日本電商巨頭樂天的B2B2C模式透析

當百度宣布聯(lián)手日本樂天進軍B2C領(lǐng)域，斥資5000萬美元組建電子商務(wù)合資公司，啟動在線服務(wù)平臺“樂酷天”的那一天起，這個日本電子商務(wù)巨頭就走入了主流視野。這家公司是什么經(jīng)營模式？有什么過人之處？此番與百度聯(lián)手能否在中國電子商務(wù)這片樂土上造出點風浪？這是公眾共同關(guān)注的問題。

人們之所以關(guān)注樂天，多半是因為其與百度合作以及它本身日本電子商務(wù)老大的盛名，而百度之所以選擇樂天，則是看好其B2B2C模式在中國市場的競爭力。過去，不少人應(yīng)該已經(jīng)聽說過C2C和B2C等名詞，而這些術(shù)語都來自于國外成熟的電子商務(wù)市場，例如eBay和亞馬遜就分別被看為是電子商務(wù)中C2C和B2C模式的典范。但是如果將眼光放到離我們更近的日本，占領(lǐng)導(dǎo)地位的樂天則在其商業(yè)模式上有不少獨到的地方，一些經(jīng)驗甚至更適合中國市場做參照。

首先簡單介紹一下這位日本電子商務(wù)巨頭的核心數(shù)據(jù)：公司成立于1997年，3年后即在JASDAQ（日本股票交易所）上市；截至2009年10月23號，樂天的市值是8129億日元，而其2008年的銷售額是2500億日元；截至2009年第二季度，樂天已經(jīng)擁有5900萬會員和約29000個商家；在日本所有網(wǎng)站中流量排名第五。

樂天模式

從戰(zhàn)略的角度思考一項業(yè)務(wù)的架構(gòu)和定位，“the ability to zoom in and zoom out”是一個必須的素質(zhì)，也就是你需要有能力一方面能夠從十萬英尺的高空審視全局；但是另一方面又有了解和關(guān)注細節(jié)的能力。同時更重要的是，按照不同情況的需要，你知道何時需要調(diào)整自己來做這個“zoom in”和“zoom out”。

如果從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來看，“zoom in”看一個問題的時候我們關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計細節(jié)，例如交互流程是否友好；“zoom out”看問題的時候則更多需要思考商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)鏈、組織架構(gòu)等問題，下面我們就來解剖一下樂天的商業(yè)模式。

基本構(gòu)架：B2B2C

根據(jù)樂天公司自己的定位，其主營業(yè)務(wù)樂天市場的商業(yè)模式是介于eBay和亞馬遜之間的所謂B2B2C模式，或者可以解釋為是網(wǎng)絡(luò)商城模式。這里的第一個B是樂天本身，第二個B是加盟樂天的商家們，然后由這些商家將具體商品出售給個人買家C。樂天在1997年剛上線的時候只有13家商鋪，采用的盈利模式是類似線下商城收租金，每年475美金的“攤位費”。據(jù)說后來很大一塊的收入成長是來自日本人民對于地方特產(chǎn)的喜好——很多小的城市都有不少歷史悠久的小店專營一些當?shù)靥禺a(chǎn)，而這些世代家族經(jīng)營的小店則通過樂天這個網(wǎng)絡(luò)交易平臺開始慢慢滲透到全國各個角落，也解決了以往買家只有靠親自到當?shù)夭拍苜徺I的問題。

對于大多數(shù)盈利性質(zhì)公司來說，商業(yè)模式說的就是這個公司如何來賺錢，因此如果觀察一個已經(jīng)盈利的公司商業(yè)模式最簡單的辦法就是先看其收入構(gòu)成。樂天市場的收入主要可以分為廣告、交易邊際收費、固定收費和其他這四大部分。其中廣告收入比較容易理解，例如淘寶的直通車就是類似情況。而固定收費和交易邊際收費也是由加盟賣家貢獻，可以理解為入駐某大型商場首先要支付一定的固定攤位費，然后如果賣家收入達到特定水平的話還要額外付給商場一定的抽成。從歷年數(shù)據(jù)看來樂天市場的廣告收入和交易邊際收費都在穩(wěn)步提升，而從商戶處收取的固定費用的占比在下降，這樣的營收結(jié)構(gòu)相比目前淘寶幾乎全部來自廣告的情況要健康很多。

