BAT進軍O2O分別錯過了哪些風景？

        2015年資本泡沫終于逐漸到來，那些曾經(jīng)被推向估值神探的公司集體陣亡，咚咚健身、愛拼車、看房網(wǎng)、博湃養(yǎng)車、菜譜網(wǎng)、Q點外賣等等曾經(jīng)估值上億的公司全部相繼倒閉，而像滴滴、快的、58、趕集、美團、大眾點評這樣的大公司也都委曲求全通過合并的方式來謀求生存的話語權(quán)。BAT進軍O2O的戰(zhàn)場也是愈演愈烈。

　　O2O創(chuàng)業(yè)神話壽終正寢，剩者為王，O2O的格局最后又被拉入到BAT的三國殺之中，BAT通過自營以及投資牢牢掌握上游到下游的全部環(huán)節(jié)，徹底封鎖掉O2O領(lǐng)域的咽喉要塞。

　　整個O2O最后剩下的依然只有BAT自營服務(wù)以及旗下的投資方，無一公司可以僥幸獨立于BAT之外。而為何BAT能夠吞下全部O2O版圖，各自有都是怎樣的節(jié)奏，以及當前占領(lǐng)了哪些要塞?

　　百度：先知先覺，強勢推進

　　百度是BAT三家公司中最為先知先覺的，早在2012年，百度就將旗下的百度地圖由產(chǎn)品部門戰(zhàn)略升級為LBS事業(yè)部，這一點是三家中最為前瞻的事情，阿里與騰訊都沒有看到地圖的真正價值。本地搜索在LBS中蘊藏的巨大價值，而后發(fā)現(xiàn)價值的阿里通過收購高德來彌補，而騰訊就完全失去了地圖的優(yōu)勢。

　　而在2014年到2015年間，百度地圖逐漸展現(xiàn)出遠見的落地，將本地搜索與本地商家結(jié)合，直接一步到位的幫用戶實現(xiàn)了餐館預(yù)訂、餐館排隊預(yù)約、酒店預(yù)訂、電影預(yù)訂等本地服務(wù)，一路勢如破竹。目前百度地圖掌握70%的市場份額，而手機百度也是非常具有前瞻性的產(chǎn)品，百度并沒有將搜素局限在瀏覽器，而是建立全新APP進而為后期O2O戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。

　　其次是糯米的布局，早在2013年8月百度就全資收購了糯米，對O2O領(lǐng)域全力以赴，而騰訊發(fā)現(xiàn)本地生活的價值時卻為時已晚，后知后覺，最終其在2014年2月投資了大眾點評來彌補。而隨后百度糯米呈現(xiàn)出逆襲姿態(tài)，以200%的增速增長，而在2015年7月李彥宏更是親自為百度糯米站臺宣布繼續(xù)投資200億。而在2015年攜程與去哪兒進行換股，拿下OTA版圖。

　　但物極必反，百度這種強勢也隨之帶來了問題，問題就是百度將焦點完全聚焦在了流量與服務(wù)，而完全忽略了支付這個環(huán)節(jié)。雖然攻城有術(shù)，但防御匱乏，只能引入對手的支付寶和微信來為自己的城池進行建設(shè)，而這也讓敵軍得以一窺城內(nèi)全貌，等同于將敵軍的監(jiān)視雷達安裝在自己陣營中，極為不利。

　　直到2014年4月百度才成立百度錢包這個品牌，過晚對支付的發(fā)力，也讓百度沒能加入到最初的打車補貼大戰(zhàn)，要知道，打車補貼大戰(zhàn)可是讓微信支付打響的第一槍，錯失早期支付領(lǐng)域的用戶培養(yǎng)，只能在旁默默觀戰(zhàn)，這是百度最大的痛。

　　當然，痛過之后也有反省，其后在戰(zhàn)略上也有所改變，其開始大力發(fā)展支付，猛推糯米和外賣的補貼，以及不惜為支付環(huán)節(jié)調(diào)整整個公司的組織架構(gòu)，成立百度金融事業(yè)群來大力彌補，為的就是把敵軍的雷達請出去，以免日后雷達變成特洛伊木馬。

　　小結(jié)：BAT中百度在O2O的布局最為強勢，通過戰(zhàn)略的遠見建立起LBS流量優(yōu)勢，而隨后又通過自建服務(wù)，以及聯(lián)合第三方進行O2O在旅游、本地服務(wù)、外賣、打車、上門等全領(lǐng)域的覆蓋。但早期的過于強勢也讓百度忽略支付的重要性，以及錯失對用戶的支付教育，以至于百度最后需要拿出更大的精力來追趕支付這一領(lǐng)域。

　　阿里：后知后覺，絕地反擊

　　說阿里后知后覺其實并不冤枉，雖然其早在2011年就戰(zhàn)略投資了美團，但是卻沒有在隨后迅速擴大導(dǎo)致了美團長期處于不被阿里控制的狀態(tài)，而美團最終成為一個自己花3億元培養(yǎng)出的對手，在最后宣布與其決裂。

