花點時間:在消費垂直細分領(lǐng)域，如何培養(yǎng)粉絲？

　　2017年，新零售正當風口，大量資本涌入，那什么樣的創(chuàng)業(yè)公司才代表了新零售所指的方向，并能夠在消費升級大潮中做出有價值的改變?

　　本期采訪了新零售創(chuàng)業(yè)公司花點時間創(chuàng)始人&CEO朱月怡，看看花點時間在消費升級的大趨勢下，從一個消費垂直細分領(lǐng)域，為何能快速擴展并培養(yǎng)一批忠實粉絲?<花點時間讓鮮花從禮品變?yōu)槿粘ＯM>

　　解決效率問題，不如提升幸福感

　　最開始我是一名財經(jīng)商業(yè)記者，做媒體算是一個少年對這個世界充滿了好奇，很想了解各個不同的行業(yè)。2011年，我加入了易到用車，那時易到還很早期，離開則是在2015年8月，相當于經(jīng)歷了一個公司比較完整的周期。

　　我覺得很少有人能有這樣的經(jīng)歷，四年時間看到一家創(chuàng)業(yè)公司從天使輪、A、B到C輪，包括我們打了一場特別貴的仗(專車補貼)，一直到最后創(chuàng)始人團隊整個退出的過程(野草新消費注：朱月怡曾為易到用車副總裁&CMO)。

　　這段經(jīng)歷加速了我對創(chuàng)業(yè)的認知，給了我很多珍貴的經(jīng)驗，比如對節(jié)奏的把握，同時也讓我知道市場有多么殘酷。包括我做花點時間的初心，都是從易到用車開始的。

　　我一直覺得互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品解決了很多「效率」問題，最初的網(wǎng)站解決了信息流通效率的問題，電商解決了整個商品物流的問題，O2O解決了服務(wù)效率的問題……效率的問題解決了很多，但一點點幸福的問題都沒有解決。

　　互聯(lián)網(wǎng)人越來越快，可是大家內(nèi)心越來越滿足了嗎?沒有。我覺得反而是越來越恐慌了。做花點時間的初心，就是想做一件能夠讓大家內(nèi)心別那么著急、恐慌的事情。

　　想象一下，你在網(wǎng)上訂了花，每個星期都能收到。而且，鮮花不是你收到了扔一邊就行，你還要找一個花瓶，給它蓄上水，然后修剪枝葉，插花。

　　在這個過程中，你可能還會不滿意，還會重新去學習如何安插會更美。這是一個很有意思、又需要費點功夫的過程。但是我覺得費的那一點功夫，在效率之外能讓你內(nèi)心覺得有一點安穩(wěn)和溫暖，那就是我們想在這個產(chǎn)品里面提供的。

　　我一直很想做這樣的事。2015年，我發(fā)現(xiàn)當時市場上已經(jīng)有一些小花店在做類似的訂閱式鮮花配送，規(guī)模都非常小，產(chǎn)品也很初級，雖然不被看好，但其實給了我特別大的信心——因為它是一個特別好的市場信號，說明有用戶在接受這樣的新型鮮花消費模式。

　　在整個事情還沒有被完全看清楚之前，我覺得那是進入的最好時機，如果再不做就晚了。

　　幸福感回歸初心，不斷變化策略

　　花點時間的產(chǎn)品最開始定價大概是每周100塊錢，我覺得已經(jīng)挺平價的了。因為當時一束禮品花大概的客單價在四五百塊錢左右。所以我們已經(jīng)在用20%的價格進入市場。但平不平價這件事兒有時不由你決定，而是用戶決定。

　　創(chuàng)業(yè)者就是要帶著初心，然后不停變換策略，去測試這個市場到底接納的是什么樣的產(chǎn)品和價格。

　　如果市場還沒不能接受100塊/周，那么我們就一點點開始測試。從一周一百，慢慢到一周五十、一周三十，最終我們發(fā)現(xiàn)一周25元左右(即99/月)，對于市場是一個快速刺激，訂閱量迅速就起來了。說明那是一個能讓大家覺得可以嘗試的價格。

　　除了價格，我們也在嘗試不同的產(chǎn)品設(shè)計，明確用戶到底是誰。比如，是不是只要滿足文藝女青年的小眾需求?到底什么樣的花更適合以這樣的方式給到用戶?

