不同人對新零售的理解會有所不同，那么新零售既然是馬云提出來的，那我們看阿里官方給出的定義，根據阿里研究院的定義，新零售是一種以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態(tài)。而新零售相較傳統(tǒng)零售而言，有很大程度上的變化，這種變化是必然的、漸進的。

　　當然，很多人都會有一個疑問，就是為什么會在2016年底的云棲大會上，馬云提出了“新零售”這么一個概念，我們經過深入的分析和思考，覺得這其實并不是巧合，多方面的因素孕育了本次新零售的浪潮。

　　一線上流量紅利見底

　　21世紀以來中國的電子商務經過了十余年的快速發(fā)展，到目前這個時間點，可以說電商的滲透率已經達到一個相當的高度，純電商發(fā)展模式遇到一定天花板，從電商企業(yè)的財報中明顯可以看出線上獲客成本大幅增長，根據京東披露年報的測算，其新獲客成本已經由2013、2014年的80元左右陡增至2017年的228元，純電商模式低價獲客的時代已經過去。獲客成本的提高也導致電商企業(yè)用戶規(guī)模增速放緩，阿里年報也明顯的揭示了這一點，其年度活躍客戶的增速從14年50%左右的增速下降到17年的10%左右。

　　在這樣的背景下電商企業(yè)其實也有危機感，傳統(tǒng)的增長渠道長期的空間有限，其實就很迫切的需要去找到新的增長點，那么線下的這個廣闊空間就開始逐步引起了巨頭們的重視，因為2017年全國社會零售總額36.6萬億，線上占比僅15%，85%的大頭還是在線下，所以說電商企業(yè)開始逐步嘗試往線下轉移，探索線上線下的深度融合。

　　二技術進步

　　一些基礎技術的支撐對于新零售的發(fā)展其實是必不可少的。首先要感謝OPPO、VIVO等手機品牌的下沉策略，讓廣大的三四線甚至農村地區(qū)都能夠普及智能手機，都能夠下載APP，這個是新零售發(fā)展的一個重要的基礎。其次感謝一年又一年春節(jié)的“集五福”、微信紅包和滴滴摩拜們，讓移動支付逐步成為人們的生活習慣，被稱之為“新四大發(fā)明”之一，現在買菜買早點都可以支持移動支付，這個也是新零售發(fā)展所必須的。

　　其他領域的技術進步將會從采購、生產、供應、營銷等各個環(huán)節(jié)改造零售業(yè)，為新零售未來發(fā)展提供支撐。數據分析技術、地圖技術、室內外定位技術等幫助B端和C端互相了解供需，進而使C2B柔性制造成為可能;機器視覺技術為無人零售提供解決方案。

　　AR/VR技術可以提供線上、線下綜合的線下消費體驗;大物聯網IOT使流通中的任何商品信息電子化，讓物流、信息流、資金流真正的融為一體;區(qū)塊鏈技術可以解決交易中B或C各方的身份認證、信用保證、合同合約、結算等基礎商業(yè)問題。雖然目前這些技術并未完全成熟，商業(yè)落地可能還需要時間，但是當技術積累到達一定程度時，必然可以應用到零售環(huán)節(jié)之中，改善零售效率和用戶體驗。

　　三消費升級驅動消費者需求

　　隨著中國整體經濟的高速發(fā)展，居民收入水平的不斷提升，消費者也就愿意花更多的錢來進行消費，愿意享受品質更高的商品。同時隨著80、90后等群體逐步成長為消費主力，他們和上一代人相比，消費理念也有了明顯的變化，沒有經歷過節(jié)衣縮食的年代使得他們更加愿意花錢，購物的時候不僅僅看重便捷和價廉物美，更追求商品品質，展現出幾大消費特征：

　　1)更加看重品牌效應，特定品牌的“死忠粉”越來越多;

　　2)對健康生活更加注重;

