目前生鮮電商市場怎么做？中國生鮮市場規(guī)模

　　2017年8月8日hi商學(xué)院最新消息，hi商記者分享：目前生鮮市場怎么做？中國生鮮市場規(guī)模。

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　　電商還有最后一個堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。（天貓斥資3億再投資易果生鮮 買賣劃算嗎）

　　2015年，今日資本徐新在一場活動上說，“互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)生水起，但只占了整個社會零售銷售總額的10%。那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。”

　　徐新號稱投資界的金手指，當年隨便一指，就投到了京東、趕集網(wǎng)和大眾點評。據(jù)說她很愛學(xué)習(xí)，習(xí)慣隨身帶個小本本，聽到什么好想法，就立刻記下來。

　　差不多在同一時間，京東創(chuàng)始人劉強東跟我們感慨：京東做了12年的電商，電子產(chǎn)品、服裝、日用百貨、袋裝食品，包括化妝品、母嬰，都做的非常好，增長非常快。“但是有一個品類，做了12年，嘗試了各種各樣的辦法，都覺得做不好的，就是生鮮，特別是低價值的生鮮。”

　　過去兩年，澳洲龍蝦、美國車厘子賣的都非常好，但是那只是高端的生鮮食品。黃瓜、西紅柿、蘿卜怎么做?一條活的鯽魚，一塊豬肉，這些東西是過去中國所有的電商都沒做好的。“經(jīng)過十幾年的摸索，我們現(xiàn)在找到一條路子，通過O2O方式來做生鮮。”

　　2015年4月，京東到家上線，為用戶提供2小時內(nèi)(現(xiàn)在變成了1小時)快速的O2O服務(wù)，主要是生鮮、食品、鮮花和醫(yī)藥。同年8月，京東宣布戰(zhàn)略入股永輝超市。

　　徐新很堅定地相信，生鮮里面能出大公司。“最后京東也會做，點評也會做，一個從生鮮切，一個從外賣切。但還有一個可能，是出現(xiàn)新的模式，打法改了，但抓的是同一個市場。是誰，咱們要(等著)看。”

　　徐新看得挺準的。

　　兩年過后，美團點評做生鮮了，阿里也做生鮮了，打法也變了。

　　2017年6月，美團點評悄悄上線了掌魚生鮮App，并且在北京望京博泰國際商業(yè)廣場開設(shè)了第一家線下門店。7月，馬云和張勇現(xiàn)身盒馬鮮生上海金橋店，也公開確認了盒馬的阿里身份。

　　不論是盒馬鮮生，還是掌魚生鮮，走的都是O2O的道路。結(jié)合線下超市門店和線上App，給用戶提供生鮮食品購買和配送的服務(wù)。

　　至此，京東、阿里、美團點評紛紛通過O2O的模式，參與到了生鮮大戰(zhàn)中。

　　數(shù)據(jù)顯示，生鮮產(chǎn)品有10萬億元的市場規(guī)模，而2015年中國GDP總量是67.67萬億元。面對這么大的市場，各家的野心和決心，都不容小窺。

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　　日光之下無新事。

　　線上交易，線下運輸，有自己的倉儲、分銷系統(tǒng)，配送的是生鮮，今天看來沒什么特別的。但是，有一家公司，在20年前就這么干了。

　　1996年12月，一家理念超前的蔬菜瓜果公司，Webvan成立。2個月后，就拿到了風(fēng)險投資，拿到錢后，又花2年，研發(fā)了一個倉儲系統(tǒng)。

　　1999年，Webvan建了第一個倉儲系統(tǒng)，在舊金山，可以覆蓋整個舊金山61英里半徑的范圍。他們當時研發(fā)的算法，即使放在現(xiàn)在，在某些方面也很先進。

　　同年，Webvan簽訂了一份10億美元的合約，要把倉儲系統(tǒng)在全美復(fù)制。8月，公司IPO，市值最高達80億美元。但是兩年之后，2001年7月份，Webvan宣告破產(chǎn)。

　　Webvan的失敗，引發(fā)了美國VC界對“傳統(tǒng)火箭發(fā)射式”創(chuàng)業(yè)邏輯的反思。

　　從1970年代到2000年，美國硅谷走的都是“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯。“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新，開始于天才人物的天才構(gòu)思，認為創(chuàng)業(yè)環(huán)境是高度可控的，參數(shù)是高度確定的，未來是可以高度準確地預(yù)測和分析的。創(chuàng)業(yè)團隊要做的就是不斷計劃、執(zhí)行和優(yōu)化。

