b2b快消品平臺經(jīng)銷路應(yīng)該怎么做？

　　到底是應(yīng)該快消品+B2B，還是B2B+快消品，這是兩個模式、兩個方向、兩條道路的問題。b2b快消品平臺經(jīng)銷路應(yīng)該怎么做?

　　快消品+B2B是要用互聯(lián)網(wǎng)的模式，是要用B2B工具改造快消品渠道，目的是要提升快消品渠道效率。B2B+快消品是按照B2B的模式、B2B的邏輯，是要快消品渠道模式如何適應(yīng)B2B，目的是要達(dá)到B2B想要達(dá)到目標(biāo)。

　　目前看是這兩種思想、兩種模式、兩種路線在激烈碰撞。

　　現(xiàn)在的B2B平臺，大多是在做B2B+快消品。大多是在按照自己確定的B2B模式，在“一意孤行”。

　　包括阿里、京東。不論是阿里的撮合模式，還是京東的自營模式，其本質(zhì)都是B2B+快消品。他們看到的是B2B的工具優(yōu)勢，看到的是快消品市場的巨大體量。包括惠民、百世店加、掌合都是在B2B+快消品。他們想設(shè)計(jì)一種B2B的新渠道模式：意圖用B2B的工具，走出一條翻牌、控店、掌控終端，倒逼品牌廠家、經(jīng)銷商“入局”。最終平臺能夠掌控整個或部分快消品渠道市場。

　　現(xiàn)在也越來越多的看到目前的市場上，更多的企業(yè)在走出一條快消品+B2B模式。茅臺云商上線，走出了品牌廠家+B2B的模式，更多的經(jīng)銷商在+B2B，走出了經(jīng)銷商+B2B的模式。

　　也有一些企業(yè)其實(shí)一直在做快消品對小店供貨，只是現(xiàn)在加了B2B，譬如長沙的新高橋、芙蓉興盛。他們就是在做快消品+B2B的模式。

　　也有一些新的平臺企業(yè)，在嘗試快消品+B2B的模式，也就是把握終端與廠家需求，從幫助廠家、幫助經(jīng)銷商、幫助終端的角度，把自己的B2B工具如何與廠家、經(jīng)銷商的渠道效率提升、與終端的業(yè)績效率提升更好地融合。

　　其實(shí)這已經(jīng)被線下零售早已經(jīng)明的現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪為什么能成功?就是流量。抓住了二戰(zhàn)后，消費(fèi)需求的“饑餓”期，用一種新的開架零售形式，獲取了流量。包括沃爾瑪、家樂福進(jìn)入中國，也是完全復(fù)制的這一模式。為什么沃爾瑪、家樂?，F(xiàn)在不行了?還是流量、流量、流量?，F(xiàn)在的流量沒有了，線下減少了、被分流了。沃爾瑪進(jìn)入中國，包括在中國連鎖企業(yè)，在1995—2008年的期間，你開的超市，每年保持20—30%以上的業(yè)績增長是很正常的事。包括沃爾瑪像當(dāng)年加上新開門店，每年的增長比率也是幾倍的增長。

　　原來的線下流量太多了，HiShop們經(jīng)常聽見新店開業(yè)傷人事件，消費(fèi)者的需求太饑渴了，太需要新的零售形式了。現(xiàn)在沒有流量了，大賣場的流量已經(jīng)由單日訂單20000以上，縮減到10000左右，甚至不到一萬。

　　電商走的路與沃爾瑪走過的路高度相似。電商十年時間的瘋狂增長，一是新的模式：更全的商品、更低的價格、更便利地購買，打動了目標(biāo)消費(fèi)者。二是流量、流量、流量。新的線上市場吸引了大批的線下流量。

　　C端的模式可不可以復(fù)制到B端。HiShop的分析：懸。

　　C端的購買可以是沖動型的購買，但是B端的訂貨應(yīng)該是更理性的商業(yè)行為。

　　按照凱度給出的650家小店的規(guī)模，數(shù)量確實(shí)很大，但是如果放到960萬平方公里，攤薄一下也就不是一個巨量了。并且650萬用戶，對比C端的14億，也是無法比。并且，對650萬這個數(shù)HiShop一直打個問號。

　　從C端來講，阿里、京東已經(jīng)很強(qiáng)了，據(jù)見到的有關(guān)數(shù)據(jù)，阿里的終端用戶已經(jīng)有5億，京東有多少?活躍用戶有多少?顧客價值有多高?覆蓋的家庭需求有多深?目前電商占社會商品零總額的比率是多少?八分之一。增長速度已經(jīng)在逐步放緩。

　　B端市場也是這樣，650萬，你能覆蓋多少?你能覆蓋多深?單店你能控他多少的進(jìn)貨?

