澤東改變的是歷史，鄧小平改變的是什么?鄧小平改變的是生活。

　　馬云的阿里巴巴首先改變的，它有很多改變，首先改變的是我們的購(gòu)物方式。百度改變的是什么?百度首先改變的是我們判斷問題的方法，我們現(xiàn)在要判斷問題，我們首先要百度一下，判斷的方式。騰訊改變的是什么東西?我覺得它首先改變的是我們的生活方式，生活最重要的是溝通，不是吃飯、不是睡覺，是溝通，它改變了溝通方式。

　　所以我覺得所有的都在改變，我們零售要去改變什么呢?零售不是改變，零售很難改變，但是我們零售可以間接地去改善生活。

　　一個(gè)城市，可以有各種各樣的產(chǎn)業(yè)，但是普遍地對(duì)所有的城市來(lái)說(shuō)，它只有兩個(gè)支柱的產(chǎn)業(yè)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)就是金融業(yè)，還有一個(gè)產(chǎn)業(yè)就是零售業(yè)，那是服務(wù)生活的，服務(wù)生活的終極目標(biāo)是什么?我們對(duì)零售人最高的獎(jiǎng)賞是什么?我們就要看到，我們的顧客心滿意足的笑臉。

　　周勇：今天在座的是三撥人，陳總和于總是做百貨的背景，李總是一撥人，王總那邊又是一撥人，我們從百貨開始，先聽安德利的老總談一下，他做自營(yíng)，80%是自營(yíng)的，我昨天問他是不是70%，他80%做自營(yíng)，我們有些百貨做自營(yíng)不成功，但是他做自營(yíng)做得很成功，歐亞是做招商引資，它的做法又不一樣，所以我們問一個(gè)問題，到底是自營(yíng)還是不自營(yíng)?還是兩者兼容，我們先聽聽陳總的公司，為什么要做自營(yíng)，是什么樣的背景下提升自營(yíng)的方式。

　　自營(yíng)VS不自營(yíng)

　　陳學(xué)高：關(guān)于自營(yíng)的問題，目前在討論的，我覺得這兩種模式，不是不能做，實(shí)際上自營(yíng)不是我們的創(chuàng)造，在90年代起，我們那時(shí)候想做自營(yíng)沒有人跟我們做自營(yíng)，我們想做聯(lián)營(yíng)沒有人跟我們聯(lián)營(yíng)，90年代開始我們安德利是經(jīng)營(yíng)效益很差，我當(dāng)法人之前已經(jīng)換了5個(gè)法人代表。

　　在那樣的情況下，沒有公司提供東西給我們，那時(shí)候開始我們沒有辦法就開始自營(yíng)。開始自營(yíng)，也很困難，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的體制不支持自營(yíng)，所有的廠家都委托代理機(jī)制，那時(shí)候我們的投資也非常艱難。但是沒有辦法，我們堅(jiān)持下來(lái)了。到現(xiàn)在我們發(fā)展了以后，我們的公司發(fā)展規(guī)模逐步做大了，我們的定位主要是在縣城，最大的是2.5-3萬(wàn)平米，像百貨又不像百貨。

　　現(xiàn)在我們的平臺(tái)資源，我們的規(guī)模，和我們省里大的百貨企業(yè)、大的集團(tuán)企業(yè)，都有合作。如果我們放棄了自營(yíng)，就無(wú)法和網(wǎng)上的企業(yè)抗衡。應(yīng)該講安德利的自營(yíng)，我們是因?yàn)榕滤?，我們不想死，所以我們進(jìn)行了自營(yíng)。我們進(jìn)行自營(yíng)是非常艱難的過程，我們差不多30多年，我當(dāng)法人代表28年。

　　第一個(gè)階段我們是高壓的政策，又感覺到很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐o退人，要開除人，最后還是要從制度著手，爭(zhēng)取讓業(yè)務(wù)員不能犯錯(cuò)誤了。制度我們也探索了十多年，最重要的是培養(yǎng)出了人員，提升了他們的能力。

　　第二階段是當(dāng)他們掌握了資源以后，自己就辭職單干了，到2010年以后，我們又有限制，讓員工不想犯錯(cuò)誤。我們整個(gè)管理的過程是三個(gè)部分?，F(xiàn)在我們安德利所有的采購(gòu)人員，已經(jīng)不想再犯錯(cuò)誤了，他想的是為自己創(chuàng)造更好的未來(lái)和更好的價(jià)值，所以我感覺到當(dāng)企業(yè)性質(zhì)做到一定階段的時(shí)候，上下就一條心。