　　Webvan破產(chǎn)6年后，2007年，亞馬遜公司悄悄進入了在線生鮮果蔬銷售行列。推出了亞馬遜生鮮服務(wù)，AmazonFresh。

　　AmazonFresh，走的不是火箭發(fā)射的方式，是精益創(chuàng)業(yè)的方式。

　　最初，亞馬遜只在西雅圖提供生鮮快遞服務(wù)。調(diào)研公司的報告顯示，西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位。生鮮快遞也不是覆蓋整個城市，而是選擇了幾個收入較高、居住密度比較高的小區(qū)。

　　這個模式測試5年之后，亞馬遜才進入第二個城市，洛杉磯，同樣只是覆蓋幾個小區(qū)。

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　　虧損，導(dǎo)致了Webvan破產(chǎn)。

　　Webvan在舊金山的一個倉儲系統(tǒng)，就花了4000萬美元，其中僅是各條線路的配送就花費了500萬美元。用4000萬美元建一個倉庫，需要巨大的訂單量才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而，Webvan一口氣就在33個城市建立了倉儲系統(tǒng)，到破產(chǎn)前，還沒有一個能夠盈虧平衡的。

　　當時的數(shù)據(jù)顯示，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。

　　亞馬遜吸取了Webvan的教訓(xùn)，小心翼翼，一個城市一個城市的做。

　　想要享受亞馬遜生鮮，除了每年支付99美元成為包郵會員之外，還要每月支付15美元的會員費。如果每次購買的金額少于40美元，還需要支付10美元的運費。

　　2013年，美國一些媒體甚至還將這項服務(wù)比作特洛伊木馬，認為其很快就能夠掀翻美國食品雜貨行業(yè)。

　　但是，線上生鮮項目進展的很慢。嘗試了近十年后，消費者產(chǎn)品研究公司TABS Analytics的首席執(zhí)行官Kurt Jetta說它“正在衰落”。

　　2016年，亞馬遜包括生鮮在內(nèi)的食品和酒水的消費額只有87億美元，約為整個美國市場的1%。而TABS Analytics的年度調(diào)查顯示，2016年頻繁網(wǎng)購生鮮的顧客只有4.5%，僅比四年前的4.2%略微上漲。

　　亞馬遜的成本意識一直非常強，他們甚至?xí)芽Х葟d自動售賣機里的白織燈給擰下來。但是，在生鮮部門，人們看到的卻是另一番景象。一個機械工程學(xué)的學(xué)生2014年在里面實習(xí)了一段時間后，給了一個評價“鋪張浪費”。

　　對傳統(tǒng)雜貨商來說，出現(xiàn)斑點的香蕉，可以降價銷售，或者賣給沙冰制造商或是面包房?？斓缴a(chǎn)日期的雞胸肉也可以減價。但在亞馬遜生鮮，這樣的產(chǎn)品都只能被扔掉。

　　以香蕉為例，因為生鮮服務(wù)要把香蕉五個一捆售賣，員工會修剪每一捆香蕉的大小，把多余的部分鏟掉。他們大概扔掉了亞馬遜收購的香蕉的三分之一。即便這樣，還是會有很多顧客，因為食物不新鮮而退貨。

　　這也是亞馬遜開始用Prime Now(類似京東到家)配送的主要原因，希望把這種風(fēng)險移回到當?shù)仉s貨商身上，以此降低亞馬遜的成本。

　　貝佐斯也意識到了，他不能僅靠網(wǎng)站、傳統(tǒng)的倉庫以及運輸卡車來贏得生鮮的戰(zhàn)爭。

　　2016年10月，亞馬遜傳出計劃，到2018年要在美國開20家生鮮實體店，并在10年內(nèi)實現(xiàn)在全美開店2000家的目標。

　　前20家店，選在西雅圖、拉斯維加斯、紐約、邁阿密等美國大型城市內(nèi)。這些計劃開啟的實體店都包含在亞馬遜一個名為“Como”的項目里，擬出售的商品包括新鮮蔬果、牛奶、肉類等一些易腐食品。