　　維軍超市月度銷售40萬，從平臺進(jìn)貨一萬多，這能叫控店?能叫活躍用戶?能叫是你的客戶?

　　一、B2B+快消品的思路成立不成立?

　　不論是自營還是撮合。17年HiShop走了十幾個城市，從西北到東北，從廣州到大慶。實(shí)地拜訪了幾百家小店?？偟母杏X，小店認(rèn)可從手機(jī)進(jìn)貨的方式，但是對目前的B2B平臺無感。可以說，按照去年9月份HiShop走市場的感覺，還沒有發(fā)現(xiàn)有一家B2B確實(shí)已經(jīng)培養(yǎng)起了比較強(qiáng)的客戶粘性，形成信任、形成依賴的關(guān)系。正應(yīng)了掌合查總的論斷：B2B沒有一家做得好的，準(zhǔn)確說應(yīng)該是B2B+快消品沒有一家非常成功的。

　　其實(shí)平臺已經(jīng)燒了幾年錢了，確實(shí)需要回過頭來檢視以下模式問題的時候了。HiShop的觀點(diǎn)，B2B不是討論到底是自營還是撮合的方法問題，核心的核心是到底快消品+B2B，還是B2B+快消品的問題。

　　HiShop不否定B2B+快消品的模式能成功，因?yàn)閯⒋盒劢淌谡f了B2B肯定成功。但是，完全脫離快消品行業(yè)現(xiàn)實(shí)，不追求滿足廠家、經(jīng)銷商、終端需求的B2B+，最起碼來看，目前不是行業(yè)特別需要的。

　　期望用電商的思路，用C端的模式，跑贏2B，模式成立否?還有機(jī)會否?需要思考清楚。反正是不能一直燒錢了。錢再多也是燒不起的。

　　二、快消品+B2B

　　一是看到目前的一些B2B+快消品平臺的艱難。

　　二是特別重要的是目前的快消品行業(yè)需要徹底的互聯(lián)網(wǎng)化改造，特別是在渠道環(huán)節(jié)需要+互聯(lián)網(wǎng)。

　　快消品B2B商城系統(tǒng)了解到，當(dāng)前快消品行業(yè)迫切需要全面、深入、系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)改造。當(dāng)前的中國社會，已經(jīng)是重度的互聯(lián)網(wǎng)社會。張瑞敏講：互聯(lián)網(wǎng)社會，所有企業(yè)都需要+互聯(lián)網(wǎng)，加上互聯(lián)網(wǎng)你可能得到無限的資源，但脫離互聯(lián)網(wǎng)你可能什么都不是。所以+互聯(lián)網(wǎng)，進(jìn)行全面的互聯(lián)網(wǎng)化改造，是目前所有快消品企業(yè)最迫切的課題。

　　目前，整體的快消品行業(yè)不僅是廠家，包括經(jīng)銷商、終端零售商，不僅是小店，包括連鎖企業(yè)其互聯(lián)網(wǎng)的改造步伐，已經(jīng)大大落后于社會整體水平，與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差距拉大。

　　當(dāng)然，快消品企業(yè)的+互聯(lián)網(wǎng)改造是需要按照互聯(lián)網(wǎng)的思維、模式、技術(shù)手段對企業(yè)的理念、組織、生產(chǎn)體系、營銷體系、物流體系經(jīng)行全面改造。這是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程，是一項(xiàng)革命。

　　目前看到的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的變革還不多，只是海爾。海爾企業(yè)已經(jīng)從組織模式、企業(yè)運(yùn)營體系、用人模式等全方位進(jìn)行了改造。已經(jīng)基本轉(zhuǎn)換為一個互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)。

　　更為重要的是，目前，快消品企業(yè)迫切需要在渠道環(huán)節(jié)+互聯(lián)網(wǎng)，其核心，是要通過+互聯(lián)網(wǎng)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化手段，改變提升渠道效率，降低渠道成本。

　　如果談改造快消品渠道，需要明確以往快消品渠道的問題。

　　從近期大家對渠道討論的觀點(diǎn)來看，焦點(diǎn)也在逐步集中：經(jīng)銷商取代不了，終端零售店更取代不了。甚至是在一些區(qū)域市場，譬如偏遠(yuǎn)市場，經(jīng)銷商層級也難以減少。