　　舉一個我印象很深的例子。 我們曾經(jīng)做過一束花，它像從蘆葦蕩里攏出來的花，有蓮蓬、蘆葦，還有蘆葦梗。

　　當時我們用戶也特別少，一周才幾百個用戶，但獲得了非常差的反響。很多用戶都跑過來罵我們：「我們買的是花，你給的是什么?」所以當時我們就覺得，做這種是有點一廂情愿。

　　這樣的事情其實有過多次，比如我們會找藝術(shù)家來合作，然后推一款花瓶，那個花瓶極其怪異，搭配也很怪，用戶就不會買單。

　　創(chuàng)業(yè)的前半年里，我們都在做這樣的測試。我覺得對于創(chuàng)業(yè)來說，測試的維度越多越好，越多越不給自己設(shè)限，你才越知道想要的那個點到底在哪兒。

　　當然，在那個時間點，我們面臨一個選擇——到底是讓花點時間變得popular、成為大眾生活方式，還是只滿足市場上擁有獨特調(diào)性的小部分人的需求? 說白了，就是做大眾產(chǎn)品還是做高端產(chǎn)品?

　　我們知道，對日常鮮花來說，上游供應鏈、保鮮、物流等等都是難題，而做高端產(chǎn)品客單價高，物流壓力也小，但我們還是選擇了前者。因為回到初心，我覺得花就是應該讓每個人都能夠擁有的，而不屬于少數(shù)人。

　　何況做高端鮮花產(chǎn)品，那個時間點已經(jīng)有很多人都已經(jīng)完成了。800塊錢一束的花確實很美，也有人愿意去買，甚至周周去買，市場已經(jīng)滿足了小眾的需求。

　　經(jīng)過半年的測試，我們確定好了花點時間整個品牌定位，開始準備擴展到不同的城市。但在打城市時，我們也面臨一些選擇，比如說到底是先把北京市場做透，還是盡快去擴展其它城市?

　　此前在易到用車，我們都希望在短期內(nèi)把一個小城市打透。但這一次，我們選擇的是快速拓展，甚至是以一種比較「野蠻」的方式迅速開倉、迅速在當?shù)匕l(fā)展。我們曾經(jīng)最快兩周內(nèi)開啟了一個倉。

　　之所以這樣做，還是跟我們對于這件事的基本判斷有關(guān)。雖然我們已經(jīng)測出來了北京人很喜歡這個產(chǎn)品，那么上海呢?其他城市呢?他們對價格的承受力也是25元/周嗎?他們對花的顏色、品類有沒有偏好?我們可能做了一大堆調(diào)研，猜了一萬種可能性，可能都不如去這個城市試一下。

　　所以我們迅速開倉，大概在一年左右的時間在全國開了七個倉，基本上一個倉可以覆蓋周邊的兩到三個省左右。目前，我們靠「倉+落地配」這種方式，基本上已經(jīng)覆蓋全國將近300個城市。

　　如何邁過規(guī)?；母唛T檻?

　　做這個(訂閱式鮮花電商)業(yè)務(wù)的進入門檻很低，你只要有一個小網(wǎng)站，你對花有一定的審美，其實就可以進入這個行業(yè)。但它規(guī)模化的門檻特別高，一旦當你服務(wù)的用戶超過一定量級之后，手工作坊的經(jīng)驗都不適用，一切都要推倒重來。

　　差不多成立10個月的時候，我們用戶量劇增，月GMV過了千萬。這時我們意識到了此前大半年的經(jīng)驗都不再work，我們必須把每一個流程標準化、工業(yè)化，實現(xiàn)流水線操作，制定質(zhì)檢標準。

　　這時，你會發(fā)現(xiàn)99元/月的產(chǎn)品背后確實藏了大量工作。直到今天我們都覺得整個鮮花行業(yè)還處于非常初級的狀態(tài)，產(chǎn)業(yè)鏈充滿了空白和模糊，我們要做的事情特別多。

　　在上游供應鏈上，我們做的第一步就是從上游花田直買，并且確定采購標準。我們在云南有四十人的團隊在專門負責這塊，他們在這個行業(yè)里有至少二十年的采購經(jīng)驗，很了解哪個區(qū)域種玫瑰，誰種的最好。

　　國內(nèi)鮮花的種植向來是看天吃飯，鮮花的采購標準相對比較混亂。

　　比如在玫瑰這個單品上，流行的標準是根據(jù)花徑長度分A、B、C級，但我們發(fā)現(xiàn)用戶更在意的是花頭大小，所以我們重新根據(jù)花頭直徑來定義ABC的條件，這直接影響采購價格、影響我們到底跟不跟農(nóng)場簽約。國外鮮花種植和供應已經(jīng)非常成熟，很快我們也會擴展這一部分。

