Hi新零售了解到，中國零售業(yè)實(shí)現(xiàn)了歷史上第一次「線上線下同品同質(zhì)同價(jià)」。所有具有這個(gè)特征的基本上都是新零售?；蛘叻催^來講，所有新零售公司基本上都具有這個(gè)特征。由此可以解答新零售的本質(zhì)是什么：線上線下同品同質(zhì)同價(jià)!

　　說起來很簡單，不管你在上海市中心還是東莞小鎮(zhèn)，不管你生活在北京CBD還是五環(huán)外，你都能夠用同樣的價(jià)格、買到同樣的東西。一袋三只松鼠的碧根果，你可以在安徽蕪湖的三只松鼠投食店買到，也可以在微信上朋友轉(zhuǎn)發(fā)的鏈接里買到。買到的東西品質(zhì)一樣，價(jià)格也一樣。

　　以線上線下同品同質(zhì)同價(jià)這10個(gè)字為標(biāo)準(zhǔn)，盒馬鮮生、米家有品、網(wǎng)易嚴(yán)選、名創(chuàng)優(yōu)品等，都是典型的新零售公司。它們都有線上、線下的渠道，且實(shí)現(xiàn)了線上線下商品的同質(zhì)同價(jià)。

　　這樣帶來的一個(gè)好處是，用戶消費(fèi)行為變得理性，該在線上買時(shí)就在線上買，該在線下買的時(shí)候就在線下買。

　　因?yàn)椋?dāng)你確信，同一個(gè)品牌的產(chǎn)品，無論在線上或者線下渠道，你能買到的是同質(zhì)同價(jià)的高性價(jià)比產(chǎn)品，你就不會糾結(jié)于渠道了，怎么方便怎么來。

　　一個(gè)佐證是，如果你去研究天貓雙十一歷年的數(shù)據(jù)，女裝、美妝等品類排行榜靠前的位置，頭幾年幾乎被茵曼、韓都衣舍、阿芙精油等「淘品牌」占領(lǐng);但最近兩年，第一名回到了優(yōu)衣庫、百雀羚等從線下發(fā)展起來、與「淘品牌」對應(yīng)的所謂「傳統(tǒng)品牌」手里，而且Top 10里的「傳統(tǒng)品牌」也多起來了。

　　一「線上的歸線上，線下的歸線下」，之前10年為什么沒實(shí)現(xiàn)?

　　中國之所以成為新零售的代表，究其根本原因，是「舊」零售的基礎(chǔ)太差。

　　在中國，零售環(huán)境成熟度一直不高。真正開始有零售環(huán)鏡，是1990年代商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)之后。如果算上消費(fèi)能力、消費(fèi)文化與市場政策這些因素，中國零售環(huán)境的起步和發(fā)展，大概始于2000年左右。

　　也就是說，中國電商產(chǎn)業(yè)起步之前，整個(gè)線下零售環(huán)境快速的發(fā)展時(shí)間也才十年。

　　在2000年-2010年這個(gè)周期里，中國的零售渠道沒有實(shí)現(xiàn)覆蓋和下沉。

　　那個(gè)時(shí)代的商業(yè)地產(chǎn)不愁租，中國線下零售在那個(gè)周期里被扭曲了——要承擔(dān)商業(yè)地產(chǎn)的高租金，就要想辦法在這個(gè)店鋪上加高溢價(jià);與此同時(shí)缺乏連鎖渠道，所以品牌下不去，導(dǎo)致在二三線城市的商場里，你會看到很多不知道從哪兒來的品牌，一件衣服賣兩三千塊錢。

　　這導(dǎo)致我們在線下買不到好東西，或者即使買得到，價(jià)格也是不合理的。這樣的現(xiàn)象，越是在小地方，就越離譜。

　　從2008年開始，電子商務(wù)迅速普及，第一次為中國的消費(fèi)者提供了品類豐富的高性價(jià)比產(chǎn)品。電商因此在中國獲得了超速發(fā)展。在5-6年的時(shí)間里，中國電商的滲透率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國20年的水平。

