惹麻煩的新渠道，艱難的取舍

20多年前，綠能公司的創(chuàng)始人開始在樓宇智能化領(lǐng)域開疆拓土。多年以來，綠能的銷售一直是兩條腿走路，一是依靠公司的大客戶銷售部門，二是依靠遍布中國(guó)大江南北的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過多年打拼，綠能占據(jù)了全國(guó)一半以上的市場(chǎng)份額。 

   一年前，公司宣布成立新渠道部門，力圖借助網(wǎng)絡(luò)和電話銷售中心的力量為客戶服務(wù)，公司副總裁親自兼任新部門的主管。公司管理層的目的是，通過新渠道，一方面更好地為客戶做好售前咨詢和售后服務(wù)的工作；另一方面，公司也想通過新渠道擴(kuò)大銷售成果，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。公司的如意算盤能成功嗎？

   新渠道推出一年以后，公司管理層發(fā)現(xiàn)，不但銷售業(yè)績(jī)沒有明顯增加，大客戶部門和經(jīng)銷商渠道還怨聲載道，就連新渠道部門內(nèi)部，也是不滿之聲迭起。

   先來看看新渠道部門的情況。新渠道部門有銷售任務(wù)，而且每位員工也有業(yè)績(jī)壓力，但令人不爽的是，員工的工作有一多半倒好象成為了客戶的售前咨詢。問的人多，買的人少。有些客戶，新渠道部門的員工接了他幾十通電話，就是不成單。

   如果只是工作辛苦點(diǎn)，也就罷了。新渠道部門的人員還發(fā)現(xiàn)自己無形中成了眾矢之的。新渠道部門的工作，大客戶部門和經(jīng)銷商從來不配合。有時(shí)偶爾做成了一個(gè)單子，大客戶部門還說他們沒眼光，把一個(gè)本來有潛力成為大單的客戶給放掉了。如果真把這些銷售線索給大客戶部門呢？大客戶銷售人員又瞧不上眼。新渠道部門還經(jīng)常接到經(jīng)銷商的投訴，說他們經(jīng)營(yíng)多年的老客戶被新渠道人員轉(zhuǎn)到了其他經(jīng)銷商那兒 & &新渠道部門人員的煩惱，真是一抓一大把。

   而大客戶銷售這邊呢，埋怨也不少。在大客戶銷售眼中，在綠能做銷售，你不光要有心理承受能力，還要有強(qiáng)硬的技術(shù)背景。綠能的銷售，不光是在賣產(chǎn)品，也是在為客戶做整套的技術(shù)解決方案。因?yàn)閹е@樣的想法，所以從新渠道部門誕生的那天開始，大客戶銷售們就不看好這個(gè)新部門的發(fā)展。大客戶銷售們不相信，自己多年來的耕耘，會(huì)被幾個(gè)電話和網(wǎng)絡(luò)上的幾句交談?shì)p松取代。

   一年下來，新渠道部門的銷售業(yè)績(jī)仿佛也證明了大客戶銷售們的看法。他們看不起那個(gè)由年輕人組成的新部門，覺得他們不但沒給公司做出任何貢獻(xiàn)，還凈給公司添亂，綠能根本就不該人云亦云，搞這么個(gè)所謂大勢(shì)所趨的新渠道部門。

對(duì)于新渠道部門的成立，最傷心的就數(shù)為綠能拼打多年的經(jīng)銷商了。經(jīng)銷商們心里都產(chǎn)生了這樣的疑惑：綠能是不是要搞直銷了？是不是準(zhǔn)備把我們這些經(jīng)銷商拋棄了？

最讓經(jīng)銷商反感的，是新渠道部門的透明價(jià)格機(jī)制。因?yàn)橛辛司W(wǎng)上透明的價(jià)格，經(jīng)銷商的利潤(rùn)被削薄了很大一塊兒。在經(jīng)銷商眼里，新渠道部門的出現(xiàn)，把客戶給喂精了。有的客戶，一旦要買綠能的東西，就首先給新渠道部門打電話，拿個(gè)底價(jià)再來跟經(jīng)銷商談生意。由于利潤(rùn)被攤薄，很多經(jīng)銷商已經(jīng)心生退意。