　　真正困難的事其實還不在上游供應，而在于從花田采集好的那一刻開始到用戶手上這個過程。這中間大概不到48小時，卻是產(chǎn)生明顯差距的時候。

　　花的保鮮期期=時間×溫度，每一種花都有不同的溫度標準，有些花要在4-8度，有些花可以在15度，我們需要定哪些花需要分區(qū)儲藏。再比如，我們還需要制定物流包裝的標準，包裝的紙是什么成分，對花會不會有氧化作用，扎袋捆綁到什么松緊度等等。

　　這個行業(yè)確實很混亂。我記得之前有業(yè)內(nèi)人士跟我們說，花泡在水里不要用保鮮劑，用84消毒液效果更好，過兩天又會有人告訴我們，雪碧才是最有用的。最后，我們只能一個個去測試。

　　從生產(chǎn)到加工運輸，這中間我們真的需要走100多道工序，其中大多數(shù)流程標準都要靠我們一點點測試得出，直到現(xiàn)在我們還在迭代。未來，我們愿意向行業(yè)開放和輸出這些標準。

　　品牌、產(chǎn)品與盈利的核心邏輯

　　創(chuàng)業(yè)可能有100件事需要做，但你只能做最重要的那幾件。一直以來，我們在做的其實只有兩件事，一是順著供應鏈去填補空白，二就是順著用戶做品牌。

　　品牌當然是很漫長的一件事，我覺得品牌的核心在于品質(zhì)+價值觀。品質(zhì)需要恒定，這件事情我們還在努力。價值觀也是我們一直以來在輸出的，我們從一開始就在打造「花小時」這樣的IP，提倡悅己消費，女孩子要對自己好一點。

　　我們累積的粉絲用戶已有400萬，訂閱過的用戶已經(jīng)超過100萬，其中一二線城市的白領(lǐng)女性占絕大多數(shù)。我們選擇高圓圓成為投資人，也是覺得她能代表我們用戶的形象：堅強、獨立、愛自己。

　　這也是為什么我們把90%的銷售渠道放在了微信公號上，而不是淘寶京東等電商平臺——我們的產(chǎn)品是基于「內(nèi)容+社交」的邏輯。

　　你看到了花點時間的文章和主題花，向往我們提倡的生活，或者你看到朋友圈里閨蜜的曬花，看到辦公室同事每周的小確幸，這些能夠去喚醒你對更美好生活的渴望。這與以前電商的搜索邏輯不太一樣。

　　當然，人需要成長。最初在做流量時，我們肯定選擇最容易切的點，只在微信公號上賣。但我們發(fā)現(xiàn)，在淘寶店沒開的時候，淘寶就出現(xiàn)了我們品牌名字的搜索量。所以，電商的流量和邏輯真的完全不work嗎?我不確定，不如試試看。

　　至于線下店，我們暫時不會考慮。第一是線上本身的空間還非常大，為什么不把一口井先砸透呢?第二，線下店帶來的是鮮花的大量損耗，這個問題還是挺嚴重的。

　　為什么今天很多電商看起來毛利很不錯，但其實不盈利?因為它們花了大量獲客費用，可能這也是很多電商聊「新零售」、往線下走的原因。

　　我認為盈利的核心有兩點，首先就是客戶對你的依賴程度，算賬要算大賬，你每花一塊錢獲得的用戶流量要能夠留住這些用戶，這才是第一位。

　　其次是提高整個后端效率、降低成本。我們的重點還是會放在增強用戶黏性這一塊，我們的用戶忠誠度肯定會比其它電商更高，平均復購率有70%。當然，這對公司的考驗也特別大。

　　這兩年，我看到行業(yè)里一些好的改變，比如這個領(lǐng)域參與者明顯增多了，每個環(huán)節(jié)的參與者都增加了。但是，更多的參與者只是看到了用戶對于鮮花消費升級的需求，只看到了前端部分，真正投入到上游、做對產(chǎn)業(yè)鏈有價值的事情的人并不多。

　　因此，確實會存在一些產(chǎn)品同質(zhì)化的問題，市面上有許多99/月的鮮花產(chǎn)品，但以我們目前的成本結(jié)構(gòu)來看，不怕應對價格競爭。未來，我們也會率先推出「鮮花險」等新型服務(wù)，幫助用戶解除掉一些買花的后顧之憂。