輕供應(yīng)鏈、物流眾包、前店后倉、O2O??過去兩年，生鮮電商幾乎把各種模式演練了個(gè)遍，在漫長的試錯(cuò)過程中，倒閉、裁員、轉(zhuǎn)型、被收購、業(yè)務(wù)萎縮的消息不絕于耳。“失敗者”的失敗各有不同，但也不乏有人趟出了一條路。

　　去年7月，每日優(yōu)鮮宣布在北京實(shí)現(xiàn)區(qū)域性盈利，不同于多數(shù)生鮮電商動(dòng)輒5-6000的SKU，每日優(yōu)鮮SKU數(shù)僅為600個(gè)左右，這似乎并不符合以往電商“大而全”的擴(kuò)張思路，而前置冷鏈2小時(shí)送達(dá)，也似乎意味著高昂的交付成本。在這樣看似不合常理的模式下，每日優(yōu)鮮是如何實(shí)現(xiàn)盈利的?

　　而在外部，整個(gè)零售行業(yè)正在經(jīng)歷著“新零售”的洗禮，線下零售再掀風(fēng)浪，線上線下兩條腿走路已然成了一種“政治正確”，線下“自救”的花樣不斷翻新，線上線下聯(lián)手的消息也是層出不窮，冷鏈配送最大的成本在2C環(huán)節(jié)，B2B的配送實(shí)際上并不貴。

　　“比如說我有個(gè)大貨車，一個(gè)車改造成冷藏車1萬多塊，油錢從百公里油耗12變成13.5，所以整個(gè)物流成本，B2B冷鏈和非冷鏈只差10%。”

　　而在2C這一端，冷鏈物流的成本等于冷鏈+物流，在江浙滬這些地區(qū)，普通快遞5元左右就能包郵，然而一旦轉(zhuǎn)化為冷鏈+物流，成本就會(huì)迅速增長到35元左右，這樣一來，冷鏈這一環(huán)節(jié)上就會(huì)為每一單生鮮配送增加近30元的成本。

　　這30元大部分是由干冰、包裝等高昂的冷媒成本組成的。而這部分所形成的可變成本無法因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的增長而被攤銷，反而會(huì)隨著業(yè)務(wù)的增長而增長。

　　除了可以讓用戶實(shí)現(xiàn)少量多次的購買，前置倉模式還降低了用戶獲取生鮮產(chǎn)品的響應(yīng)時(shí)間，可以對(duì)日常消費(fèi)者去菜場(chǎng)、超市購買生鮮的現(xiàn)有場(chǎng)景形成替代。從用戶的時(shí)間成本上來看，從穿好衣服到出門往返一趟便利店、水果攤的時(shí)間平均在30分鐘，去一趟大賣場(chǎng)甚至要超過兩個(gè)小時(shí)。

　　拿便利店來說，客流可以分為兩種：一種是直奔過去的，另一種是路過的，路過購買的客單價(jià)一般都很小，所以便利店的生意主要靠直奔過去的周邊用戶去支撐。為了覆蓋更多用戶的主要生活場(chǎng)景，也就是30分鐘可以到達(dá)的距離，便利店就需要把店開的更密，而這也意味著供給側(cè)的成本變的更高。

　　此前也有不少生鮮電商嘗試過前店后倉的模式，但大多以失敗告終。因?yàn)榫€下店都要開在人流密集的地方，但這種地方的店租都很高，特別是店加倉之后，面積一大，就是在和餐飲搶地段，成本可想而知。

　　CBNData發(fā)布的《2017中國家庭餐桌消費(fèi)潮流報(bào)告》顯示，線上品牌生鮮銷售額占生鮮銷售總額比例在不斷提升，從2014年的34.6%上升到了60.5%。

　　所以，把握住線上生鮮的快速增長、吃透這波紅利，雖然生鮮電商花了10年的時(shí)間才剛剛冒出一個(gè)頭。但隨著需求端的快速爆發(fā)，供給側(cè)逐漸摸索出最佳的實(shí)踐模式，后續(xù)要做的就是將資源都聚集起來往前推進(jìn)，接下來整個(gè)生鮮行業(yè)將進(jìn)入一個(gè)快速增長的通道。
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