面對(duì)這種狀況，綠能的決策層應(yīng)該怎么辦？新渠道，到底有沒有必要繼續(xù)存在下去？如果新渠道果真是大勢(shì)所趨，綠能又該采取哪些措施來保證其順利地運(yùn)轉(zhuǎn)下去？請(qǐng)聽四位專家的點(diǎn)評(píng)。

本文刊登于哈佛《商業(yè)評(píng)論》2010年7月號(hào); 如需閱讀全文請(qǐng)到相關(guān)雜志用積分購(gòu)買，謝謝您的理解！

“營(yíng)運(yùn)模式的創(chuàng)新，能夠讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手夜不成眠。綠能公司的新渠道，不但不是問題，反而是成長(zhǎng)的契機(jī)。”

何春盛

----- 研華科技總經(jīng)理。

在飛往美國(guó)洛杉磯的飛機(jī)上，我反復(fù)讀了綠能新渠道這篇案例，在三萬米的高空，思緒非常清晰，對(duì)這個(gè)案例也有很多思考和想法。

我常把客戶比喻成海里的魚群。海里魚群生態(tài)各異，有價(jià)值很高的大鯨魚，也有中型魚類如鯊魚，再有就是成千上萬的小魚，捕捉這三種魚的方法與工具當(dāng)然各有不同。一般說來，企業(yè)的客戶也可以分成三類：少數(shù)特殊的超大客戶、成百上千家的中大型客戶、成千上萬的小客戶。

   傳統(tǒng)上，高附加值的B2B工業(yè)產(chǎn)品大多依賴銷售人員的“面對(duì)面”銷售模式?？墒怯捎诖朔N銷售模式成本太高，往往限制了客戶群的成長(zhǎng)，或者由于人力編制與管理效率等種種原因，公司無法精耕市場(chǎng)，漏掉許多生意的機(jī)會(huì)。那些成千上萬的“長(zhǎng)尾客戶”，銷售人員往往沒有機(jī)會(huì)去接觸，更無暇好好經(jīng)營(yíng)了。

   綠能公司設(shè)計(jì)的新渠道業(yè)務(wù)模式，正是經(jīng)營(yíng)“長(zhǎng)尾客戶”的好方式，這種養(yǎng)魚而不僅僅是釣魚的營(yíng)銷策略，我認(rèn)為是極具創(chuàng)新意義的經(jīng)營(yíng)模式。這種經(jīng)營(yíng)模式借助最新的網(wǎng)絡(luò)與通信科技，以全年無休、高效益的方式服務(wù)客戶，推薦產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)客戶關(guān)系，突破了傳統(tǒng)上B2B工業(yè)產(chǎn)品“人對(duì)人”的銷售模式。

   綠能的新渠道銷售模式有三大功能：一，為公司做品牌宣傳。透過網(wǎng)絡(luò)廣告、電子郵件、電話營(yíng)銷中心等新的營(yíng)銷工具，可以主動(dòng)地接觸到廣大的潛在客戶，并加深潛在客戶對(duì)公司品牌的印象，提高其對(duì)品牌的信賴度，并將之轉(zhuǎn)換為真正的客戶。二，創(chuàng)造商機(jī)。透過電話與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷手法，了解客戶需求，推介適當(dāng)產(chǎn)品，最后將商機(jī)推薦給適當(dāng)?shù)匿N售渠道，如大客戶銷售或是經(jīng)銷商，甚至直接在線成交。三，小客戶經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)的大客戶銷售或者經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)代表，由于業(yè)績(jī)時(shí)間成本的壓力，一般都不重視小客戶，因?yàn)檫@些占80%的小客戶，只貢獻(xiàn)了20%的業(yè)績(jī)。而新渠道這種高效率、高覆蓋的營(yíng)銷模式，最適合耕耘這些小客戶，并負(fù)責(zé)將這些小客戶培養(yǎng)成為大客戶。

   如今，綠能公司在推動(dòng)這項(xiàng)創(chuàng)新營(yíng)銷模式時(shí)遭遇到一些內(nèi)部沖突，這些沖突，是新事物出現(xiàn)時(shí)必然遭遇的挑戰(zhàn)。我的建議是：

   首先，綠能決策層應(yīng)思考新渠道部門的功能定位。就目前的形勢(shì)來看，新渠道部門不應(yīng)當(dāng)被定位為傳統(tǒng)的“業(yè)務(wù)”部門，因?yàn)樗皇峭耆詷I(yè)績(jī)來衡量其貢獻(xiàn)的部門，它還有“助攻”與“品牌宣傳”的功能。所以，我認(rèn)為，新渠道應(yīng)當(dāng)被定位為業(yè)務(wù)與營(yíng)銷的混合部門。