　　于惠舫：我覺得自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)一直是大家關(guān)注的話題，我覺得自營(yíng)和聯(lián)營(yíng)取決于你公司的實(shí)際，也取決于我們?cè)谄放乒井?dāng)中的話語(yǔ)權(quán)，也取決于公司的能力。我們企業(yè)95%以上都是作為聯(lián)營(yíng)，目前企業(yè)應(yīng)該說(shuō)穩(wěn)步有序的發(fā)展中。

　　但是我覺得聯(lián)營(yíng)和自營(yíng)，都有優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)不同的階段，遇到不同的問題，你就會(huì)采取不同的經(jīng)營(yíng)模式。像聯(lián)營(yíng)，有它的優(yōu)勢(shì)，聯(lián)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是能夠引進(jìn)一些大的品牌，來(lái)提升你購(gòu)物中心的檔次，同時(shí)人力成本比較少，可以節(jié)省人力成本。自營(yíng)可以解決企業(yè)往外拓展的問題，同時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)的管理和消費(fèi)者的影響力，和對(duì)管理消費(fèi)者有優(yōu)勢(shì)。

　　90年代以后，我們企業(yè)以聯(lián)營(yíng)為主，實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，我們由中心往地級(jí)市，往縣級(jí)市去發(fā)展，也會(huì)遇到剛才講的現(xiàn)象，個(gè)別公司跟不上企業(yè)的發(fā)展。

　　這種情況下，如何解決企業(yè)走出去，如何解決千店一面和消費(fèi)者個(gè)性化的需求，我覺得自營(yíng)會(huì)解決這樣的問題。作為購(gòu)物中心在未來(lái)企業(yè)的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，根據(jù)企業(yè)不同的特點(diǎn)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，我覺得選擇聯(lián)營(yíng)和自營(yíng)，堅(jiān)信我們這種模式，會(huì)適應(yīng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，這也是商業(yè)企業(yè)尋求的新的商業(yè)模式。

　　我們95%都是聯(lián)營(yíng)的，5%的自營(yíng)商品，比如說(shuō)有一些家具類的商品，是大眾需求比較適合這樣的商品，我們?cè)诘陸c7天，快速周轉(zhuǎn)的商品，會(huì)拿出一部分來(lái)自營(yíng)，解決企業(yè)的市場(chǎng)問題。

　　陳學(xué)高：安德利這邊80%都是自營(yíng)的，另外20%的聯(lián)營(yíng)部分，是現(xiàn)在有很多平臺(tái)來(lái)幫助我們，我們的分銷體系相關(guān)的體系。

　　第二個(gè)是我們是大品牌，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)要大一點(diǎn)，我們還是選擇聯(lián)營(yíng)，所以我們80%的自營(yíng)。

　　我們?yōu)槭裁催x擇自營(yíng)呢?一個(gè)是我們的主要定位是在新的市場(chǎng)，新市場(chǎng)應(yīng)該說(shuō)平臺(tái)，我們要聯(lián)營(yíng)?，F(xiàn)在的消費(fèi)升級(jí)，我滿足不了，我就不滿足了，這樣我們的定位就向工薪階層。有很多消費(fèi)者，比如你到王府井，也不可能把你想要買的百分之百滿足你，只是這個(gè)商場(chǎng)的檔次很高。

　　周勇：剛才陳總講到一家企業(yè)不可能滿足消費(fèi)者的所有需求，我們是做差異化，要設(shè)計(jì)邊界，在邊界之內(nèi)你的差異化是有限的，你要增加成本，所以我們認(rèn)為消費(fèi)者實(shí)際上要限定條件，這一點(diǎn)王總應(yīng)該是認(rèn)同的，他一直強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者要立規(guī)則，我們的消費(fèi)者，我看到我家附近有一家店，一年下來(lái)好幾千。

　　我覺得這是值得我們?nèi)パ芯康?，這樣的問題如果說(shuō)漸漸地通過企業(yè)的努力有所改變，能夠引領(lǐng)消費(fèi)，我們就提高了。我們所說(shuō)的新零售，一個(gè)是滿足顧客的需求，讓他心滿意足。如果我們既要滿足消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者又不能提高，那不是新零售，不可以持久。

