盒馬鮮生與超級物種，兩家新零售模式的創(chuàng)新公司，看似業(yè)態(tài)極其相似，但背后的經(jīng)營邏輯卻很不一樣。

　　新零售業(yè)態(tài)集超市、餐飲和前置倉儲于一體，經(jīng)營效率的提升，在于線下流量向線上流量轉(zhuǎn)化，提升線上用戶的復(fù)用率。畢竟，超市業(yè)態(tài)的線下客流有限，餐飲業(yè)態(tài)的翻臺率有限，唯有通過實體店和倉儲功能收割“三公里”內(nèi)全部的流量，新零售才可能平攤成本，突破傳統(tǒng)零售的邊界，成為坪效之王。

　　盒馬鮮生和超級物種提供了全新的、優(yōu)質(zhì)的線下體驗，能夠成功吸引線下流量，這一點沒有問題，但是僅占領(lǐng)線下是傳統(tǒng)零售，這樣高舉高打是注定不賺錢的。

　　新零售在于線下到線上的轉(zhuǎn)化，但這不只是提供一個App入口的事。

　　盒馬鮮生是阿里巴巴全力打造的新零售試驗，盒馬鮮生App背后運行著阿里的“大數(shù)據(jù)和算法”，盒馬鮮生實體店的后臺，也運行這一套高效供應(yīng)管理和貨品智能調(diào)配，這是科技的力量。

　　從實際效果來看，盒馬鮮生駕馭了這一套科技的力量，才能實現(xiàn)60%-80%的線上轉(zhuǎn)化率，以及將坪效做到6萬元的高水平。

　　而超級物種的出發(fā)點，是基于強大生鮮供應(yīng)鏈的場景延伸，這是永輝的核心能力，相信超級物種的生鮮供應(yīng)鏈一定沒有問題。

　　然而，在背后的電商運營和貨品調(diào)配，永輝卻是跨界的新手，它自己不懂。另一個重要股東是騰訊，但騰訊只是“線上向線下”導(dǎo)流，到底只是幫忙著營銷，在用戶的價值挖掘上，永輝和騰訊都沒拿不出有效的辦法。

　　阿里前期虧的起，只要想辦法補齊生鮮供應(yīng)鏈的短板，武功也就練成了，這才可能不是一場賠錢賺吆喝的生意。

　　面對虧損，永輝已經(jīng)不堪重負(fù)。“數(shù)據(jù)和算法”這門“技術(shù)”，阿里也是打造多年才終于玩得溜，而永輝這樣一家傳統(tǒng)零售業(yè)起家的公司，可能已經(jīng)看清了這門差的功夫很難練成，所以選擇了收手。

　　新零售業(yè)的經(jīng)營之道，門店服務(wù)、新科技、供應(yīng)鏈能力缺一不可。

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