   以研華公司為例，新渠道DMF（Direct Marketing Force）部門由幾個(gè)單元編制組成：

CCR（Customer Care Representative）由一組電話通話技巧非常好的專業(yè)人員組成，他們負(fù)責(zé)所有打進(jìn)公司的電話與郵件，滿足客戶需求，并跟蹤客戶信息直到問題解決。CCR通過CRM系統(tǒng)先了解來電者的身份——是新客戶還是現(xiàn)有客戶，并通過電話詢問了解客戶的問題與需求。然后，他們會(huì)將客戶信息編寫成文件、輸入到CRM系統(tǒng)，并將相關(guān)客戶信息根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程轉(zhuǎn)達(dá)到大客戶銷售、經(jīng)銷商、eSales（電子銷售）或是技術(shù)支持工程師那里。

   eSales也會(huì)負(fù)責(zé)一群以區(qū)域或產(chǎn)業(yè)屬性歸類的“中小型”客戶，定期以電話拜訪這些客戶，了解客戶需求，維護(hù)客戶關(guān)系。eSales 所有與客戶的聯(lián)系結(jié)果都必須記錄到CRM系統(tǒng)中。

   eSpecialist（電子商務(wù)專家），該團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)維護(hù)官網(wǎng)、CRM、電話營(yíng)銷中心系統(tǒng)，并不斷引進(jìn)創(chuàng)新的科技工具，以協(xié)助DMF組織提高效率。

   eMarketing（電子營(yíng)銷）事實(shí)上就是e化的營(yíng)銷部門，這些營(yíng)銷專員，借助最新的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷技巧與工具，針對(duì)產(chǎn)業(yè)或區(qū)域客戶群發(fā)送eDM, 以SEM（Search Engine Marketing）吸引潛在客戶。

   在研華新渠道的架構(gòu)中，真正背負(fù)業(yè)績(jī)壓力的只有eSales這個(gè)團(tuán)隊(duì)，新渠道的主要定位是“服務(wù)”于客戶，而并非沖業(yè)績(jī)。我認(rèn)為綠能的新渠道在當(dāng)前階段也應(yīng)借鑒研華的這一模式，先做好魚池，把魚養(yǎng)大。

    其次，綠能公司應(yīng)以交叉銷售的方式，解決內(nèi)部矛盾。既然新渠道肩負(fù)“養(yǎng)魚”的責(zé)任，公司就需要設(shè)計(jì)一套機(jī)制，讓大客戶歸大客戶負(fù)責(zé)，小客戶歸新渠道部門負(fù)責(zé)。至于大小客戶的甄別，則應(yīng)根據(jù)以往每年的銷售金額來衡量。當(dāng)然，金額多少或因產(chǎn)品或地域有別。比方說系統(tǒng)產(chǎn)品的單價(jià)高，大客戶的金額門檻就較高；部件類產(chǎn)品單價(jià)低，大客戶金額門檻就較低；歐美國(guó)家的大客戶金額門檻則比中國(guó)區(qū)大客戶之門檻高。公司需要依據(jù)上述原則進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)，以求最大效益。

   而且，當(dāng)新渠道部門的業(yè)務(wù)代表發(fā)現(xiàn)大客戶商機(jī)時(shí)，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)移給大客戶部或經(jīng)銷商耕耘，轉(zhuǎn)移后產(chǎn)生的業(yè)績(jī)，新渠道應(yīng)該也可分享。公司可以采用業(yè)績(jī)雙重計(jì)算的機(jī)制，激勵(lì)新渠道積極開發(fā)新客戶。只有消除了內(nèi)部矛盾，新渠道才可能扮演尖兵的角色，與傳統(tǒng)渠道合作無間，最大化公司之利益。

   我們研華就采用了業(yè)績(jī)雙重計(jì)算的機(jī)制激勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。這一機(jī)制是為了防止大客戶銷售與新渠道業(yè)務(wù)之間互搶客戶而設(shè)計(jì)的。比方說，新渠道發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的客戶，經(jīng)過一段時(shí)間的耕耘，商機(jī)潛力已經(jīng)達(dá)到大客戶門檻，這時(shí)候新渠道業(yè)務(wù)必須將該客戶轉(zhuǎn)移給大客戶銷售部。移交后，一年內(nèi)這家客戶所產(chǎn)生的訂單業(yè)績(jī)，由新渠道業(yè)務(wù)部與大客戶銷售部分享。如此一來，新渠道業(yè)務(wù)部就愿意將大客戶釋放出來。同時(shí)，大客戶銷售部也不會(huì)阻撓新渠道業(yè)務(wù)部開發(fā)新客戶的工作了。