　　小超市&百貨

　　王衛(wèi)：我們現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)型了，我們只開小業(yè)態(tài)，小業(yè)態(tài)不開到百貨里面去。

　　周勇：我們國(guó)外看到的就是在百貨公司里面，一個(gè)很小的有鮮花，有蔬菜，有水果，我只是舉個(gè)例子。上海有一家玖光百貨，去年花了30個(gè)億，為什么花這個(gè)錢?因?yàn)榈叵乱粋€(gè)超市加上百貨，能占到整個(gè)樓的1/3，所以百貨的這個(gè)渠道也是蠻先進(jìn)的。您說(shuō)的是小型的業(yè)態(tài)，我覺得兩者是可以牽線的，可以相互融合的。

　　王衛(wèi)：食品館進(jìn)入百貨店是趨勢(shì)，因?yàn)槿毡镜陌儇浬?0%都銷售視頻，日本的整個(gè)百貨業(yè)是向食品去轉(zhuǎn)移，但是不同的食品業(yè)態(tài)，跟我們傳統(tǒng)的超市完全不一樣，百貨食品化，百貨餐飲化是全球趨勢(shì)，中國(guó)不可能獨(dú)善其身，一定會(huì)繼續(xù)發(fā)生。

　　周勇：所以王總講到的，我們要看一個(gè)企業(yè)有沒有前途，可能重要的不光是看到它的營(yíng)銷模式，關(guān)鍵是看他這種業(yè)態(tài)有沒有形成一種趨勢(shì)，假如說(shuō)這個(gè)趨勢(shì)是形成的，還是要引領(lǐng)消費(fèi)者的潮流。

　　王衛(wèi)：我們從一開始就認(rèn)識(shí)到一個(gè)問題，就是實(shí)際上創(chuàng)新本身就是試錯(cuò)的過程，我們有一個(gè)原則，公司內(nèi)部只懲罰不做事的人，從不懲罰做錯(cuò)事的人?？陀^講任何一個(gè)新的業(yè)態(tài)嘗試，是不斷迭代和進(jìn)步的，如果從今天的節(jié)點(diǎn)看以往做的全是錯(cuò)，因?yàn)槟阍谶M(jìn)步。如果不經(jīng)歷那一個(gè)歷程，不目的達(dá)到今天這么一個(gè)高度。

　　比如說(shuō)我們的生鮮，今天已經(jīng)是第三代了，我們正在研究第四代。如果回頭去看一代我們已經(jīng)全部拆了改成二代店，我們現(xiàn)在準(zhǔn)備把二代店拆了改成三代店，你從一個(gè)角度看前面的都是失敗的也可以，但是我們認(rèn)為我們是一個(gè)進(jìn)步的過程。

　　因?yàn)槲易龅氖切〉辏蟾旁?00平方，300平方的小店，我們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到一件事情，因?yàn)樯r我們定位在消費(fèi)者的一日三餐，專業(yè)的問題已經(jīng)非常明確了，但是我們認(rèn)識(shí)到僅僅專業(yè)是不夠的，有非常多的店開得非常漂亮也非常好，包括現(xiàn)在我們有很多大型企業(yè)做這樣的嘗試，我們想這樣的店開出來(lái)無(wú)可挑剔，但是他們都忽略了一個(gè)最重要的問題，就是要把所有的東西都做好，每個(gè)元素都做好，付出的代價(jià)是及其巨大的，但是其實(shí)這里要轉(zhuǎn)化一個(gè)詞叫“效率”，如果我們單店不能盈利，這個(gè)店就不可能持久。

　　所以除專業(yè)以外，我們不斷在研究門店的運(yùn)行效果，我們所有迭代的概念，都是圍繞效率去做的。

　　為什么我們不是三個(gè)島?我們是三個(gè)大島三個(gè)小島，我們做生鮮產(chǎn)品以后發(fā)現(xiàn)，我們85%的銷售是生鮮的，還有60%是肉、水果和蔬菜，肉的銷售占比一般門店在20%，蔬菜在20%，水果在18%，幾乎完成了我們一大半的銷售。我們?cè)陬A(yù)期過程中，我們覺得應(yīng)該把這樣的銷售重點(diǎn)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，然后馬太效應(yīng)，繼續(xù)發(fā)揮效應(yīng)。所以這個(gè)時(shí)候我們也想過，要把他們，因?yàn)樵瓉?lái)的工具是松散的，我們想過能不能把它規(guī)避掉。更重要的是我們要實(shí)現(xiàn)門店的標(biāo)準(zhǔn)化，我們?cè)瓉?lái)發(fā)現(xiàn)這樣的柜臺(tái)，這樣去擺，左擺一個(gè)，右擺一個(gè)，門店的操作過程中很容易去動(dòng)它。