核心價值：會員價值最大化

看完了樂天市場的商業(yè)模式和營收結(jié)構(gòu)，如果將眼光再放廣一些到整個樂天集團的戰(zhàn)略布局上，還能發(fā)現(xiàn)一些值得深思的東西。戰(zhàn)略具體是指一個公司需要根據(jù)外部環(huán)境和自身情況來確定的發(fā)展目標和計劃，雖然不能保證說一個公司有了好的戰(zhàn)略思想就一定能成功（因為還有執(zhí)行層面），但是可以說一個沒有或者只有錯誤戰(zhàn)略的公司一定會失敗。

那么樂天公司是如何描述自己的核心戰(zhàn)略呢？——“The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and the Membership Business”，翻譯成中文就是“樂天集團的目標在于將互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和會員制模式做聚合。”

與絕大多數(shù)歐美互聯(lián)網(wǎng)公司靠流量賺廣告收入的模式不同，樂天集團提倡“Maximizing Lifetime Value of Members——最大化會員的終身價值”，這里的收入主要來自給樂天會員提供各式各樣的服務(wù)中收取的服務(wù)費和傭金，然后通過滾雪球效應(yīng)不斷做疊加。

戰(zhàn)略理念：樂天生態(tài)圈

這里就不得不提及樂天的生態(tài)系統(tǒng)，這個詞本來是形容自然生物和它們周圍的物理環(huán)境之間進行著連續(xù)的能量和物質(zhì)交換所形成的一個生態(tài)整體，而一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)則可以解釋為一個公司和他周圍的環(huán)境（包括顧客、供應(yīng)商、競爭者等）形成的一個經(jīng)濟聯(lián)合體。一些處于業(yè)界頂尖的公司都是將如何創(chuàng)立自家生態(tài)系統(tǒng)作為重要課題，包括微軟和英特爾等都屬于過往優(yōu)秀案例。

而樂天集團也提出了自己的一套生態(tài)系統(tǒng)——在中心的是目前很龐大的樂天會員數(shù)據(jù)庫，旁邊的六環(huán)分別是樂天目前的六大主打業(yè)務(wù)，包括電子商務(wù)、旅行業(yè)、證券、通信、門戶媒體、信用卡和支付，同時在平臺層用樂天超級積分（Rakuten Super Points）將各個業(yè)務(wù)打通，并且有自身的付費平臺和銀行來做整體支持。

從復(fù)雜度來看這套生態(tài)系統(tǒng)比淘寶之前提出的“大淘寶”戰(zhàn)略有過之而無不及，也特別要表揚一下樂天集團對于業(yè)務(wù)整合的功力，其中好幾塊業(yè)務(wù)都是通過投資并購的方式納入的（樂天集團在2004年收購過攜程20％的股份這件事情不少人應(yīng)該還記憶猶新，三木谷浩史在5年后出手也算是賺了一筆）。樂天目前旗下的公司大約有五六十家左右，如果用一個PPT將它們?nèi)拷榻B一次估計至少也要一天才能講完。之所以樂天集團能夠這么大膽地進行投資并購估計和創(chuàng)始人三木谷浩史本身及其核心團隊的顧問咨詢加銀行背景分不開。和一些強調(diào)專注單個核心領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)人不同，三木谷認為將業(yè)務(wù)分散反而是提高企業(yè)穩(wěn)定性的好辦法，這樣各個業(yè)務(wù)彼此間更可形成環(huán)環(huán)相扣的網(wǎng)絡(luò)布局，達到1＋1＞2的效果。

在有了樂天生態(tài)系統(tǒng)這樣一個布局慎密的戰(zhàn)略導(dǎo)向后，具體在執(zhí)行層面是哪些因素導(dǎo)致樂天市場這個核心業(yè)務(wù)能夠快速在日本獲得巨大成功呢？作為一個電子商務(wù)平臺，尤其是樂天市場這種模式本來就是所謂B2B2C的，如何能夠更好地為賣家（B）服務(wù)是最重要的，因為這才是最終能形成“滾雪球”效應(yīng)的第一步。在樂天市場里，B2B2C這里的第二個“B”其實大部分是一些日本中小型企業(yè)。樂天今天能夠成為日本電子商務(wù)市場的第一，主要是靠一套多年磨練的獨家組合拳，包括：后臺管理系統(tǒng)RMS、ECC電子商務(wù)顧問和樂天大學(xué)等。和樂天市場在賣家里沉淀了多年的種種布局相比，淘寶作為中國的電子商務(wù)大平臺在這點上其實還是有些差距。

