題圖來自：視覺中國

　　Hi新零售消息，其實在今年三月份，寫那篇五個小風口的文章的時候，我就聽說了繽果盒子這家公司。據說以前是賣水果的，當時就幾臺樣機，估值還叫得蠻高。新零售模式解讀：無人便利店或淪為巨頭資本長期消耗戰(zhàn)！

　　沒想到半年過去，這家公司現(xiàn)在還真火了，還順便帶紅了無人便利店這一整個賽道，Mini KTV 或 共享充電寶等已經儼然屈居于后。

　　也難怪，萬億級的零售市場，想起來也更加性感一點。

　　上周，黃勝利黃總給我介紹了他參與的一家叫做「怪獸家」的公司，借著這個契機，我又把無人便利店這個賽道拉出來仔細研究了一下，結果最后研究出來的結論，讓我有點崩潰。

　　怎么講呢?

　　不知道還有多少人記得我當時寫的 「充電寶」的 24 字投資法則 ，這 24 字法則是：三種業(yè)態(tài)、兩種邏輯、一條底線、渠道為王、多家共存、新的分眾。

　　這里面有幾點，其實都可以照搬對應到無人便利店上，比如渠道為王、多家共存、新的分眾等等。

　　一、三種業(yè)態(tài)

　　共享充電寶有大機柜(來電)、小機柜(街電)和桌面式(小電)三種業(yè)態(tài)，36氪姜煦同學出過一個報告，里面把無人便利店也分成了三種，分的也很合理，分別是：

　　對應大機柜的半開放式貨架，即類似于繽果盒子、快貓這類的，模擬 711 便利店購物體驗的公司(用 RFID 或視覺識別技術來實現(xiàn));

　　對應小機柜的全封閉式貨架，即類似于怪獸家這類的升級版友寶類型的公司(用自動售貨機的組合和更新來實現(xiàn));

　　對應桌面式的全開放式貨架，即類似于七只考拉這類的，往辦公室里擺一個貨架，放個二維碼就開始賣貨的。

　　這里第一種概念最新、實現(xiàn)難度最大，第二種沒太大創(chuàng)新、卻最穩(wěn)妥，第三種模式最輕、擴張最快、丟損率相信卻是最高的。

　　二、幾點關鍵要素

　　最終不管是哪種形態(tài)，本質都是地產生意，都是要計算坪效如何。在這個基礎之上，大家關注的點是：

　　本身硬件產品的科研能力

　　研發(fā)產品后的可量產能力

　　銷售產品的選品和供應商能力

　　后端產品供應鏈、尤其是物流配送能力

　　單點銷售模型，尤其是盈虧平衡點的情況

　　基于第五點多久能回本

　　擴張速度和渠道能力

　　壁壘和門檻的高低

　　房租成本問題(比人力成本更重要)

　　諸如貨損等其他問題

　　三、為什么研究過后覺得有點崩潰?

　　因為：

　　市場上的團隊有自主研發(fā)能力的其實很少，大多做的事情是集成，門檻都不高，競爭很激烈，且技術都不算成熟。

　　充電寶成本低，回本周期短，且已被驗證，這也是投資充電寶的一條底線，但在無人便利店這里，這條底線似乎不一定存在?

　　最終做的是地產和零售的生意，但大多團隊要延伸到這一步還需要很多演進和時間。

　　所以，現(xiàn)階段，似乎大多數(shù)公司還一樣是在融資擴規(guī)模搶點位的階段。那這么說的話，似乎無人貨架和全封閉的自動售賣機升級版擴量還能更快些。

　　這樣到最后，一條被炒的火熱的無人便利店賽道，好像又變成了拼資本的游戲，這樣的市場真的是讓人有點崩潰。

　　公式萬物

　　我在杜克大學讀研究生的時候上了一門管理課，當時教授花了很多篇幅來講解 Business Model Canvas 的概念。

　　作為一個工科生，那是我第一次真正開始理解商業(yè)模式。后來根據這個概念，我和幾個同學一起組隊參加了創(chuàng)業(yè)比賽，寫了商業(yè)計劃書，逐步走上了互聯(lián)網創(chuàng)投這條不歸路。

　　后來，我暑期在管理咨詢公司實習，接觸到了 Market Sizing 的概念，進一步加深了我對商業(yè)世界的思考。我突然覺得 Business Model Canvas 是一個有點虛的東西，而 Market Sizing 類的問題簡直太有趣了。

　　簡單來說，Market Sizing 類的問題就是讓你估算各種市場容量，比如常見的問題有：

　　北京有多少加油站?

　　上海地鐵一天能運送多少人次?

　　一個煎餅攤每天可以賺多少錢?

　　第一次看到這類的問題，我整個人都是懵的。后來慢慢練習出套路以后，我覺得到目前為止這都是我掌握的最有用的商業(yè)思考方式之一：

　　把一個看似復雜的問題拆解成各個細小的組成部分，并最終合成為一個公式。

　　萬事萬物都有公式，比如俞軍說：

　　產品價值 = ( 新體驗 - 舊體驗 ) - 換用成本

　　再比如，之前在《一個價值10億美元的互聯(lián)網消費品牌是怎樣煉成的?》這篇文章中提到過的，Dollar Shave Club 的創(chuàng)始人在其 A 輪計劃書中總結的成功消費品的公式：

　　所以，萬物皆可公式化，而且公式化萬物是個特別有必要做的事情。

　　上周，朱時雨老師在《增長的接力棒》這篇文章中，就把用公式理解業(yè)務對于公司的意義解釋得淋漓盡致了。

　　他總結說：

　　靠用戶增長這一個單一指標似乎可以在一級市場里喚風喚雨，讓VC/PE來跪舔，但是在二級市場，必須有好幾個可供差遣騰挪的增長因素，否則分分鐘打臉。

　　優(yōu)秀的經營者，都是節(jié)奏大師，知道什么時候該在幾個增長指標之間調兵遣將，不會把單一指標快用“死”了才找援兵，懂得休養(yǎng)生息。譬如Facebook讓 ad load休息了好幾個季度，直到Instagram開始大規(guī)模商業(yè)化才重新激活這個指標。

　　更偉大的經營者，是可以重寫企業(yè)的收入公式，擴展疆域，這是華麗的冒險，也是最激動人心的旅程。譬如：丁老板去養(yǎng)豬，我從來沒嘲笑過。網易做嚴選和考拉，電商收入在2017Q2已經占到20%的收入了，如果這個比例再持續(xù)增加一些，網易的收入公式就改寫成功了?！贰贰?span id="cke_bm_326S" style="display: none;">   更多   新零售模式解讀