Hi新零售消息，當(dāng)共享單車開啟了投資人的心智，投資人猛然領(lǐng)悟，原來線下流量這么值錢啊，而且比線上流量獲取還要便宜，于是乎，基于線下場(chǎng)景+信用支付的模式無人零售開始層出不窮，可謂2017年的當(dāng)紅炸子雞。無人零售取代了共享單車，成為投資圈為數(shù)不多的投資熱點(diǎn)。

　　那么，無人零售的投資邏輯到底是什么?

　　流量，流量，還是流量，重要的事情說三遍。

　　“最近我們投資了不少于5個(gè)無人零售的項(xiàng)目，還在繼續(xù)看。”一位投資人頗為神秘的對(duì)GPLP說道。

　　2017年9月，辦公室無人值守項(xiàng)目猩便利宣布獲得上億元天使投資，光速中國領(lǐng)投，王興等人跟投。果小美、七只考拉、領(lǐng)蛙、CITYBOX等也在最近陸續(xù)宣布獲得了投資。同時(shí)，京東、美團(tuán)、餓了么也警覺出了其中存在的潛在市場(chǎng)，紛紛宣布布局無人零售市場(chǎng)。┌┌┌┌┌┌新零售模式解讀┘┘┘┘┘

　　人民幣基金中的保守派依然在觀望，對(duì)于商業(yè)模型是否能走通仍然抱有疑問，但是紀(jì)源資本、啟明資本、梅花天使等敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的美元基金已經(jīng)開始卡位。

　　無人零售到底是不是一個(gè)好生意呢?如何切入無人零售市場(chǎng)呢?每個(gè)投資人心中都有著自己的哈姆雷特，今天GPLP君就想表達(dá)一下自己的觀點(diǎn)。

　　獲取流量，投資無人零售的前提

　　從2016年開始，無人便利店就開始被天使、VC投資人關(guān)注，美元基金的投資人更是其中的主力軍。

　　此前，多少PE機(jī)構(gòu)布局的線下消費(fèi)領(lǐng)域如今開始擠滿了各路天使、VC，難道就沒有其他項(xiàng)目可投了嗎?令人納悶不已。

　　“不懂了吧。”某VC投資人故作神秘之后，開始擺出了老師的架勢(shì)對(duì)我解釋其中的奧秘，“這是巨大的流量入口，相當(dāng)于投資一個(gè)線下的淘寶。”GPLP君恍然大悟。

　　原來，流量，流量，還是流量。

　　伴隨著無人零售基礎(chǔ)工作搭建完畢，微信和支付寶的移動(dòng)支付的市場(chǎng)份額達(dá)到近90%，這讓無人零售的出現(xiàn)成為了可能——因?yàn)楝F(xiàn)金支付所帶來的交易門檻消失了，創(chuàng)業(yè)公司再也不用苦惱關(guān)于無人零售的支付問題，用戶的購物流程也從以前的現(xiàn)金或者刷卡支付獲得商品轉(zhuǎn)變?yōu)椋簰叽a——線上支付——獲得商品，省去了中間的現(xiàn)金支付和找零環(huán)節(jié)。

　　這個(gè)現(xiàn)象被一些敏銳的投資人所觀察到了。

　　據(jù)該投資人的分享，最初投資人觀察到這個(gè)賽道主要是看到線上支付體系和信用體系逐步完善所帶來的消費(fèi)場(chǎng)景的重構(gòu)，比如最典型的共享單車就是這種投資邏輯。

　　線上支付體系打通了線上和線下，為線下流量轉(zhuǎn)化帶來了契機(jī)，有了流量，就有了市場(chǎng)，因此，VC、PE和戰(zhàn)略投資人的投資目光開始由線上轉(zhuǎn)移到線下。

　　如果說21世紀(jì)什么最貴，那么，可以認(rèn)真的說，除了人才之外，就是流量。

　　但是流量從哪里來呢?

　　這些所有的創(chuàng)業(yè)公司，包括投資人都在尋找的答案，即使是互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)于新增流量也跟創(chuàng)業(yè)公司一樣焦慮。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司的營銷成本占到了總成本的三分之一甚至更多，電商的獲客成本從原來的2元/人到現(xiàn)在的50元/人，套用一首流行歌曲，流量不是你想買，想買就能買。線上不能繼續(xù)的話，線下還可以重復(fù)，于是伴隨著無人零售的開始，線下流量的價(jià)值被重新審視。

　　事實(shí)上，即使線上發(fā)展最為成熟的電商，諸如誕生了淘寶、京東等電商巨頭，然而，線上電商在國民消費(fèi)中的占比仍不足10%，因此重新回到線下是這次無人零售投資浪潮的重要前提。

　　投資無人零售投資什么?