樂天經(jīng)驗

樂天進入中國市場，對消費者來說無疑是好消息，畢竟淘寶一家獨大的局面很可能店大欺客，而樂天攜百度加入戰(zhàn)局，將直接挑戰(zhàn)淘寶和拍拍，而比較一下他們的運營模式，可以發(fā)現(xiàn)比較有趣的三點：

就和任何一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品無論設(shè)計得多好都需要長期優(yōu)質(zhì)運營來保證一樣，一個網(wǎng)店也需要店長持續(xù)不斷地在運營上下功夫，而不是找到一堆商品上架了就守株待兔了。從實際經(jīng)驗看來，即使是商品本身沒有絕對競爭力，店鋪的整體的運營能力（例如營銷活動、客服流程保證等）也完全可以成為另一個競爭優(yōu)勢，這點無論是在淘寶、拍拍或者樂天開店都一樣。

與在中國電子商務(wù)平臺上IM工具被大量使用來促成交易不同，樂天市場中買賣家的交流主要還是通過Email或者留言板這些異步交流工具，因此下面列出的秘籍中很多條就是關(guān)于郵件營銷的。雖然不得不承認在中國目前市場環(huán)境下，如果是“購物中”這個環(huán)節(jié)確實IM更能消除買家不安，但是另一方面，很多購前和購后的溝通環(huán)節(jié)還是Email這樣的異步交流更合理，這里現(xiàn)在看來應(yīng)該還有些市場機會。

之前在國外也注意到如果是一些職業(yè)人士（主要是房屋中介、會計師、律師等）都會在登廣告的時候貼上自己的照片，樂天市場介紹的一個經(jīng)驗也正是建議店家將自己的本人的照片放到店鋪首頁上，認為這讓顧客有“安全感”。樂天的店鋪就有不少店家按照這個建議做了，也許對于中小型賣家確實是個辦法（也符合其社會文化背景）。

樂天的模式是B2B2C，而要想弄清其中的奧妙，最好是先將其拆開，把B2C和C2C的優(yōu)劣弄明白，而B2C和C2C的典型代表無疑就是亞馬遜和eBay。

B2C，亞馬遜開創(chuàng)的模式。我進貨，然后向C（Consumer）兜售，不論是誰家的貨，所有的C都從我這里買入，就我一個B（Business）。C2C，eBay開創(chuàng)的模式。我不進貨，我搭建一個平臺，讓所有的C自己來賣貨，同時所有的C自己去挑選一個C或者機構(gòu)C去買入，C既是賣家也是買家，多對多的形式。

兩種方式各有優(yōu)缺點。B2C平臺上，買家放心，因為賣家必須保障貨品的質(zhì)量；而既然要保障質(zhì)量，那么對貨源的審核就必須嚴格，只能挑選那些適合壓低進價的大宗商品。而在C2C平臺上，貨源則相當豐富，畢竟全天下的C都來開動腦筋，全天下的東西都可以賣，蛇有蛇路鼠有鼠路，不同的C有不同的資源和專長。但這樣一來，殘次偽劣品就在所難免，你不能保證每一個C都想做百年老店。

上面說的優(yōu)缺點是相對于用戶而言，對于平臺構(gòu)建者而言還有另一番對比。B2C的成本結(jié)構(gòu)里，不需要品牌費用，因為入的貨都是名牌，但需要把顧客都忽悠過來的流量費用，也就是亞馬遜和京東商城向Google和百度支付的買路錢；以及物流、倉儲等運營費用。C2C的成本結(jié)構(gòu)里，首先不需要物流和倉儲費用，因為這些都是由小C自己搞定，流量費用是由平臺搭建者（比如淘寶）和小C們分擔，小C有足夠的動力自己去買流量，也有動力掏錢去分淘寶引入的總流量。品牌費用也如是，淘寶有淘寶的品牌，小C有小C的品牌（皇冠賣家）。

總而言之，兩個模式確實各有短長，也各有風光。而近年來的趨勢是大家都在向彼此靠近，于是進化出了一種新物種：B2B2C。定義一下：平臺搭建者引入一定數(shù)量的大B，與其緊密合作向小C提供產(chǎn)品，所謂緊密合作，就是共同保證質(zhì)量。

這樣做的好處，是集合了B2C和C2C的優(yōu)點，同時弱化了其缺點。換言之：求得數(shù)量和質(zhì)量的平衡，與成熟的品牌商家共擔成本和風險。

既然有這么多好處，B2B2C模式也逐漸有成為主流的趨勢，就連淘寶這樣通過C2C成長起來的巨無霸，現(xiàn)在都開始傾力打造運用B2B2C模式的淘寶商城，而國內(nèi)追趕這一潮流的企業(yè)也是越來越多，發(fā)家于B2B2C的樂天想在中國市場有一番作為，未必能像其在日本市場那樣橫行無忌，聯(lián)合百度或許正是其模式本地化的舉措之一。

