2016年底，馬云在杭州·云棲大會上首次提出新零售的概念，新零售未經(jīng)彩排，便闖入我們的生活。日播這個服裝品牌也在前置倉試水，那么他們是怎么做的呢？

 

        即時物流大戰(zhàn)打響，摘下新零售的面紗，越來越多企業(yè)紛紛走上新物流的發(fā)展道路。配合新物流興起的是前置倉的布局。前置倉，指的是在企業(yè)內(nèi)部倉儲物流系統(tǒng)內(nèi)，離門店最近，最前置的倉儲物流。傳統(tǒng)的物流配送格局已經(jīng)由電商平臺+快遞企業(yè)+消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚唐脚_+前置倉+即時物流(或消費(fèi)者)，或者前置倉+消費(fèi)者。

 

        日播服飾于2016年開始從源頭調(diào)整訂貨模式，把訂單量減半。一半仍按照傳統(tǒng)訂貨模式生產(chǎn)，一半用來做柔性化生產(chǎn)，即服務(wù)門店的碎片化訂單需求，根據(jù)門店獲得的最新顧客需求，進(jìn)行快速響應(yīng)，在一周內(nèi)完成研發(fā)、采購、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售等全部環(huán)節(jié)。這對供應(yīng)鏈的柔性化能力提出了極高的要求，研發(fā)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、物流，整個環(huán)節(jié)全部實(shí)行分割化。

 

        劉新發(fā)講到“如兩三千件的貨量，從配出來到發(fā)到門店，面輔料倉只有兩個小時的反應(yīng)時間。在運(yùn)輸環(huán)節(jié)，一般情況下,日播是用可以次日達(dá)的順豐，當(dāng)接到急單時，日播則會用專車，倉庫配完貨后直接裝車送到門店。如果是有庫存的訂單，則可以倉庫直接發(fā)貨，將訂貨周期壓縮到兩天。”這在其同行企業(yè)中，普遍都還在三周以上。顯然，這種策略會提高日播的物流成本，但在劉新發(fā)看來，用最快的速度將貨物送到門店，讓顧客拿到衣服，搶占市場，能帶給日播的收益將是更大的”。

 

        越來越多服裝品牌也在開始布局前置倉。 森馬服飾于2016年開始將原來總倉發(fā)全國的發(fā)貨模式化整為零，在全國建立前置倉。雖然沒有重資產(chǎn)投入建立前置倉，但與森馬異曲同工，日播選擇的方式是將門店附能作為前置倉，承擔(dān)半徑大約30公里之內(nèi)的貨物配送。據(jù)劉新發(fā)介紹，日播的線上渠道發(fā)貨，都是由就近門店發(fā)貨，門店沒有的情況下，才會由總倉發(fā)貨，去年雙十一20%的貨物都是由門店直接發(fā)出。

 

        “總倉+門店”的發(fā)貨模式，不僅能極大提升發(fā)貨率，同時還很大程度上可以節(jié)約物流成本。以某體育品牌為例，全國省直轄市加起來一共26個分倉，一個大倉一年包括租金、人員費(fèi)用、設(shè)備投入、運(yùn)輸、輔材、辦公費(fèi)、庫存損耗等，就要兩千多萬，若管理不當(dāng)，還會影響品牌形象。日播在能將總倉與門店充分利用的情況下，則極大節(jié)約了這部分成本。自動化程度極高的庫內(nèi)運(yùn)作，釋放了50%以上的勞動力，日播則可以用節(jié)省的人力成本費(fèi)用附加到工資上，用更高的薪水與更高的工作環(huán)境，來吸引組建更精悍的物流團(tuán)隊。目前，日播的物流團(tuán)隊絕大多數(shù)都是專科、本科以上，且有一定相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，在同行中屈指可數(shù)。

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