　　所有人都知道無人零售可以投資，這畢竟是未來的趨勢(shì)及方向，然而，具體無人零售投資什么呢?

　　按照一貫互聯(lián)網(wǎng)投資的邏輯，如果要具備流量入口，則這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司需滿足高頻、剛需的特征，諸如滴滴打車，這樣才能夠迅速崛起。

　　在這個(gè)思想指導(dǎo)下，便利店和自助販賣機(jī)自然成為了線下重要的流量入口。

　　按照目前投資機(jī)構(gòu)的投資布局，投資圈關(guān)于無人零售的投資大致可以分成兩派，一派熱衷于無人便利店方向，代表公司有繽果盒子、深蘭科技;另一派則是辦公室無人值守方向，這個(gè)也是今年以來的投資大熱門，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，過去3個(gè)月，共有15家無人值守貨架獲得融資，融資額超10億元，這種類型的代表公司有猩便利、果小美，公室消費(fèi)場(chǎng)景作為2B業(yè)務(wù)，更容易變現(xiàn)，同時(shí)直接將房租成本也省了，用戶不用下樓就可以買買買，吃吃吃。相比于當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)，辦公室無人貨架做到了隨時(shí)供給，可謂異常便利。

　　而且，通過在封閉社區(qū)和辦公室的布點(diǎn)，在地理占位上更加接近消費(fèi)者，且沒有租金成本，獲取流量成本為零，所以這是創(chuàng)業(yè)者及投資人入局的重點(diǎn)方向。

　　只是對(duì)于缺乏運(yùn)動(dòng)，對(duì)于經(jīng)常加班的人來說，需要當(dāng)心的則是肥胖病，女生體重估計(jì)得直接沖破150斤。

　　對(duì)于前者，通常而言，無人便利店的占地面積一般為10-15平米，當(dāng)7-11、全家等便利店要求日流水在1-2萬元左右才能實(shí)現(xiàn)盈利時(shí)，對(duì)于無人便利店來說，日流水只要求每天800元即可實(shí)現(xiàn)盈利，因此在過去被視為傳統(tǒng)非流量入口的商業(yè)寫字樓和社區(qū)成為無人便利店主要布局的地方，最后，從運(yùn)營的角度，如果無人便利店從剛需的鮮食和日用品入手，然后再用積累的流量轉(zhuǎn)化為線上平臺(tái)的流量，繼而擴(kuò)張到更多線上品類的訂購，則無人便利店可以成功的將線下流量轉(zhuǎn)移到線上。

　　無人便利店的妙用不僅僅在于此。

　　對(duì)于這些長(zhǎng)相頗似盒子樣的無人便利店來說，如果他們布局的網(wǎng)點(diǎn)足夠多，比如每三公里布局一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，那么每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)就能既做便利店，又可以充當(dāng)提貨點(diǎn)和前置倉。這就是繽果盒子、F5最初從水果O2O創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型到無人零售的初衷，作為物流最后一公里的節(jié)點(diǎn)，這可以省去物流配送成本，甚至可以取代蜂巢物流，GPLP君不得不感嘆其背后的精妙。

　　只是要想完全實(shí)現(xiàn)尚需要時(shí)間以及一定的冒險(xiǎn)。

　　看到了它的好，你沒有看到它的壞，無人零售不能忽視的風(fēng)險(xiǎn)

　　無人零售到底可以做多大，這是個(gè)問題。

　　因?yàn)楫吘棺鳛榫€下新零售的消費(fèi)渠道，無人零售天然帶有區(qū)域限制，如同大型商城，可能只做一個(gè)本地化就可以支撐起一個(gè)上市公司，因此，無人零售不會(huì)如典型的互聯(lián)網(wǎng)公司一般很快突破時(shí)空限制，進(jìn)而形成寡頭壟斷的局面，相反，未來可能是百花齊放的狀態(tài)。

　　在這一判斷之下，多家美元基金，諸如IDG資本、紀(jì)源資本、元璟資本、云啟資本紛紛押注賽道，積極布局，千軍萬馬來過這個(gè)獨(dú)木橋。

　　“似曾相識(shí)燕歸來”，這個(gè)場(chǎng)景，頗有點(diǎn)2008年-2010年的電商投資熱潮，那個(gè)時(shí)候阿里開始崛起，在阿里的帶動(dòng)下，所有人都想在無人零售領(lǐng)域再創(chuàng)一個(gè)阿里。

　　只是，這個(gè)夢(mèng)想可能實(shí)現(xiàn)嗎?

