Hi新零售訊，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布《2017中國連鎖百強(qiáng)榜》以來，各種解讀紛紛出臺，筆者試圖從“站隊(duì)”的角度進(jìn)行簡要分析，管窺實(shí)體零售數(shù)字化出路。

　　一新零售企業(yè)“站隊(duì)”基本情況

　　據(jù)筆者觀察，《2017年中國連鎖百強(qiáng)榜》中，已經(jīng)明確“站隊(duì)”的企業(yè)共18家，分屬阿里、騰訊兩大陣營，或許是巧合，A、T系平分秋色，各占9家。

　　當(dāng)然，這十幾家企業(yè)只是零售業(yè)“站隊(duì)”的一個(gè)縮影。據(jù)招商證券不完全統(tǒng)計(jì)，新零售概念提出來之后不到2年的時(shí)間內(nèi)，阿里、騰訊在實(shí)體零售業(yè)的投資近1500億元，加上此前3年，累計(jì)投資近2000億。

　　從百強(qiáng)榜單來看，“站隊(duì)”主要集中于頭部企業(yè)，“十強(qiáng)”中，明確“站隊(duì)”的有7家;排名前二十的企業(yè)，“站隊(duì)”的有10家。

　　這些“站隊(duì)”，絕大多數(shù)涉及資本層面，僅有少數(shù)幾家是單純的業(yè)務(wù)層面合作。

　　當(dāng)然，這種簡單的統(tǒng)計(jì)可能并不能非常直觀地表現(xiàn)出“站隊(duì)”的成果，理由有二：

　　其一，“站隊(duì)”是雙向選擇，阿里、騰訊無疑對各領(lǐng)域的頭部企業(yè)更感興趣，排名靠后的企業(yè)暫時(shí)沒有“站隊(duì)”，可能并非沒有意愿，而是條件還不成熟。換句話說，如果阿里、騰訊來者不拒，“站隊(duì)”的企業(yè)會更多;

　　其二，現(xiàn)在就分析“站隊(duì)”的成果可能為時(shí)尚早，雖然事實(shí)上的“站隊(duì)”早于“新零售”概念的提出，但大多數(shù)“站隊(duì)”發(fā)生在去年和今年一季度，很多改造才剛剛啟動(dòng)。

　　也因此，筆者沒有計(jì)算已經(jīng)“站隊(duì)”企業(yè)的銷售總額及占比——這一總額及比例應(yīng)該比較高，因?yàn)槟苁艿桨⒗?、騰訊青睞的企業(yè)，銷售額及市占率本來就不低。

　　二初窺“站隊(duì)”成果

　　當(dāng)然也不是全無跡象可尋，事實(shí)上，連鎖百強(qiáng)銷售增速從2016年的3.5%提升至2017年的8.0%，最重要的原因有兩點(diǎn)：

　　一是連續(xù)幾年的經(jīng)營調(diào)整，百強(qiáng)企業(yè)整體經(jīng)營能力繼續(xù)提升;二是數(shù)字化、全渠道助力——數(shù)據(jù)顯示，超9成百強(qiáng)企業(yè)已涉足全渠道運(yùn)營，在抑止客流下降、吸引年輕消費(fèi)者到店發(fā)揮了重要作用。

　　“站隊(duì)”企業(yè)中，最有代表性和說服力的可能是沃爾瑪，因?yàn)槲譅柆?ldquo;站隊(duì)”的時(shí)間比較早，其主力門店又是“重災(zāi)區(qū)”的大賣場，沃爾瑪“站隊(duì)”后發(fā)生的改變，尤其值得參考、借鑒。

　　百強(qiáng)榜單顯示，沃爾瑪(中國)2017年銷售額802.78億，排名第5，在超市同行業(yè)中僅次于華潤萬家和大潤發(fā)。

　　其增幅為4.7%，簡單來并不起眼，但鑒于其大體量、高基數(shù)，這一增速相當(dāng)可觀，其“含金量”要超過許多中小零售企業(yè)兩位數(shù)增長，增長質(zhì)量顯然也高過靠門店數(shù)量取勝的華潤萬家。