   最后，綠能應(yīng)該為新渠道業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)措施。前面提到新渠道業(yè)務(wù)代表不應(yīng)僅僅具備業(yè)務(wù)接單功能，他們還有品牌營(yíng)銷與“助攻”的功能。因此，對(duì)于他們的激勵(lì)獎(jiǎng)金政策，也應(yīng)該與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)代表有差異?？紤]到他們服務(wù)的是一群小客戶，對(duì)他們的業(yè)績(jī)期望值應(yīng)該低一些。激勵(lì)辦法是根據(jù)KPI給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，KPI可以是：每日有效電話數(shù)量、有效商機(jī)數(shù)量、新客戶數(shù)等。與此同時(shí)，既然新渠道業(yè)務(wù)部還兼具商機(jī)開發(fā)的職能，除了業(yè)績(jī)之外，也應(yīng)該衡量他們的日常工作KPI，這些KPI獎(jiǎng)金可以在20%范圍內(nèi)浮動(dòng)。

   我相信，只要對(duì)這項(xiàng)因應(yīng)時(shí)代變化所提出的創(chuàng)新營(yíng)銷模式有正確的認(rèn)識(shí)，并且制定合適的管理機(jī)制與激勵(lì)政策，綠能公司必定可以在新的時(shí)代通過創(chuàng)新，持續(xù)保持領(lǐng)先。 



“綠能需要進(jìn)一步思考，新渠道究竟能為公司帶來怎樣的價(jià)值增量——是品牌增量、客戶增量還是產(chǎn)品增量？”

楊 彬
-   -------易觀國(guó)際集團(tuán)共同創(chuàng)始人、執(zhí)行副總裁，易觀商業(yè)解決方案總裁。

   綠能開辟網(wǎng)絡(luò)和電話銷售這一新興渠道，無疑是非常明智的戰(zhàn)略舉措。從文中不難看出，綠能的客戶對(duì)于新渠道是很認(rèn)可的，“即使最后不是在我們部門成的單，很多客戶也愿意打電話或是在網(wǎng)絡(luò)上先來詢價(jià)，或者咨詢產(chǎn)品方案”。這也反映了整個(gè)電子商務(wù)發(fā)展的大趨勢(shì)。根據(jù)易觀國(guó)際的數(shù)據(jù)，2009年中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)規(guī)模接近3萬億。一方面，網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者群體的數(shù)量和質(zhì)量都在提升；另一方面，眾多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛觸網(wǎng)，電子商務(wù)第三次浪潮已經(jīng)到來。中國(guó)的用戶需求以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，都會(huì)因此而發(fā)生深刻的變革。

   毫無疑問，綠能決策層敏銳地捕捉到了這一變化。從“專門成立了新渠道部門，公司副總裁親自兼任部門主管”，完全可以看出綠能公司對(duì)基于網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、以電子商務(wù)為代表的新渠道的重視。

   綠能走出了第一步，也是非常重要的一步：要做，并且要大力投入。但路漫漫其修遠(yuǎn)兮。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)，電子商務(wù)已經(jīng)不是“做不做”的問題，而是“怎么做”的問題。今天綠能面臨的渠道沖突問題，是絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)都面臨的普遍問題——傳統(tǒng)渠道和新渠道如何協(xié)同，如何實(shí)現(xiàn)1+1＞2？

    互聯(lián)網(wǎng)作為新渠道，往往會(huì)給企業(yè)帶來三個(gè)方面的價(jià)值增量。（1）品牌增量?；诰W(wǎng)站、搜索引擎、社區(qū)等手段，公司可以有效提高品牌形象，是傳統(tǒng)營(yíng)銷手段的積極補(bǔ)充。（2）客戶增量。傳統(tǒng)的大客戶銷售和經(jīng)銷商資源總是有限的?；ヂ?lián)網(wǎng)作為新渠道則可以覆蓋更多客戶，特別是長(zhǎng)尾市場(chǎng)。（3）產(chǎn)品增量。傳統(tǒng)渠道能夠銷售的產(chǎn)品是有限的，線上渠道則可以充分發(fā)揮無限化展示的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)商品長(zhǎng)尾效應(yīng)。