　　在這個(gè)時(shí)期，消費(fèi)者在線下掃商品碼，再去線上搜索、比價(jià)，然后購買，成為一種新現(xiàn)象。因?yàn)橥瑯拥纳唐罚诰€上能買到價(jià)格更便宜的同款。2014年中，阿里還曾正式發(fā)布 “碼上淘” 戰(zhàn)略，一度被視為對線下商超宣戰(zhàn)。

　　二這種線上線下割裂的零售環(huán)境，在美國是不存在的。

　　首先，線上零售出現(xiàn)之前，美國線下零售的基礎(chǔ)就很好。在愛荷華州一個(gè)偏僻的小地方，和你在紐約能買到的東西，品質(zhì)和價(jià)格基本是一樣的。

　　這是因?yàn)槊绹€下零售發(fā)展得時(shí)間長，經(jīng)過充分發(fā)展和競爭，效率不斷地提升，品牌之間的競爭也達(dá)到了相對最優(yōu)的狀態(tài)。

　　以沃爾瑪為例，1970年代的美國，中產(chǎn)階級興起，消費(fèi)社會來臨，汽車文化和郊區(qū)文化更是為零售業(yè)提供了新的發(fā)展空間。趕在電商時(shí)代來臨前，沃爾瑪、梅西、Target等百貨商店，已經(jīng)擴(kuò)張和進(jìn)化了好幾十年。這是一個(gè)充分競爭、充分滲透、充分覆蓋的線下零售環(huán)境。

　　只不過因?yàn)槊绹鞘薪Y(jié)構(gòu)和居住環(huán)境的特性——城市郊區(qū)化和居住分散化，消費(fèi)者出去買一趟東西沒那么方便，需要驅(qū)車二三十分鐘。

　　因此，美國的電商平臺，比如亞馬遜，提供的是流轉(zhuǎn)效率。它解決的是「去買一趟東西很麻煩」這個(gè)問題。它的線上、線下提供的，一直都是同樣的產(chǎn)品，同樣的品質(zhì)和價(jià)格。然而，中國的電商乃至今天的新零售，解決的核心問題還是「買到好東西」。

　　三哪些因素的出現(xiàn)催生了新零售?

　　這個(gè)問題的答案已經(jīng)很多。我總結(jié)為4 點(diǎn)：電商的充分發(fā)展、商業(yè)地產(chǎn)格局的重組、消費(fèi)觀念的普及，以及供應(yīng)鏈的積累。

　　中國電商行業(yè)的發(fā)展就不細(xì)說了。值得一提的是，電商發(fā)展到今天，已經(jīng)開始倒逼線下。

　　當(dāng)線下購物中心開得越來越多(依據(jù)社科院財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略研究院發(fā)布的《流通藍(lán)皮書：中國商業(yè)發(fā)展報(bào)告(2016~2017)》，截至2016年 9月 5日，中國有購物中心近4000家，到2025年，這個(gè)數(shù)字會攀升到1 萬家)，線上購物占比越來越高，線下零售開始面臨巨大的壓力。

　　它開始調(diào)整方向，尋找新的增長點(diǎn)。從現(xiàn)象上來看，新的商業(yè)地產(chǎn)招租都在引進(jìn)盒馬鮮生、小米之家、永輝超級物種這樣的零售公司。

　　此外，三只松鼠這類從電商渠道里跑出來的品牌，近年來也開始布局線下，在城市里沿街的購物中心開線下店。這當(dāng)然不是退步。它在線下賣的所有東西，和在線上銷售的商品，性價(jià)比一樣。線下店能夠解決的，是虛擬空間無法解決的體驗(yàn)問題，比如摸不著、sku太多不知該買什么。

　　四線上線下統(tǒng)一的途徑，是銷售通路的變革。

　　從過去幾年的創(chuàng)業(yè)熱點(diǎn)來看，中商惠民這類B2B企業(yè)在流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)上提升了商品的覆蓋和滲透效率;社交電商、內(nèi)容社區(qū)讓消費(fèi)者有了辦法知道什么是好東西，以及對「買到好東西」的接受程度越來越高。

　　另一件很重要的事情則是，中國外貿(mào)在2010年以后，特別是金融危機(jī)之后所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)，使得中國積累了多年的消費(fèi)品生產(chǎn)能力和供應(yīng)鏈能力亟需找到更好的出口。

　　在新零售這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，這些新興的通路幫助大量好的商品迅速滲透、覆蓋到線上和線下，這在中國是首次如此大規(guī)模地出現(xiàn)。

　　中國本身是一個(gè)巨大的消費(fèi)市場，線上線下同品同質(zhì)同價(jià)填補(bǔ)了線下原本的市場空白，也幫線上零售增加了實(shí)地購買場景和面對面決策的機(jī)會。兩者一攪動(dòng)起來，中國的零售發(fā)展速度會比美國快許多。

　　五誰的機(jī)會?誰將逐漸退出歷史舞臺?