　　今年一季度，沃爾瑪(中國)銷售增長6%，可比銷售增長4%，為5年多來最好的增長表現(xiàn)。其財(cái)報(bào)透露，沃爾瑪京東旗艦店增長400%以上，接入京東到家的沃爾瑪?shù)暌患径刃略?0家，總數(shù)達(dá)177家。5月，為阻擊Costco，沃爾瑪山姆會員店入駐京東到家，在上海開通1小時(shí)送達(dá)業(yè)務(wù)。

　　分析認(rèn)為，沃爾瑪取得營收、利潤均超預(yù)期的業(yè)績，主要受電商業(yè)務(wù)、門店數(shù)字化推動(dòng)，沃爾瑪CEO董明倫稱，沃爾瑪變得越來越數(shù)字化，這也是未來的發(fā)展方向。

　　筆者分析，沃爾瑪(中國)業(yè)績持續(xù)向好，動(dòng)力主要來自與京東的深度合作：自從2016年雙方達(dá)成戰(zhàn)略合作以來，沃爾瑪實(shí)體店開始上線京東到家，隨后入駐京東商城、京東全球購;雙方還聯(lián)手開設(shè)多家新零售實(shí)體店，合作打造“88購物節(jié)”，實(shí)現(xiàn)用戶、庫存、門店互通。

　　在線下，沃爾瑪也開展了一系列動(dòng)作，包括開設(shè)“緊湊型”門店、嘗試惠選“中型超市”、大舉發(fā)力自有品牌、推進(jìn)快遞退貨服務(wù)等等，都展現(xiàn)出沃爾瑪發(fā)力線上、進(jìn)軍新零售的決心。

　　還有一個(gè)值得關(guān)注的案例是大潤發(fā)，雖然大潤發(fā)與阿里的合作發(fā)生在去年底，“站隊(duì)”的成果還沒來得及在當(dāng)年的財(cái)報(bào)中體現(xiàn)，但從其義無反顧地投身阿里懷抱，馬不停蹄地“落地”天貓超市商品、大潤發(fā)優(yōu)鮮接入盒馬配送體系、飛牛網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型B2B、實(shí)體店改造升級迅速啟動(dòng)來看，大潤發(fā)新零售COO袁彬所說的“如魚得水、如虎添翼”絕非虛言。

　　隨著數(shù)十個(gè)合作項(xiàng)目的落地，預(yù)計(jì)大潤發(fā)今年將迎來強(qiáng)勁增長，“大象起舞”不是夢。事實(shí)必將證明，“黃明端輸給了時(shí)代”是徹頭徹尾的偽命題，在超市領(lǐng)域，在全國范圍內(nèi)，很難找到第二個(gè)像黃明端這樣成功的職業(yè)經(jīng)理人，把大潤發(fā)帶入阿里陣營，全面加速新零售轉(zhuǎn)型進(jìn)程，毫無疑問是黃明端順應(yīng)新消費(fèi)時(shí)代最明智的選擇。

　　百強(qiáng)企業(yè)中，“站隊(duì)”較晚的要數(shù)家樂福，不過家樂福的改造行動(dòng)并不慢，其與騰訊聯(lián)手推出的首家智慧門店“Le Marche”已在上海開業(yè)，引入人臉識別、小程序掃碼購、互動(dòng)大屏等“黑科技”以及IP引流、社交廣告等新零售玩法。家樂福CEO唐嘉年表示，還會在大數(shù)據(jù)、引流、新業(yè)態(tài)等七大板塊合作。

　　在筆者看來，隨著這些改造動(dòng)作的陸續(xù)展開，“站隊(duì)”企業(yè)的數(shù)字化會大幅度躍進(jìn)，在抑制客層老化、吸引年輕消費(fèi)者到店會產(chǎn)生積極作用，其成果也會陸續(xù)釋放、呈現(xiàn)。

　　三新零售“站隊(duì)”是數(shù)字化的捷徑

　　一場涵蓋所有零售形態(tài)的新零售浪潮正在席卷全國，這使我國零售市場呈現(xiàn)了前所未有的勃勃生機(jī)和創(chuàng)新活力。

　　消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，數(shù)字化已成為零售企業(yè)的核心能力，也是走向新零售的“入場券”，是與商品經(jīng)營、顧客服務(wù)等零售本質(zhì)同等重要的核心能力。

