麥包包：成立3年10倍速成長“淘品牌”

　　一家成立僅3年卻連續(xù)以10倍速成長的“淘品牌”，需要怎樣的財務(wù)重整來支撐“快”這一核心競爭力？

　　邱玉棟的辦公室就在麥包包創(chuàng)始人兼CEO葉海峰的隔壁。這家位于浙江省嘉興市成立僅僅三年的公司，其文化和淘寶十分相似，每個部門和每位員工都有一個花名。而“洛絨牛場”就是高級副總裁邱玉棟的辦公室。

　　邱玉棟到麥包包的時候，正值麥包包開始大力擴張階段，從一個發(fā)跡于淘寶的品牌走向全國。而之前有過九年外貿(mào)經(jīng)驗的葉海峰深知內(nèi)部管理支持的重要性，野蠻生長下，企業(yè)將面臨很大的風險，于是將時任當當網(wǎng)財務(wù)副總裁的邱玉棟延攬加盟。

　　2009年底，邱玉棟低調(diào)加入麥包包，擔任CFO，這一事件直到六個月后隨著當當網(wǎng)的一則信息發(fā)布而公開?；?ldquo;格桑”的邱玉棟面對《首席財務(wù)　官》雜志的專訪說的非常實在，“我來麥包包之后重點做三件事，一是供應(yīng)鏈升級，二是流程再造，三是成本控制。”　對于一家快公司而言，邱玉棟的到來意味著流程化、規(guī)范化、制度化的開始。

　　從流程開始

　　邱玉棟對內(nèi)經(jīng)常說的一句話是——“再快也要把鞋上的泥弄干凈。”從一組令人瞠目的數(shù)據(jù)可以領(lǐng)略到麥包包作為一個“淘品牌”的發(fā)展速度：2008　年銷售額為380萬元，2009年增長到2000萬元，2010年截止到目前的銷售收入已經(jīng)過億，連續(xù)三年以10倍的速度增長。

　　麥包包成立于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設(shè)立而成，并于2009年到2010年分別引入DCM、聯(lián)想投資和摯信資本的融資。麥包包的發(fā)展在資本的支持下進一步如虎添翼，而葉海峰對于風險的擔心也在進一步加劇。邱玉棟對此非常了解，“一年的時間，公司員工從200多人增加到700多人，難免會存在一定的風險，要提早預(yù)防，等到成　為大象就很難再跳舞。”邱玉棟決定先從流程管理下手。

　　剛剛加入麥包包，邱玉棟就感覺這里的流程管理比較粗放，內(nèi)部管理水平和公司戰(zhàn)略已經(jīng)明顯不能同步。于是邱玉棟把第一個工作重心放在流程梳理上，意在建立符合規(guī)范化管理的組織管理體系，具體到每個職位的明確分工，同時動員全體職員參與制定自己的工作流程。

　　目前麥包包共有700多名員工，總計梳理出3000多個流程節(jié)點。邱玉棟表示，隨著流程不斷優(yōu)化，節(jié)點也會逐漸優(yōu)化。為做好流程管理，邱玉棟專門招募了一位在上市公司中有10年SOP經(jīng)驗的內(nèi)控人員加入。針對流程管理，內(nèi)控部組織各部門每周一次小會和每月一次大會，在完善優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系的同時加強各部門之間的有效溝通。與此同時，邱玉棟開始著手制定流程手冊，建立制度管理體系，形成長效規(guī)范和制約。

　　邱玉棟很清楚流程再造要經(jīng)歷的過程，“一開始時大家可能會感覺工作效率較低、不方便，但這是一個必經(jīng)過程，高效的結(jié)果在不久之后便會顯現(xiàn)出來。所以在這個過程中，首先要解決思想問題，明確這是為大家服務(wù)；其次才是工作問題，更改工作方式和流程。其中從上而下的支持很是關(guān)鍵。”邱玉棟同時采取了與　KPI掛鉤的方式，“互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有流程控制特別成功者，我希望麥包包可以做到。”

　　成本殺手

　　囿于低薄的毛利潤，零售行業(yè)一直以成本控制和庫存管理見長，曾在物美集團工作過九年的邱玉棟對此也頗有心得?！豆?jié)約倍增效益》一書中，邱玉棟提出嚴峻的形勢下利潤空間日趨狹窄，比的就是成本，誰能低成本占領(lǐng)市場，誰就是贏家。

　　不過對于麥包包而言，卻有兩難的問題，既像連鎖零售業(yè)那樣需要標準化復(fù)制，但是又需要個性和時尚。目前麥包包有18個自主品牌，根據(jù)不同群體進行風格定位。例如，“飛揚空間”的客戶群定位為16～26歲的小女生，突出“可愛”元素；“浪美”則顯得大牌一點，格調(diào)上會效仿一些國際名牌；“卡唐”走　韓版路線，以“中性”為主要風格，消費者為18￣28歲；“阿爾法”則崇尚經(jīng)典風格，主打32～42歲的女性。面對標準化與個性化的取舍，邱玉棟給出的答案是“標準化之上的個性化”。