　　還有一個(gè)，因?yàn)椴煌拈T店，位置不一樣，實(shí)際上在門店的效率上是有問題的。所以后來(lái)我們就把這三個(gè)，包括我們其中還有一個(gè)堅(jiān)果島、雞蛋等等，是小島，我們就把它固化，固化是為了每個(gè)門店的標(biāo)準(zhǔn)化。在建島的過程中，我們同步對(duì)每個(gè)陳列道具進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)行了固化，這樣就所有的一切都是為了提高門店的運(yùn)行效率，也為了使我們強(qiáng)勢(shì)品項(xiàng)更強(qiáng)，另外在管理上變得更加簡(jiǎn)單。就是這樣。

　　周勇：我覺得王總考慮的，以前我們說(shuō)超想象，然后就放棄了，現(xiàn)在又回歸了，特別是小的店，也不可能嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)閲?yán)格標(biāo)準(zhǔn)化以后就千店一面了。我忽然想起有一個(gè)人說(shuō)過，前兩年我看到一輛白色的車，我說(shuō)這個(gè)車的車牌號(hào)碼與我的車一樣的，看車不是我的，原來(lái)我換了車，我忘記了。

　　我想起來(lái)他所說(shuō)的，零售是什么?

　　零售是有4條：

　　第一條就是要堅(jiān)守最基本的道德底線;

　　第二條是要關(guān)注人，而不是金錢;

　　第三條是要做一個(gè)商人。

　　第三條與第二條其實(shí)是不矛盾的，我理解做一個(gè)商人是要追求效率，買進(jìn)賣出要賺錢。

　　第四條是要建立很好的管理，我覺得說(shuō)得很有道理。

　　盡管我們從傳統(tǒng)零售到了新零售，但是最基本的還是應(yīng)該要堅(jiān)持。

　　超市業(yè)態(tài)劃分

　　接下來(lái)問一下李總，超市發(fā)是一個(gè)老牌的連鎖超市，同時(shí)又是一個(gè)非常創(chuàng)新的，非常接現(xiàn)代技術(shù)的公司你劃分店鋪是按照便捷劃分，而且是按照消費(fèi)趨勢(shì)劃分，我們現(xiàn)在中國(guó)的超市幾乎都有多種業(yè)態(tài)，李總的劃分比較科學(xué)。

　　李燕川：我們劃分不是面，劃分的是顧客，顧客大體是誰(shuí)，什么人會(huì)進(jìn)來(lái)，這樣的店就按他們來(lái)設(shè)置商品。

　　還有一種生鮮超市，有些大爺大媽，愿意買散的，愿意挑，愿意在購(gòu)物中得到樂趣，我們可以進(jìn)行劃分，按業(yè)態(tài)來(lái)進(jìn)行劃分。所以你鎖定的顧客，服務(wù)也是不同的，這幾年在顧客研究上，我們可能大家都在做顧客研究，但是我們覺得跟其他行業(yè)在交流的，說(shuō)歲數(shù)大的、歲數(shù)小的、男的女的，這也太籠統(tǒng)了。所以我們?cè)趧澐诸櫩偷臅r(shí)候，研究得更深一些。

　　資本投資看重的“新四軍”

　　在資本方面我覺得給大家做一個(gè)比較簡(jiǎn)潔的總結(jié)，把它稱為“新四軍”，一個(gè)是新的品類，一個(gè)是新的業(yè)態(tài)，還有一個(gè)是新的渠道，第四個(gè)是新的服務(wù)。我們把它總結(jié)成“新四軍”。

　　新品類這邊，比如說(shuō)藍(lán)月亮，我們也投了，藍(lán)月亮就是從洗衣液，沒有生產(chǎn)過洗衣粉，從洗衣液直接把洗衣粉的流程過去了，顛覆掉了。那么類似于這樣的品類，然后現(xiàn)在對(duì)于年輕注重健康，注重運(yùn)動(dòng)，注重瘦身的一些群體，他們都在喝一種果汁叫NFC果汁，就是非濃縮還原型果汁，不加任何添加劑，這在國(guó)外已經(jīng)有非常成熟的品牌，國(guó)內(nèi)剛剛開始起步，但是增量非常快。這種，也是一個(gè)新品類。