　　從本質(zhì)上講，零售是“人的行業(yè)”：消費(fèi)者決定了零售業(yè)的形態(tài)和走向。當(dāng)前，消費(fèi)市場發(fā)生了巨大變化，最核心的變化當(dāng)屬消費(fèi)者的變化，具體來說就是“Z世代”(即1995-2000年出生)年輕消費(fèi)者正在走上消費(fèi)舞臺并逐漸成為消費(fèi)主力。

　　與此前消費(fèi)者新老交替最大的不同在于，他們生于互聯(lián)網(wǎng)興起之時(shí)，成長于互聯(lián)網(wǎng)繁榮之際，是徹底數(shù)字化的一代，抬抬腿腳就是線下，動(dòng)動(dòng)手指就是線上。消費(fèi)者哪里，零售業(yè)的服務(wù)就應(yīng)該到哪里，顯見，雙線融合、全渠道服務(wù)的新零售是最契合新生代消費(fèi)者的零售形態(tài)。

　　但是，實(shí)體零售企業(yè)很難完全依靠自己的力量實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，前些年很多企業(yè)都作過嘗試，包括大潤發(fā)、沃爾瑪、步步高等等都失敗了，選擇“站隊(duì)”就是證明。唯一成功的似乎只有蘇寧——去年?duì)I收2433億，增幅高達(dá)29.2%，門店也實(shí)現(xiàn)2位數(shù)增長;今年一季度，蘇寧銷售增長46.33%，凈利增長42.15%，全年計(jì)劃開店5000家——顯然，蘇寧的數(shù)字化、全渠道轉(zhuǎn)型成功了，蘇寧進(jìn)入了轉(zhuǎn)型以來的“最好時(shí)期”。

　　但是，蘇寧的轉(zhuǎn)型之路可能不可復(fù)制，一是它醒得早、行動(dòng)得早，歷時(shí)9年艱難痛苦的轉(zhuǎn)型，終獲成功。但現(xiàn)在看來，實(shí)體零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能存在“窗口期”，這個(gè)期限可能只有5-7年甚至只有3-5年，屆時(shí)年輕世代的消費(fèi)者就會全面登場并成為消費(fèi)主力，盒馬鮮生、7FRESH、阿里親橙里等新零售店不可能停止狂奔，市場不會無限期等待。

　　此外，縱然時(shí)間足夠，具備蘇寧那樣的決心、意志、資源、技術(shù)實(shí)力的企業(yè)也很難找出第二家，長時(shí)間、巨額虧損的轉(zhuǎn)型代價(jià)，恐怕也沒有幾家企業(yè)能承受。雖然我傾向于認(rèn)為蘇寧的轉(zhuǎn)型系獨(dú)力完成，但蘇寧也畢竟在2015年8月接受的阿里的投資，選擇了“站隊(duì)”。阿里對蘇寧的轉(zhuǎn)型提供了哪些幫助、發(fā)揮了怎樣的作用，也很難說。

　　百強(qiáng)之中，與蘇寧實(shí)力最為接近的是排名第2的國美零售，國美是百強(qiáng)TOP10中2個(gè)沒有“站隊(duì)”的企業(yè)之一，但榜單顯示，其銷售、門店數(shù)量都處于下降之中，與“老對手”蘇寧相比，國美不僅增速落后近10個(gè)百分點(diǎn)，規(guī)模差距也接近1000億，且國美虧損高達(dá)4.5億。

　　因此我認(rèn)為，“站隊(duì)”是實(shí)體零售最好的選擇之一，也是實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的捷徑，“站隊(duì)”不僅可以獲得寶貴的資金支持，還能得互聯(lián)網(wǎng)巨頭的技術(shù)、數(shù)據(jù)、人才等多維度的助力，就連以技術(shù)見長的賦能平臺多點(diǎn)MALL也想“站隊(duì)”騰訊系，實(shí)在看不出來拒絕“站隊(duì)”的必要性，畢竟在企業(yè)生存、發(fā)展之前，數(shù)據(jù)安全、企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)都可以讓位。

　　四大多數(shù)企業(yè)只能依靠自建與合作實(shí)現(xiàn)數(shù)字化

　　大多數(shù)實(shí)體零售企業(yè)可能沒有“站隊(duì)”的機(jī)會，因?yàn)闊o論是阿里還是騰訊，“買買買”都已基本停頓。阿里CEO張勇曾明確表示“投資始終服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)”，騰訊副總裁林璟驊也說過“仍會繼續(xù)關(guān)注零售行業(yè)的投資機(jī)會，但是再強(qiáng)也不可能把全世界投完”。