　　邱玉棟在麥包包內(nèi)部大力推行零件標準化建設(shè)，“能標準化的就盡量標準化，包括拉鏈、五金、里布等在內(nèi)的零件都可以標準化。”　以吊卡為例，麥包包今年大概使用1500萬個左右，標準化之后單件成本下降30％，“這就節(jié)省了一筆不小的費用。”

　　無論怎樣，對于應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)的時尚商品而言，個性化決定了不能大規(guī)模的標準化，對于這一點邱玉棟表示，“成本并不是無底線的，在時尚類的東西中，我們要最大化的保留時尚元素和個性化特點，也盡可能的做到零部件的標準化，而這個標準化已經(jīng)使得我們相比同行價格至少低25％。”

　　除了產(chǎn)品標準化之外，邱玉棟還實行了工廠標準化，指定少量原材料供應(yīng)商，同時讓優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)商從這幾家采購商中拿貨，免去工廠采購的成本和時間?，F(xiàn)　在麥包包的五金供應(yīng)商已經(jīng)由20多家縮減到五家，占對方比重升至60％以上。“這在一定程度上也會形成一定的價格優(yōu)勢。”邱玉棟驕傲的表示，之前在青島考　察期間即發(fā)現(xiàn)他們的出廠價比麥包包的零售價還高，“以前麥包包的成本控制就很好，現(xiàn)在更好。”

　　惟快不破

　　相比物美和當當網(wǎng)，麥包包顯然規(guī)模小了很多，從成熟的企業(yè)到創(chuàng)業(yè)型公司、從北京到嘉興，邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所思”。

　　“麥包包是一個擁有競爭壁壘的公司，跨越零售的前后端，產(chǎn)業(yè)鏈相對完整，競爭對手很難進入這一領(lǐng)域。”邱玉棟說是這是他加入麥包包的三個重要原　因之一。麥包包掌握著100多家上游原材料廠家，同時連接著200多家生產(chǎn)商和100多家采購商。“而且近年來，中國時尚產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，但箱包領(lǐng)域始終缺失領(lǐng)軍品牌，而麥包包準確的進入了這一市場。”

　　所謂“天下武功，惟快不破”。而低廉的價格、更多的選擇和更快捷有效的配送服務(wù)是網(wǎng)絡(luò)購物追求的三大體驗，現(xiàn)在更快已經(jīng)成為電子商務(wù)公司的決勝點之一，如何做到“再快一些”，邱玉棟下了一番功夫。

　　早先葉海峰就了解到速度的重要性，麥包包開始采用沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理模式，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息與合作伙伴和供應(yīng)商交流分　享，并通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷售時點信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方，供應(yīng)方可以及時了解銷售商的銷售狀況、把握商品需求動向，及時調(diào)整生　產(chǎn)計劃和材料采購計劃。

　　但是作為電子商務(wù)公司，照搬沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈模式并不能完全符合麥包包業(yè)務(wù)的要求。對此葉海峰曾經(jīng)公開表示過，“一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。當訂單上顯示的為差異較大的產(chǎn)品、總體下單數(shù)量巨大的時候，流程就顯得更加緊張。”電子商務(wù)這種特殊性決定了麥包包要采取的獨特的供應(yīng)鏈管理機制。

　　為此，麥包包開發(fā)了一套M2C供應(yīng)鏈管理模式，該模式基于網(wǎng)絡(luò)訂單的驅(qū)動生產(chǎn)與管理，通過網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動程序，自動顯示在采購、生產(chǎn)、倉儲、物流等各個環(huán)節(jié)負責人的手持終端上，實現(xiàn)了快速反應(yīng)。

　　目前“快”已成為麥包包在精細化管理、物流時間和成本控制方面的核心競爭力。邱玉棟表示，雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產(chǎn)銷周期，但也建　立了15天快速反應(yīng)鏈，其中從發(fā)現(xiàn)最新的流行元素，到運用到包包的設(shè)計中，完成產(chǎn)品打版，并立刻進行小批量預(yù)售，只要7天就能完成；從設(shè)計到正式上架銷　售，也控制在15天內(nèi)，而庫存周期從60天也已經(jīng)降到45天。

　　另一方面，麥包包采取通過網(wǎng)上預(yù)售的按需求驅(qū)動的銷售模式，也有效的降低了庫存，目前麥包包已經(jīng)連續(xù)超過六個月的庫存占比不超過1％。