　　3)在消費支出的結構上，越來越多的消費者愿意把錢花在服務類的消費品上，更在意消費給他們帶來的體驗。在這一背景下，新零售提出了以消費者為中心，關注用戶體驗，不斷滿足消費者的個性化需求，也是契合消費升級的大趨勢。

　　當前國內新零售領域主要由互聯網巨頭主導，從線上向線下不斷延伸，線上對線下的布局總體呈現“合縱連橫”的態(tài)勢?？v向來看，互聯網巨頭在新零售領域的布局速度不斷加快;橫向上看，在多個新零售領域同時布局和推進成為常態(tài)。其中，最主要的兩大互聯網巨頭就是阿里巴巴和騰訊。

　　本輪新零售革命的過去、現在和未來都將由互聯網巨頭引領。線下零售企業(yè)則更多的是扮演追隨者的角色，要么加入兩方陣營，要么憑借自己的實力在已有的模式下做一些小規(guī)模探索。而初創(chuàng)企業(yè)僅在無人零售、生鮮社區(qū)店等小業(yè)態(tài)領域有一定的發(fā)展空間。

　　互聯網巨頭“財大氣粗”，進行新零售的探索財務壓力小。像盒馬鮮生這種占地幾千平方米的新型超市的單店開店成本就達數千萬元，這個數字甚至還未包含背后的系統(tǒng)研發(fā)成本。因此，新零售的模式探索、迭代和落地一定是需要巨大的投入和雄厚的資金支持。

　　上一個財年(阿里為2017財年，騰訊為2016財年)，阿里和騰訊的經營性凈現金流分別為803億和655億，而A股58只主要零售企業(yè)經營性現金流相加都沒有超過324億(剔除負值)，還不及阿里、騰訊的一半。阿里在盒馬項目成立初期就投入了4個億的試錯成本，而對于很多線下零售企業(yè)來說這可能比他們一年的利潤還高。因此在新零售探索上很多線下零售企業(yè)由于財務壓力相對比較保守，更多只能接受風險較低，已經跑通的改造升級模式。而方法論試錯等工作還是需要互聯網巨頭來承擔。

　　互聯網巨頭已經將零售作為下一個戰(zhàn)場，新零售浪潮之下，線下零售商合縱連橫必將加劇。而且跨行業(yè)、跨界的聯合范圍會逐漸擴大，線上、線下的融合程度會不斷加深。

　　明后年零售企業(yè)的站隊還會繼續(xù)。我們推測零售商中自我意識較強、經營業(yè)績較好，希望在新零售改造中以自己為主導的會更傾向于騰訊陣營。而零售商中希望借助外部力量進行改造的會更傾向于阿里陣營。2017年，特別是下半年的數據顯示，部分實體零售企業(yè)出現了業(yè)績回暖現象。一些區(qū)域型滲透比較強的零售企業(yè)，好像并未受到電商的沖擊。但這并不意味著這些企業(yè)就不用站隊，而只需要經過自身努力就能實現更高水平的經營。

　　從某種程度上來說，這類企業(yè)只是恰好滿足了三、四線城市的消費升級需求，通過精細化經營和優(yōu)質的服務，得到了當地顧客的高度認可。但是在一個區(qū)域能做成功，在一定規(guī)模和某個特定時間節(jié)點下創(chuàng)造的成功，不代表這種模式適合所有級別城市、適用于其他企業(yè)，甚至是經營10家門店、100家門店的情況。對于有擴張想法的企業(yè)來說，嘗試更多的方法，在不同的企業(yè)發(fā)展階段、在不同的地域找到最有效率的方法至關重要。正如永輝和沃爾瑪這些企業(yè)經歷了不同地域，不同規(guī)模的驗證，還能保持一定的水準，在某種程度上他們的成功更有說服力。

　　如何在新零售浪潮中，既保證自身經營的獨立性，又推動企業(yè)的積極變革，跟上同行業(yè)其他新零售改造的步伐，將成為未來線下零售企業(yè)在合縱連橫、變革日新月異的新零售革命中的關鍵議題。