時(shí)代在變化，年輕人們已經(jīng)慢慢習(xí)慣了“足不出戶”的感覺，待在家中，在網(wǎng)上購買商品。傳統(tǒng)的零售方式已經(jīng)面臨瓶頸，于是激發(fā)出了新零售系統(tǒng)?；叵?016年“新零售”初被提起時(shí)，已經(jīng)過去三年，這期間究竟發(fā)生什么改變，你賺到了么?

　　不久，寶潔公司將這個(gè)“尿布”系統(tǒng)推薦給美國兩大零售巨子——凱馬特(Kmart)和沃爾瑪(Wal-Mart)。

　　沃爾瑪以開放的姿態(tài)擁抱了這個(gè)“尿布”系統(tǒng)，并將更多品類連接進(jìn)來，后來越做越大，漸漸成了全球零售霸主;凱馬特試用一段時(shí)期以后，取消了續(xù)費(fèi)，霉運(yùn)來得很快，這家百貨公司后來遭遇了破產(chǎn)，被西爾斯百貨(沃爾瑪之前的美國零售霸主)并購之后，2018年西爾斯也垮掉了。

　　那段時(shí)期，“尿布”系統(tǒng)(自動(dòng)化的供應(yīng)鏈)就是新零售。目前進(jìn)入電商時(shí)代，在消費(fèi)場(chǎng)景不斷重構(gòu)的大背景下，現(xiàn)今你覺得“新零售”是什么?

　　最早提“新零售”的阿里電商認(rèn)為，線上會(huì)員是新零售的核心，“要把會(huì)員變成可以運(yùn)營的資產(chǎn)”，不同等級(jí)會(huì)員享受不同組合的“服務(wù)包”，要使用戶有“特權(quán)感”。

　　雷軍將“新零售”視作效率革命，要把電商的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到實(shí)體零售中，同時(shí)將(線下)體驗(yàn)、(線上)價(jià)格優(yōu)勢(shì)做到極致。特斯拉的做法與之類似，2019開年以來，特斯拉將取消一線銷售提成，逐步關(guān)閉線下門店，特斯拉電動(dòng)車的所有銷售，將轉(zhuǎn)向用電商的手段解決實(shí)體銷售的效率問題。

　　科技賦能零售，比如形形色色的“無人超市”吸收了大量風(fēng)險(xiǎn)投資，無人貨架一度大量鋪開，聲勢(shì)很高，但終究未能成為主流。

　　“紅人帶貨”逐漸給消費(fèi)市場(chǎng)帶來新的變量，孵化紅人、產(chǎn)出KOL(意見領(lǐng)袖)很快成為主流營銷策略，比如京東商城今年要投入至少10億資源，用于孵化TOP紅人，而且專門設(shè)置了“京品推薦官”。

　　過去幾年，新零售有一個(gè)鮮明標(biāo)志——“30分鐘”心理關(guān)。

　　用戶心中已經(jīng)默認(rèn)，未來買水果、外賣、可樂甚至冰箱，都要30分鐘送到，盒馬鮮生已經(jīng)開了這個(gè)頭。當(dāng)這一點(diǎn)成為常態(tài)時(shí)，已明顯拉高了消費(fèi)者的心理預(yù)期，這種高效率反而是一個(gè)基本門檻，而不是什么消費(fèi)體驗(yàn)。

　　可以預(yù)期，未來，“新零售”的各種新標(biāo)準(zhǔn)會(huì)層出不窮，將使零售業(yè)的門檻不斷增高，賣東西也會(huì)是一個(gè)高難度動(dòng)作。

　　當(dāng)初，盒馬鮮生首店開業(yè)一年就基本實(shí)現(xiàn)盈利，且年度平效達(dá)到5萬元/平，是傳統(tǒng)超市的4至5倍。當(dāng)盒馬加快跑馬圈地的時(shí)候，競(jìng)爭對(duì)手(易果生鮮、美團(tuán)買菜)很快進(jìn)場(chǎng)了，業(yè)績?cè)鲩L的天花板立刻觸手可及。

　　所以，瑞幸咖啡作為新零售的第二個(gè)經(jīng)典案例，一開始就流血擴(kuò)張，就是要使競(jìng)爭者知難而退。

　　“新零售”能否避免這樣一種3公里內(nèi)的戰(zhàn)爭?

　　回歸常識(shí)，買家更舒服、賣家更賺錢仍是一個(gè)必要的檢驗(yàn)角度。不論是不是新零售，小米之家現(xiàn)在的平效可以達(dá)到27萬/年，蘋果是40萬/年，也許這才是可持續(xù)的生意。

　　科技持續(xù)賦能商業(yè)，這是必然趨勢(shì)。但科技觸發(fā)的效率革命，一定是幫你賺錢的，而不是逼你流血換流量。所以，行業(yè)必將回歸正常。

　　做生意，流量是其次，產(chǎn)品也是其次，最重要的是什么?那就是搶占先機(jī)，快人一步領(lǐng)先周邊的同行，還怕賺不到錢嗎?