　　古人云，“以史為鑒，可以知興衰。”無人零售雖然是一個(gè)新鮮物種，但是并不完全是無跡可尋，

　　作為國內(nèi)最大的無人自助售賣商，友寶就是一個(gè)典型案例，原來，看似便利的無人零售，其實(shí)也有自己難以訴說的痛點(diǎn)，那就是維護(hù)及補(bǔ)貨成本。

　　友寶從誕生到發(fā)展，有諸多可以參考和借鑒之處。

　　友寶成立于2011年，致力于將智能網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用在自動(dòng)售貨機(jī)上，研發(fā)生產(chǎn)了全球創(chuàng)新型智能售貨機(jī)，通過運(yùn)用智能系統(tǒng)和云技術(shù)，開啟產(chǎn)業(yè)變革，成為中國創(chuàng)新的售貨機(jī)品牌。

　　據(jù)友寶公布的2016年年度報(bào)告顯示，2016年，友寶的營業(yè)收入為15.76億元，較上年同期增長(zhǎng)29.29%;歸屬于掛牌公司股東的凈利潤(rùn)卻僅為7750.08萬元，其中最大的成本為補(bǔ)貨成本，雖然銷售便利了，但是補(bǔ)貨的麻煩增加了。

　　根據(jù)友寶的公開資料顯示，截至2017年9月，雖然友寶鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)近6萬臺(tái)，但由于售賣的的產(chǎn)品多是毛利較低但又高頻的標(biāo)準(zhǔn)單品，因此，這導(dǎo)致補(bǔ)貨頻次增加，即便其網(wǎng)點(diǎn)密集，但一個(gè)補(bǔ)貨員所能覆蓋的范圍和一天之內(nèi)的補(bǔ)貨次數(shù)是有限的，因此當(dāng)達(dá)到該人員的飽和工作量時(shí)，則需要增加新的人手以及運(yùn)輸?shù)能囕v。

　　受限于配貨人員的工作量，從這一點(diǎn)來說的話，無人自助并不完全是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)模型，還是受到人的因素的制約，當(dāng)該方面的需求達(dá)到一定頻次后會(huì)該經(jīng)濟(jì)該模式自動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。

　　因此，擺在無人零售店面前的一個(gè)難題就是，如果選擇高頻的物品作為吸引流量入口，那么勢(shì)必會(huì)增加配送補(bǔ)貨成本，導(dǎo)致人力成本增加。比如，如果小美等公司的補(bǔ)貨頻率是2-3天/次，若真正從嘗鮮期過渡到擴(kuò)張期，其補(bǔ)貨頻率會(huì)隨之發(fā)生變動(dòng)，隨之而來的成本增加是可變成本配送成本。

　　如果選擇低頻的物品銷售，補(bǔ)貨成本自然降低，但是其吸引流量的目的則會(huì)大打折扣。

　　一邊想快速實(shí)現(xiàn)收入，提高毛利率，一邊無人零售又不能選擇水之類毛利較低的商品，但流量入口還要滿足高頻消費(fèi)的原則，因此只能在選品上選擇一些高頻高毛利的商品，

　　然而，我們觀察一些線下便利店的收入構(gòu)成，例如7-11便利店，發(fā)現(xiàn)該公司收入的40%來自于鮮食、熟食的收入，然而，對(duì)這部分產(chǎn)品的運(yùn)營要求這些無人便利店均不滿足，當(dāng)然這也對(duì)無人零售店平臺(tái)的供應(yīng)鏈和倉儲(chǔ)能力和損耗提出了更高的要求。

　　這讓看起來非常便利的無人零售的前景蒙上了一層疑云。

　　或者說，未來見分曉。

　　畢竟看慣了太多創(chuàng)業(yè)圈和投資圈的熱鬧，例如千團(tuán)大戰(zhàn)，GPLP君此時(shí)已經(jīng)波瀾不驚了。

　　熱鬧了之后，日子還是要繼續(xù)，比如很多公司曾經(jīng)叫暄的特別熱鬧，然而，回歸到用戶層面卻反響平平，比如某盒子曾找公眾媒體多次曝光，短時(shí)間內(nèi)確實(shí)吸引了一批顧客，但是當(dāng)過了好奇的階段之后，到底能持續(xù)吸引多大的流量仍然有待觀察。

　　畢竟從目前來看，無人零售的商品價(jià)格與隔壁的便利店相當(dāng)，購物體驗(yàn)的提升目前還不如隔壁的便利店，商品SKU覆蓋范圍不如隔壁夫妻店，要想取代隔壁老王夫婦的小店，目前來說還有點(diǎn)早。