　　因此看，渠道問題不是絕對的去中心化，不是絕對的去層級。

　　其實(shí)，廠家比誰都清楚，他不愿意多層級，他知道多層級不好管理、信息滯后、費(fèi)用增加，但是，在中國的多級市場，多級分銷體制是沒辦法的選擇。

　　HiShop的分析，以往的渠道模式存在的最大問題，是沒有鏈接，沒有數(shù)據(jù)化。

　　以往沒有互聯(lián)網(wǎng)，沒有辦法，只能是廠家、經(jīng)銷商、二批商、終端零售商各自為戰(zhàn)，只能是在沒有系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)支持下的盲打。

　　現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)了，互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接與數(shù)據(jù)化完全可以改變以往渠道當(dāng)中存在的問題。這才是核心。

　　鏈接、數(shù)據(jù)化可以提高效率。鏈接、數(shù)據(jù)化可以改變以往的渠道模式。這是廠家、渠道商、終端零售商需要特別看清的。特別是廠家。

　　HiShop17年走了幾家經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B平臺，從老板給HiShop的介紹，包括HiShop自己的判斷，效果特別好。訂單效率提升了、客戶粘性提升了、團(tuán)隊(duì)效率提升了，業(yè)務(wù)成本、物流成本、管理成本都在顯著降低。他們還不燒錢，還在盈利。

　　由此講，你說是要快消品+B2B?還是要B2B+快消品?應(yīng)該是顯而易見。但HiShop不否認(rèn)B2B+快消品能成功。只是什么時間能成功，誰能成功?

　　目前看，是經(jīng)銷商在動開了，連鎖企業(yè)也動開了，都在做快消品+B2B，但是廠家遲遲不動，還在尋求與平臺企業(yè)的合作。廠家需要研究與平臺企業(yè)的合作，因?yàn)槲磥淼慕K端市場、渠道市場必將是多元化的市場。

　　但是，廠家最最最需要看懂的是，互聯(lián)網(wǎng)社會你的企業(yè)需要互聯(lián)網(wǎng)化的改造，你的渠道需要+互聯(lián)網(wǎng)。

　　互聯(lián)網(wǎng)社會，廠家必須要重新構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)的新的線上渠道;

　　互聯(lián)網(wǎng)社會，廠家必須要與你的經(jīng)銷商、終端零售商，甚至是終端用戶、消費(fèi)者建立直接鏈接;

　　鏈接是一種非常有價值的市場行為。鏈接將會顯著提升業(yè)務(wù)效率;

　　互聯(lián)網(wǎng)社會，你的線下渠道價值在消失，最多再過幾年，如果廠家沒有構(gòu)建新的線上互聯(lián)網(wǎng)新渠道，你的線下渠道將會變得一文不值;

　　互聯(lián)網(wǎng)建立的鏈接，包括目前社會化物流體系的成熟，在改變以往的分銷體系，可以使流通效率得到更大提升，流通成本得到更大的降低;

　　HiShop的分析：未來的渠道模式，必將走向商流與物流的分離;經(jīng)銷商可以變成單獨(dú)的做市場的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商可以不碰貨;

　　不管是什么時候，廠家你能喪失渠道的掌控權(quán)嗎?如果把渠道給你砍掉了，旁落他家你還能活嗎?(當(dāng)然，你可變成OEM)

　　所以，HiShop的關(guān)注點(diǎn)是快消品+B2B。HiShop認(rèn)為這種模式對行業(yè)最有價值，最迫切。

　　當(dāng)前的快消品+B2B，不能是從經(jīng)銷商環(huán)節(jié)開始，需要廠家站出來，走到前臺了。

　　廠家不能再麻木不仁了，不能再混混沌沌了。你再不快速的在你的渠道+互聯(lián)網(wǎng)的改造，你將喪失一次重大的機(jī)遇。

　　目前的團(tuán)隊(duì)效率問題，離了團(tuán)隊(duì)做不了市場，團(tuán)隊(duì)離職丟了市場;

　　渠道效率低，盲目壓貨、盲目促銷、營銷盲打;

　　經(jīng)銷商在怎么干活?還有效率嗎?

　　等等等的一切問題，如果你+互聯(lián)網(wǎng)都可以給你解決的好好的。

　　所以，HiShop關(guān)注的是快消品+B2B，只關(guān)注快消品+B2B，一直關(guān)注快消品+B2B。

<本文由himall原創(chuàng)，商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者獲得授權(quán)，非商業(yè)轉(zhuǎn)載請標(biāo)明：himall原創(chuàng)>