　　阿里旗下的口碑成立于2015年6月，其本地生活服務(wù)中，商家的覆蓋量極弱，等同于幾年前的美團，而用戶也沒有用支付寶尋找本地O2O服務(wù)的習慣，阿里在整個O2O方面即缺少前端流量，又缺少后端服務(wù)。

　　但，認清了這點后，阿里開始強勢。

　　首先是近期在美團與阿里決裂后，立即轉(zhuǎn)身向其對手餓了么投資12.5億美金，拿下第一股東的身份。而在地推方面也開始有兇猛表現(xiàn)，今年雙十二的活動被阿里拉到線下，改名為“支付寶口碑雙十二”投資近10億，在商超方面，家樂福、沃爾瑪、華潤萬家、永輝等大型連鎖超市，全家、7-11、羅森、好鄰居等便利店，總計近60個品牌、3萬家門店均被覆蓋，一起參與雙十二活動。此外，機場、菜場、美容美發(fā)店、加油站、線下服裝品牌門店，也都加入了1212活動，由此可見，阿里將不惜一切代價占領(lǐng)所有涉及線下支付的領(lǐng)域。

　　這種做法是對的，之前我分析過，阿里的優(yōu)勢是電商因此有著絕對的支付優(yōu)勢，在整個O2O的三國殺中，任何一家公司都無法繞開阿里系的支付寶，這也在為阿里培養(yǎng)用戶支付寶的習慣，而阿里借力支付寶可以直接進入線下商家的支付領(lǐng)域，實現(xiàn)對百度騰訊的流量進行攔截，一劍封喉。

　　小結(jié)：阿里是BAT中發(fā)力最晚的，并且由于其發(fā)力過晚，導(dǎo)致了其缺少主力O2O公司都不在旗下，僅有餓了么與滴滴這兩家。而最終認清形勢的阿里，借力自身的支付優(yōu)勢開始對騰訊百度進行自下而上的絕地反擊。

　　騰訊：合縱連橫，攪弄風云

　　騰訊的O2O起點是微信，微信的公眾號形式雖然可以幫助線下商家進行O2O的營銷，而線下商家也非常愿意讓顧客關(guān)注自己的公眾號。但問題是，騰訊無法掌控這些公眾號，無法掌控這些公眾號提供的服務(wù)的標準化以及質(zhì)量。

　　騰訊最終走的是穩(wěn)中求進的合縱連橫路線，我們看到微信的整個O2O演進是一步步來的，首先是京東商城在2014年4月的接入，其次在9月接入大眾點評與滴滴，2015年初接入了同程和美麗說。而與此同時，其自身也在接入一些自營的輕服務(wù)諸如理財通、手機充值、Q幣充值、生活繳費、騰訊公益等等。

　　但騰訊這樣做也有問題，旗下投資的O2O公司有時候可以用各懷鬼胎來形容，一出又一出的大戲持續(xù)上演，大眾點評直接與之前阿里投資的美團合并，并且大眾點評的張濤出局。而旗下曾經(jīng)投資的餓了么因為騰訊新美大的關(guān)系，認定騰訊不會繼續(xù)幫助自身發(fā)展，進而接受了阿里的投資，而也遲遲未接入微信的58啟動的新項目也同時接受阿里的投資，滴滴與快的合并后，滴滴也入住了支付寶并且接入了支付寶支付。

　　騰訊最大的問題就是，其想要合縱連橫，但是卻不能強勢控制合作伙伴，幫助其對O2O攻城略地的不是自家軍，而是一群雇傭軍，在商戰(zhàn)中沒有永恒的朋友只有永恒的利益，這有點像國民時期的軍閥混戰(zhàn)，軍中的嘩變倒戈也許也在一夜之間，阿里投資的美團就給了騰訊很好的示例，而現(xiàn)在全局控制新美大的王興是否又會再接下來幾年再給騰訊一個意外?風云變局，成王敗寇，凡有野心者，真正愿意寄人籬下的人不多，這都不得而知。

　　但騰訊卻還有另一個殺手锏，微信支付，微信支付不必依賴第三方可以自己絕對控制，而已經(jīng)擁有了兩億的微信支付用戶，也確實可以全力與支付寶一爭支付領(lǐng)域的高低。這就排除了，即使雇傭軍嘩變依然有著自己的優(yōu)勢可以攻城略地。

　　小結(jié)：不管騰訊如何發(fā)展，微信依然會保持絕對的控制權(quán)，而其聯(lián)合的第三方各自的亂斗都不會影響到微信在熟人社交領(lǐng)域的霸主地位，以及微信支付的地位，騰訊可以安全的發(fā)展自己囤積兵力，并還能夠站在局外盡可能的攪弄風云。

　　結(jié)語：

        O2O神話終于壽終，BAT全面掌控了所有上下游的要塞。百度最具備前瞻，并且最強勢，阿里覺醒的慢，卻依然有后發(fā)制人的優(yōu)勢，而騰訊雖然缺少對合作方的掌控能力，由于微信的社交和支付地位，使得其能在穩(wěn)中求進。

        東漢末年的亂戰(zhàn)已經(jīng)結(jié)束，三國，已然鼎立。