　　說(shuō)到新的業(yè)態(tài)，我們會(huì)比較喜歡的，比如生鮮，家庭型的社群便利，類似于王總的生鮮傳奇的業(yè)態(tài)，我們很早就去關(guān)注。市場(chǎng)上目前成規(guī)模的生鮮家庭型的社區(qū)便利超市，其實(shí)還是很少的。但是這個(gè)，是我們比較喜歡的。還有連鎖的休閑餐飲，也就是我們把它稱為快休型餐飲，標(biāo)準(zhǔn)化非常高，人員要求不會(huì)那么高，不會(huì)完全依賴于大廚的連鎖餐飲。

　　另外一個(gè)是生活方式匹配，可能在日本，把它稱為叫生活雜貨，因?yàn)樵谖磥?lái)的大超市一定會(huì)垂直細(xì)分，有一些業(yè)態(tài)就會(huì)獨(dú)立出來(lái)，有一些品類會(huì)獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)垂直細(xì)分類的業(yè)態(tài)。

　　然后新渠道，比如我們也投過像快消品的B2B的渠道;

　　新的服務(wù)，比如說(shuō)我們投過五星控股，它有一些服務(wù)，做的是舒適智能型的家居的解決方案，跟電器類有關(guān)的，因?yàn)檫@個(gè)是出于它原來(lái)的基因。但是它把更多的各種跟裝修的時(shí)候，就要進(jìn)入到你房子的一些電器，我把這些服務(wù)做了一個(gè)整體性的打包方案，因?yàn)檫@個(gè)是觸到消費(fèi)者的痛點(diǎn)的。有的時(shí)候我們裝了空調(diào)，然后突然間那個(gè)人說(shuō)新風(fēng)還要裝，然后把墻敲開再重新布線。但是你如果有一個(gè)整體性解決方案的做法，就會(huì)受到消費(fèi)者的青睞。

　　其實(shí)我覺得不單單是我們看項(xiàng)目，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，一個(gè)是你賽道對(duì)不對(duì)，這是第一個(gè)。也就是說(shuō)無(wú)論你是做業(yè)態(tài)的，做品類的，做服務(wù)的，做渠道的，首先你這個(gè)賽道是不是我們?cè)谂袛嗌衔磥?lái)是有前景的，是下去的還是上去的，這是一個(gè)判斷。這個(gè)其實(shí)是最關(guān)鍵的，你不是在那里做得很high，然后在那里自high，結(jié)果你這個(gè)東西不是老百姓未來(lái)長(zhǎng)期會(huì)用它或者接受它的一樣?xùn)|西。

　　第二個(gè)，我們是看團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)對(duì)我們來(lái)說(shuō)非常之重要，因?yàn)樽鳛槲覀兺顿Y人來(lái)說(shuō)，即使我們做控股型投資，因?yàn)槲覀兒荜P(guān)注，所以我們可以給到這些創(chuàng)業(yè)者，或者這些企業(yè)家疊加的是我們的一些全面性的知識(shí)，或者有一些他們不了解的知識(shí)，比如說(shuō)有些企業(yè)要上市，這上面可能投資人更有經(jīng)驗(yàn)一些。

　　另外一個(gè)是獨(dú)家給到他們，他們所需要的渠道和資源，但并不是說(shuō)我們要去管這樣的企業(yè)。所以對(duì)于企業(yè)的領(lǐng)頭人，企業(yè)的高管，他們的文化、心態(tài)、做事情的方式、執(zhí)行等等，我們會(huì)更看重。所以我們做盡調(diào)的時(shí)候，一定會(huì)跟所有的高管一對(duì)一地進(jìn)行溝通。

　　第三個(gè)，看是不是性價(jià)比非常合適的投資，估值就顯得非常重要，因?yàn)楝F(xiàn)在比較好的現(xiàn)象是市場(chǎng)越來(lái)越理性，而且類似于TMT的投資，一開就給你開一個(gè)天價(jià)，這種估值現(xiàn)在已經(jīng)越來(lái)越少，很多的企業(yè)家，或者是創(chuàng)業(yè)者，會(huì)越來(lái)越理性地去給予他們的估值。大概是這些。