　　在這個(gè)周期里，新的消費(fèi)文化、新的消費(fèi)渠道、新的零售環(huán)境同時(shí)起作用，會有一些新的品牌能夠跑出來。作為VC，我們一直積極地挖掘其中的投資機(jī)會。

　　換一個(gè)視角。線下和線上的渠道第一次深度融合，對創(chuàng)業(yè)者來說意味著什么?

　　首先，這可能是中國歷史上第一次，如果你做出了一個(gè)真正好的產(chǎn)品，湊巧你擁有掌控線上和線下渠道的能力，你就可以把產(chǎn)品通過所有的渠道銷售給最多的人。

　　換句話說，在新零售的第一個(gè)階段，做好的產(chǎn)品肯定有大的出路。機(jī)會來自于渠道的統(tǒng)一。渠道的融合，導(dǎo)致原來各有側(cè)重的渠道同質(zhì)化，創(chuàng)業(yè)公司在同質(zhì)化的渠道之間競爭，「好東西」就能冒頭。

　　再往下看，「線上線下同品同質(zhì)同價(jià)」真正讓零售形成了一整個(gè)鏈條的數(shù)據(jù)閉環(huán)。

　　在新零售時(shí)代，品牌商能夠完全了解：誰在買我的產(chǎn)品、TA在什么時(shí)間買我的產(chǎn)品、復(fù)購率如何……這些數(shù)據(jù)令品牌能夠快速反應(yīng)，及時(shí)改進(jìn)銷售策略、調(diào)整產(chǎn)品。

　　此前，這種數(shù)據(jù)鏈條只存在于線上。在線下，品牌商和用戶之間，隔著N 級經(jīng)銷商、批發(fā)商，根本沒辦法獲取終端用戶的行為數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在品牌自己做了線下渠道，線上線下打通了，數(shù)據(jù)閉環(huán)一旦形成，影響是巨大的。

　　舉一個(gè)有點(diǎn)久遠(yuǎn)但道理相通的例子。1980年代末期，制造商和連鎖零售商還處在激烈對抗，甚至交惡的狀態(tài)。寶潔和沃爾瑪做了一件在當(dāng)時(shí)很不容易但后來被證明正確、且演變?yōu)橼厔莸氖虑?。寶潔開發(fā)了一套 “持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)” ，沃爾瑪用了這套系統(tǒng)。于是，寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪遍布全球的數(shù)千家分店的進(jìn)銷存信息，同步到了寶潔的系統(tǒng)。

　　結(jié)果是，沃爾瑪和寶潔對顧客需求的反應(yīng)速度得到大幅提升，雙方都獲得了豐厚的收益。援引貝恩公司的數(shù)據(jù)，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8% 來自沃爾瑪;另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，3.5% 歸功于寶潔。

　　數(shù)據(jù)閉環(huán)的形成，提高了品牌的反應(yīng)速度和效率，卻也對品牌的供應(yīng)鏈能力提出挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)品牌有了快速調(diào)整的可能，也就需要供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)速度高，反應(yīng)速度快，同時(shí)有一定的柔性基礎(chǔ)。如果前端變化來得快，數(shù)據(jù)反饋也來得快，后端的供應(yīng)鏈卻跟不上，也會威脅企業(yè)的生存。

　　這當(dāng)然也是供應(yīng)鏈領(lǐng)域的機(jī)會。其實(shí)，包括零售行業(yè)在內(nèi)的各個(gè)行業(yè)里的好品牌，基本都能在供應(yīng)鏈中找到可以提升的空間。說得絕對點(diǎn)，好的品牌對供應(yīng)鏈100% 是有貢獻(xiàn)的，蘋果就是典型的例子。