　　2009年9月，在2009APEC亞太中小企業(yè)峰會、第六屆網(wǎng)商大會、第二屆網(wǎng)貨交易會上，葉海峰被評為“全球十大網(wǎng)商”。而頒獎禮上，評審專家團給出的評語即：整合箱包服務(wù)鏈，推動市場規(guī)范化。

　　為了加大和供應(yīng)商的聯(lián)動關(guān)系，邱玉棟特別提出了戰(zhàn)略供應(yīng)商管理。2009年年底，麥包包共簽下36家戰(zhàn)略供應(yīng)商，在每一家供應(yīng)商的占比份額均超　過30％，這不僅讓麥包包有了更大的議價能力，支付方式也由預(yù)付變?yōu)?5天賬期，從而保證了充裕的現(xiàn)金流。此外，麥包包還與戰(zhàn)略合作商簽訂協(xié)議，如果麥包　包占其比重超過一定份額，對方將不能給競爭對手生產(chǎn)。麥包包的戰(zhàn)略供應(yīng)商分為大中小三種類型，分布在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區(qū)。

　　為了更好的促進供應(yīng)鏈的發(fā)展，麥包包和戰(zhàn)略供應(yīng)商之間每周都召開一次生意回顧討論會，研究存在或可能出現(xiàn)的問題。“不過，目前他們最大的要求就是不要再加量了！”邱玉棟笑著說道。

　　豪華團隊

　　葉海峰和團隊是邱玉棟加入麥包包的另外兩個重要原因。“葉總是一位很有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，管理風格很開放，而且公司團隊很年輕很有朝氣。”據(jù)邱玉棟介　紹，麥包包的高管團隊大多來自不同的地方和企業(yè)，包括萬網(wǎng)、方太、米奇，而嘉興本地的高管只有兩位。與一般剛成立三年的公司相比，麥包包的財務(wù)團隊很“奢　華”，分別來自上市公司、普華永道會計師事務(wù)所、SAP及甲骨文。邱玉棟進了麥包包之后，一面融入新團隊，一面把過去的長處和經(jīng)驗運用在管理中。

　　加入伊始的三件重任均已成功告一段落，這也讓邱玉棟迅速獲得了公司上下的認同。在加入麥包包僅三個月，邱玉棟就迅速被提拔為高級副總裁。現(xiàn)在邱玉棟的管理幅度很寬，涵蓋財務(wù)、內(nèi)控、投資者關(guān)系、人力資源，甚至官網(wǎng)維護。

　　自2009年以來，麥包包一改之前的低調(diào)，活躍于各大網(wǎng)站及活動，但是對邱玉棟來說，逐步上升的市場費用并不是絕對的壓力，雖然開源節(jié)流是　CFO的重任之一，但是更為重要的是如何支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是在這樣一家高成長企業(yè)中，規(guī)范化和流程化并不是限制公司發(fā)展，而是更有效的支撐公司持續(xù)快跑。邱玉棟堅持，“作為財務(wù)，必須做到三點：首先，專業(yè)能力強，不犯錯誤；其次，配合戰(zhàn)略做細節(jié)經(jīng)營，深入到運營各個環(huán)節(jié)；第三，有運營的思維。”邱玉棟　表示，財務(wù)會對所有市場行為進行效果分析、投資回報率，用財務(wù)分析來引導(dǎo)和支撐其發(fā)展。

　　無論是紅孩子還是京東商城，這些原本只關(guān)注于某一類產(chǎn)品的電子商務(wù)網(wǎng)站都在橫向擴張，成為綜合類購物網(wǎng)站。對于這一點，葉海峰和邱玉棟思考的很　明白——只關(guān)注箱包領(lǐng)域。邱玉棟承認，這的確是公司面臨的誘惑之一，也是一個重要的風險點。但是他認為只要真正做好箱包，所帶來的收益就很可觀。“國內(nèi)箱　包行業(yè)潛力很大，截止到2009年，國內(nèi)箱包領(lǐng)域有3000億元的市場空間，數(shù)字足夠大。”　根據(jù)相關(guān)媒體的數(shù)據(jù)，麥包包在2009年的銷售增長近10倍，2010年比2009年增長會超過10倍。

　　在邱玉棟看來，麥包包相對同行有絕對的優(yōu)勢。除了供應(yīng)鏈、成本等方面之外，麥包包還擁有很多見長之處，包括60多人的設(shè)計師團隊，以及遍布米蘭、東京以及巴黎等地方的買手團隊，目前麥包包在威尼斯設(shè)立了“歐洲箱包研究中心”。當然這不代表著麥包包會有任何的懈怠，在其內(nèi)部設(shè)有一個數(shù)據(jù)挖掘團隊，專門關(guān)注和跟蹤競爭對手，取長補短。邱玉棟表示，麥包包的目標就是先做到快，然后是好，再到優(yōu)，而這一目標正在有序進行著。