    綠能基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大環(huán)境，做出了積極嘗試，但對(duì)于新渠道的價(jià)值定位卻比較單一。它需要進(jìn)一步思考，新渠道究竟能為公司帶來怎樣的價(jià)值增量？新渠道在企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的價(jià)值定位是什么？如何發(fā)揮新渠道的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？如何充分整合新渠道與傳統(tǒng)渠道，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢(shì)？

    第一，對(duì)新渠道的價(jià)值進(jìn)行全面分析，并在此基礎(chǔ)上對(duì)新渠道準(zhǔn)確定位。從新渠道銷售和大客戶銷售的反饋來看，目前綠能產(chǎn)品偏向個(gè)性化解決方案，而不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。從電子商務(wù)產(chǎn)品的適配度來看，適配度屬于偏低類型。因此，從短期而言，綠能應(yīng)將新渠道作為傳統(tǒng)渠道的有益補(bǔ)充，衡量其增量?jī)r(jià)值的主要指標(biāo)也不應(yīng)是銷售業(yè)績(jī)。

    對(duì)于存量客戶和傳統(tǒng)渠道，公司應(yīng)該利用新渠道給它們提供更多的增值服務(wù)和品牌支撐。因此，對(duì)新渠道的考核主要應(yīng)以新渠道獲得的客戶信息、銷售機(jī)會(huì)、大客戶銷售以及經(jīng)銷商的滿意度提升作為主要指標(biāo)。

    第二，新渠道還有一個(gè)重要職能，實(shí)現(xiàn)客戶增量。增量客戶的來源應(yīng)是大客戶銷售和經(jīng)銷商等傳統(tǒng)渠道覆蓋不到的客戶。首先，新渠道應(yīng)當(dāng)面向需求簡(jiǎn)單且大客戶銷售和經(jīng)銷商等傳統(tǒng)渠道無暇顧及的長(zhǎng)尾客戶。長(zhǎng)尾客戶雖然單位貢獻(xiàn)價(jià)值較低，當(dāng)匯總起來卻也價(jià)值不菲；其次，新渠道應(yīng)該覆蓋大客戶和經(jīng)銷商等傳統(tǒng)渠道尚未覆蓋的地區(qū)，比如，偏遠(yuǎn)地區(qū)的潛在客戶。相對(duì)于傳統(tǒng)渠道，利用新渠道進(jìn)行區(qū)域拓展的成本較低，因此， 綠能公司可以把新渠道作為區(qū)域拓展的主要方式。

    第三，綠能可以推出一系列基于新渠道設(shè)計(jì)的新品。從綠能的情況看，新渠道產(chǎn)品與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品的同一性，帶來了渠道沖突。新渠道部門整理出的綠能產(chǎn)品手冊(cè)，是從本部門立場(chǎng)出發(fā)，是為了更好地宣傳綠能產(chǎn)品，達(dá)到更好的營(yíng)銷效果。但這樣的舉措在經(jīng)銷商那里碰到了釘子，明碼標(biāo)價(jià)的產(chǎn)品目錄大大降低了經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間，影響了經(jīng)銷商的利益。

    因此，綠能可以立足于產(chǎn)品區(qū)隔——差異化產(chǎn)品策略，在新渠道推廣不同于傳統(tǒng)渠道的新產(chǎn)品系列。參照易觀商業(yè)解決方案公司所服務(wù)的一個(gè)國(guó)內(nèi)代表性PC企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，協(xié)同網(wǎng)上新渠道和傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道，首先在于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，將PC的配置進(jìn)行差異化。通過不同的渠道，銷售不同配置的產(chǎn)品，不僅可以規(guī)避沖突，而且便于管理。

    老子曰：天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。新渠道的嘗試，意味著以電子商務(wù)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式、跨越式提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的開始，不可謂之不難，綠能已經(jīng)跨出可喜的一步。然而，這又是涉及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。在目前取得初步成效和暴露問題的基礎(chǔ)上，綠能應(yīng)進(jìn)行充分的審核和評(píng)估，形成更清晰的戰(zhàn)略步驟，此乃當(dāng)務(wù)之急。