杭州斯凱網(wǎng)絡(luò)，是最近一年才涌現(xiàn)出來的黑馬，做手機應(yīng)用，軟件下載量上了十億的數(shù)量級，今年一季度利潤500萬美元，正籌備登陸納斯達克。斯凱的理念是：“不跟著蘋果走”。蘋果的AppStore有點像C2C，只要符合一定的規(guī)范，都可以上，讓老百姓自己去挑選。而斯凱的AppStore，不放開，而是挑選并特意扶植某些有實力的團隊，必須確保他們的應(yīng)用老百姓喜歡并且愿意掏錢，這樣才能保證開發(fā)者都能賺到錢。也只有開發(fā)者都賺到錢，這個模式才是可持續(xù)的。

盛大游戲的風云計劃。之前的大型網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)基本都是B2C，也就是我去代理一些游戲，然后拿出來給玩家玩，玩家向我付費，我向上游的游戲研發(fā)者付費。風云計劃的本質(zhì)，就是陳天橋把自己創(chuàng)立的網(wǎng)游B2C模式換成了B2B2C模式。與一票可信任、有實力的游戲研發(fā)者合作，投資并且?guī)椭麄冏龀龊玫挠螒颍缓蠓诺?/span>盛大平臺上運營，大家分賬。這跟斯凱網(wǎng)絡(luò)的理念如出一轍。

淘寶正啟動的“第三樂章”計劃，即與第三方物流企業(yè)合作共建配送中心，以向其賣家提供倉儲、理貨、揀貨、配貨、發(fā)貨，并面向全國范圍配送。目前主流的電子商務(wù)物流模式是亞馬遜的模式，自建倉庫和配送系統(tǒng)并出租給大量的B，這些B只需研發(fā)和生產(chǎn)，其他工作全由亞馬遜負責，稱為“FBA”（Fulfilled by Amazon）。此種模式投資周期長、投資金額大。另一種是當當模式，基本是委托第三方物流公司，于是服務(wù)質(zhì)量也都捏在別人手里，參差不齊，時好時壞。而“第三樂章”則是不折不扣的B2B2C，把上面兩種缺陷都規(guī)避掉。

凡客創(chuàng)始人陳年打造的一個新的網(wǎng)購平臺V＋。其做法是，選擇比如李寧這樣的高端服裝品牌納入到V＋，并由V＋后臺統(tǒng)一運作。消費者在V＋購買李寧鞋，直接向V＋下訂單后，產(chǎn)品和物流配送并不由李寧操作，而是V＋從自己的倉庫中直接送達消費者。這也是B2B2C的模式，直接解決了之前作為B2C的凡客的一個瓶頸：凡客作為一個品牌，輻射的產(chǎn)品種類和產(chǎn)品定位是有限的，不可能做到無限延展，所以后臺的物流和運營體系所分攤的單位成本不能無限制地降低。而V＋集合了一大群大B，隨手解決了這個問題。并且，凡客作為一個新的產(chǎn)品品牌，需要承擔很大的品牌建設(shè)費用，而V＋不然。

如果把YouTube比作視頻領(lǐng)域的C2C，那么Hulu就是B2C，從最近的動態(tài)來看，它們都有向B2B2C靠攏的勢頭。YouTube的特點是量大，但成本也大，廣告難賣，一直沒盈利。所以YouTube引進大的內(nèi)容制作機構(gòu)，讓它們直接賣廣告或者自己打包賣廣告，然后分成。Hulu的特點是量小，但廣告好賣，盈利早，不過最近增長遇到瓶頸。如何把量沖上去？當然是引入更多的內(nèi)容源，給予它們一定的自主拉廣告的激勵。如果再把目光轉(zhuǎn)到中國市場，土豆和優(yōu)酷們也都在干這些事情，比如和電影電視機構(gòu)合作制作節(jié)目，合作拉廣告。

這個單子還可以一直列下去，而總結(jié)起來：B2B2C不只是一個電子商務(wù)名詞，更是一個商業(yè)模式。這個模式的精髓是平衡（質(zhì)與量）和共擔（成本與風險），頗有國學(xué)所說的“中庸”氣質(zhì)。