　　我理解，在“瓜分”完實(shí)體零售的頭部企業(yè)之后，AT對剩下的零售品牌興趣不高，當(dāng)然不排除還有后續(xù)投資收購行動(dòng)，但不太可能掀起像此前一樣的“站隊(duì)潮”。

　　尚未“站隊(duì)”的企業(yè)有沒有未來?當(dāng)然有!目前已經(jīng)完全數(shù)字化、真正邁過新零售門檻的企業(yè)并不多，已經(jīng)“站隊(duì)”的實(shí)體零售企業(yè)也不過20多家，以我國零售市場之大、消費(fèi)者群體之眾，未來的零售市場主體肯定不會只有這些。

　　而且，就像連鎖百強(qiáng)在社消品零售總額中的占比不到6%、電商占比只有15%左右一樣，“站隊(duì)”的企業(yè)盡管聲名顯赫，但總體份額應(yīng)該不高，“大多數(shù)”可能還是屬于不站隊(duì)的“第三級”。

　　未“站隊(duì)”不代表不合作，事實(shí)上，無論是阿里還是騰訊，開放的數(shù)字化工具都非常多，如騰訊的“七種武器”，阿里的支付寶、口碑、餓了么，未來盒馬也可能開放賦能，還有如美團(tuán)點(diǎn)評、多點(diǎn)MALL等第三方平臺，都可以“為我所用”。

　　5月23日，騰訊提出“三張網(wǎng)”概念，馬化騰宣布將包括大數(shù)據(jù)、AI在內(nèi)的技術(shù)能力輸出到各行業(yè)。在商業(yè)零售領(lǐng)域，騰訊超級大腦將提供以商圈分析選址、智能選品、智能定價(jià)、人臉支付、客流分析、動(dòng)線分析、智能優(yōu)評等零售場景應(yīng)用，幫助零售行業(yè)實(shí)現(xiàn)知人、知貨、知場的全維連接為訴求。而這也正是實(shí)體零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所急需的能力。

　　不“站隊(duì)”還能避免“二選一”，更廣泛地開展合作，更好搞“拿來主義”。當(dāng)然，與巨頭合作也需要企業(yè)有過硬的“功夫”和一定的數(shù)字化基礎(chǔ)，如商品和顧客的數(shù)字化，更多地需要企業(yè)自己完成，企業(yè)自有品牌、直采商品越多，經(jīng)營越有特色，合作的起點(diǎn)就會越高，效果也會更好。

　　對實(shí)體零售企業(yè)來說，數(shù)字化是是一項(xiàng)整體戰(zhàn)略、系統(tǒng)工程，需要頂層設(shè)計(jì)、高度協(xié)同、分步推進(jìn)。從技術(shù)層面來講，難度雖大，但并非不可跨越，通過開放合作和自身努力應(yīng)該逐步深化。事實(shí)上，百強(qiáng)企業(yè)大多數(shù)都沒有“站隊(duì)”，但數(shù)字化卻是它們業(yè)績增長的主要?jiǎng)恿χ?，其主要手段就是自建與合作。

　　面對洶涌而來、完全數(shù)字化的新世代消費(fèi)者，零售企業(yè)應(yīng)該增強(qiáng)數(shù)字化的緊迫感，不要被所謂的“業(yè)績回暖”“實(shí)體店價(jià)值被重新發(fā)現(xiàn)”所麻痹，零售業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程不會逆轉(zhuǎn)，沒有數(shù)字化就沒有未來。

　　但沒有企業(yè)是為了數(shù)字化而數(shù)字化，數(shù)字化也不能從降低成本、方便管理的角度出發(fā)，而必須緊緊圍繞“人”這一核心。只有不斷地關(guān)注、研究、洞察消費(fèi)者，研究消費(fèi)變化，構(gòu)建新興關(guān)系，創(chuàng)造消費(fèi)價(jià)值，數(shù)字化才能不偏離正確的方向。為此，還需對企業(yè)的組織架構(gòu)、管理流程、績效激勵(lì)等實(shí)施變革，以配合數(shù)字化推進(jìn)。