　　亞馬遜決定建立大小更接近普通超市的雜貨店，讓人們更容易拿到生鮮產(chǎn)品。而麥片、罐裝食品等則會被儲存在方便地打包并配送到顧客手中的倉庫里。

　　供應(yīng)鏈顧問Brittain Ladd，2015年加入了亞馬遜，目前在亞馬遜生鮮和食品柜擴展部工作。他曾在一篇名為《一個拯救沃爾沃斯的妙計》的論文里提到了這樣的超市——顧客們在一樓瀏覽農(nóng)產(chǎn)品、面包以及其他新鮮的食品，而在樓上的倉庫里給擺放整齊的面巾紙、罐頭食品以及麥片下訂單。“這樣一家店有能力滿足在店里一定范圍內(nèi)下單的顧客。”

　　從形勢看，盒馬鮮生，掌魚生鮮，亞馬遜生鮮實體店都差不多。以盒馬鮮生為例，實體店的服務(wù)時間是九點到晚上十點，APP是從早上七點到晚上九點。

　　實體店像一個超市，店內(nèi)還有一個海鮮餐廳，用戶也可以直接讓餐廳現(xiàn)場加工。但也可以把實體店看成一個倉儲中心，店內(nèi)有懸掛鏈系統(tǒng)，前面揀貨打包10分鐘，后面三公里20分鐘。三公里內(nèi)可以半小時送達，為的是保證新鮮。

　　盒馬此前公布的一個計劃是，要完全覆蓋一線城市和省會城市，要開出2000家店。

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　　目前中國生鮮市場規(guī)模接近1萬億元，電商的滲透率不到3%，但每年增速超過50%，是名副其實的新藍海。

　　過去20年，是家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市的黃金20年。家樂福、沃爾瑪，最大的品類就是生鮮和干貨。

　　但是，近兩年，用戶的行為發(fā)生了改變。80后和90后，習(xí)慣在網(wǎng)上買干貨。老頭老太太天天來買生鮮，等80后、90后去買生鮮，全部被挑過了，體驗很差。所以，大型超市的模式遇到了很大的瓶頸。

　　過去兩年，除了亞馬遜、阿里、京東這樣的大平臺，也不斷有創(chuàng)業(yè)者嘗試從電商的角度闖入生鮮行業(yè)。出現(xiàn)了本來生活、天天果園，愛鮮蜂、許鮮、每日優(yōu)鮮等平臺，但都在短暫的快速擴張后遇到了增長的瓶頸——靠倉儲物流配送很難，靠小店經(jīng)營也是舉步維艱。

　　生鮮是電商中門檻最高、要求最高的品類，需要包括冷鏈配送、金融、用戶運營在內(nèi)的生態(tài)力量。高死亡率，也證明了生鮮電商絕對不會是小玩家的游戲。

　　眼下的生鮮體驗店，會改變生鮮的這樣困局嗎?

　　阿里巴巴CEO張勇說：盒馬是阿里巴巴集團對線下超市商業(yè)業(yè)態(tài)完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。未來新零售一定是線上線下完美融合，盒馬就是一個典型的例子。

　　盒馬線下店和APP打通，可以將進入線下門店的用戶全部導(dǎo)入線上，通過這種方式的會員體系，不再有線上線下的區(qū)隔，商家能夠直接判斷自己的所有市場。

　　華泰證券研究報告顯示，盒馬上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業(yè)平均水平(1.5萬元)。盒馬自己公布顯示，用戶月購買次數(shù)達到4.5次，線上商品轉(zhuǎn)化率35%，高于傳統(tǒng)電商。

　　不過，電商分析師李成東認為，盒馬鮮生、掌魚生鮮的模式也存在一定挑戰(zhàn)，把一個模式放到不同的城市，用戶的喜好不同，管理、運營、供應(yīng)鏈都是比較大的挑戰(zhàn)。

　　但徐新覺得，同樣做生鮮，中國比美國至少多了一個優(yōu)勢：人口紅利。

　　亞馬遜做得慢，主要原因就是美國居住密度低。在中國，居住密度不是問題，一個小區(qū)就是上千戶人，而且一個小區(qū)挨著一個小區(qū)。“訂單到戶，就能賺錢。”