咖啡行業(yè)趕上了新零售的熱潮，連星巴克都走上了新零售的道路，我們來分析一下星巴克是如何做新零售的吧。

        隨著國內(nèi)出現(xiàn)越來越多符合當(dāng)下消費者、年輕人喜好的咖啡品牌與新穎模式，雖然規(guī)模不及星巴克與雀巢，但卻大有愈演愈烈的趨勢，這背后與國內(nèi)消費者對咖啡認知度的提高，以及市場多層次的咖啡消費需求是分不開的。根據(jù)倫敦國際咖啡組織的預(yù)計，到2020年中國咖啡行業(yè)市場規(guī)模將達到3000億元，到2025年這一數(shù)字將達到10000億。巨大的消費需求為一眾品牌的快速崛起提供了豐富場景，瑞幸（luckincoffee）與連咖啡（Coffee Box）就是其中的典型代表。

 

        與傳統(tǒng)咖啡零售相比，瑞幸咖啡通過自有APP鏈接消費者，著力于用戶運營、提升體驗和降低運營成本三大方面完成對咖啡零售業(yè)務(wù)的重新梳理，使品牌能夠在5個月內(nèi)創(chuàng)立約300家咖啡店（相當(dāng)于國內(nèi)第二大的咖啡連鎖店COSTA進入中國12年的開店數(shù)量），這樣的成績與瑞幸背后全數(shù)據(jù)化的新零售運營定位是分不開的。

 

        在用戶運營方面，瑞幸咖啡在將用戶打上標簽后擁有清晰的用戶畫像，在該基礎(chǔ)上做出更精準的用戶數(shù)據(jù)庫營銷，這是傳統(tǒng)零售業(yè)無法實現(xiàn)的；在提升體驗方面，外送30分鐘的慢必賠服務(wù)，通過大數(shù)據(jù)分析和配送資源的調(diào)配，誤率達從26%降至1.5%左右；在降低成本方面，由于所有訂單都發(fā)生于線上，門店員工自然就能專注進行客戶引導(dǎo)和服務(wù)，有效降低了財務(wù)、人員、店面等運營成本……由此，不難發(fā)現(xiàn)，瑞幸的成功賴于通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)達到產(chǎn)品品質(zhì)、價格和便利性三者的均衡。

 

        品牌對消費者數(shù)據(jù)的掌握還意味著，這些清晰透明的數(shù)據(jù)將有助于企業(yè)精準選擇適合某個消費群組的最佳營銷組合。如，依據(jù)對ROPO指數(shù)（在線研究、離線購買）、跳出率和訪問次數(shù)的掌握，適時調(diào)整營銷活動及方式，以培養(yǎng)快速響應(yīng)能力，應(yīng)對不斷變化的消費者趨勢以及突發(fā)需求等情況。常變常新的狀態(tài)將是未來品牌的重要選擇。 

 

        傳統(tǒng)的客戶細分方法已無法覆蓋復(fù)雜的消費群組結(jié)構(gòu)，品牌需要更加深入地了解個人消費者的價值觀及其購物決策方式。消費者細分模型利用先進的技術(shù)來捕捉新興的群組的共同需求和偏好，在某種意義上，這是針對個體的營銷手段，而企業(yè)獲得的消費者數(shù)據(jù)恰恰可以作為實現(xiàn)這一目標的工具。

 

        同時，在此基礎(chǔ)上，為滿足消費者對產(chǎn)品和服務(wù)越來越高的個性化需求，通過將個性化模塊嵌入到特定群組的產(chǎn)品與服務(wù)中，來實現(xiàn)規(guī)?；ㄖ品桨傅慕鉀Q，從而提升品牌的用戶粘性及社群效應(yīng)。

 

        隨著咖啡行業(yè)新零售大潮的持續(xù)涌動，線上驅(qū)動和線下驅(qū)動讓咖啡行業(yè)充滿了新的生機，品牌的消費驅(qū)動及其深度與廣度將成為拉開市場差距的關(guān)鍵。

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