波司登彭宇：從0到3個億，從波司登看傳統(tǒng)品牌的電商路

  彭宇：大家看這個題目是兩個“從”，我更想和大家分享波司登從0到今年銷售指標3個億我們的經(jīng)歷、運營思路及我個人的觀點。
    由于時間關系，直接切入話題，我想直接從過去、現(xiàn)在、將來跟大家分享四個方面。
    第一，和大家回顧一下波司登的發(fā)展歷程。
    第二，目前所處階段，波司登的環(huán)境現(xiàn)狀。
    第三，波司登的發(fā)展運營策略。
    第四，未來的設想。
    2008年以前，我們的老板高總非常看重新興的電子商務項目，我原來是負責波司登集團華東片區(qū)的信息化實施及ERP系統(tǒng)，從組建電子商務項目以來，我們跟很多的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，從四個人開始起步。
    2009年我們做了三個重點工作，一是成立了電子商務部，二是自行開發(fā)一套ERP系統(tǒng)，專門針對電子商務的，三是推出自己的網(wǎng)絡加盟制度。那一年我們的渠道加盟商達到100家，我們重點也做了三方面事情，一是跟淘寶平臺進行了戰(zhàn)略性的合作，包括走進官網(wǎng)，做了一系列主題活動，二是對旗下所有品牌都進行了分品牌運營，把波司登、雪中飛、波司登男裝也逐漸淘寶上開了旗艦店，三是開設一個新項目，是線上線下互動營銷的項目。
    2011年集團成立了電子商務公司，以公司的名義專門運作電子商務，在這一年里我們自己單獨研發(fā)了線上的差異化產(chǎn)品。
    從人力資源表上可以看到，從2008年4個人，發(fā)展到2010年6個部門，97位同事，2010年的時候電子商務部雖然是部門，但是整個業(yè)務流程都是以公司化的模式在運作，在今年2011年電子商務團隊達到188人，基本電子商務里所有的業(yè)務板塊都由我們自己做，沒有外包出去，包括物流、信息、財務、人力資源、企劃、商品、營銷、市場都由公司進行自主操作。
    從2008年12月份到2011年3個月的銷售指標來看，每年平均增長率也達到200%，我是做IT出身的，但是電子商務方面起步得不是很早，同2008年開始起步，從零開始，吸納外來人才不多，內(nèi)部的業(yè)務流程、部門主管都是從我們的基層提拔上來的。當時考慮到電子商務的環(huán)境，也是興建電子商務部的初衷，當時國家政策非常扶持這個項目，市委書記、政府機構跟我們的企業(yè)灌輸電子商務行業(yè)發(fā)展的情況。
    有的地方政府對電子商務給予了很大支持，包括有的地方可能興建了電子商務工業(yè)園，有的給大企業(yè)、大品牌提供申報的資金上的支持，從當時互聯(lián)網(wǎng)上的發(fā)展來看，投資環(huán)境當時非常熱，2006年到2007年有一家公司，考慮到目前的趨勢來看，有很多國際性的服裝品牌進駐中國市場，在競爭方面非常激烈。
    在2008年成立電子商務項目的時候，那時候我們的初衷僅僅是把電子商務作為傳統(tǒng)企業(yè)的新渠道，隨著業(yè)務的發(fā)展，因為電子商務具有非常獨立性的業(yè)務板塊，局部改變了對當初電子商務的觀點。傳統(tǒng)企業(yè)會面臨很多問題，包括當時所處的內(nèi)部環(huán)境，在網(wǎng)上本身也沒有銷售傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)品，但是現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)上依然存在品牌產(chǎn)品，賣家的數(shù)量非常多，但都不形成規(guī)模，而且都是各自為戰(zhàn)，價值體系非?；靵y，這也是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的一些問題。
    很多同質(zhì)化競爭，不能提供完善的售后服務，導致客戶對品牌的信賴度大打折扣，從外部環(huán)境來看，交易平臺的競爭非常激烈，很多傳統(tǒng)企業(yè)都進駐了品牌，品牌這塊的競爭也非常激烈，在整個廣告渠道里興建了自己的分銷體系。同2008年到2010年分銷體系的規(guī)模達到200家，漸漸發(fā)現(xiàn)分銷商數(shù)量的增多同時帶來了分銷商之間的競爭，這一塊是我們后續(xù)需要重點關注的話題。
    集團剛開始不看重電子商務的銷售業(yè)績，非?？粗厝齻€點，第一點是客戶滿意度，客戶是第一的，第二要把市場規(guī)范好，第三是要確保品牌形象在網(wǎng)絡上有一定的延伸。我們覺得只要把這三塊做好銷售業(yè)績應該是自然的結果，在這四塊基礎上我們做了新的模式的研究，包括線上線下互動營銷的策略。
    我們定位的客戶群體，我們建立了官網(wǎng)，但并沒有花大量的資源和精力去主推，當時很多品牌，比如報喜鳥大力推企業(yè)的官網(wǎng)，我記得著名的天使投資人說了一句非常經(jīng)典的話，說傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務，就好像遠洋捕魚花了很多資源和精力看似打造了一個非常奢華的油輪，但是舍不得花很多精力去弄清楚魚在哪里，稀里糊涂的出海后發(fā)現(xiàn)魚沒有撈到兩條，但是花的油費非常多。
    規(guī)范渠道方面，我們要建立自己的網(wǎng)絡分銷體系。品牌產(chǎn)品線方面，波司登目前線上銷售產(chǎn)品80%以上是新品，為了更好的使品牌在渠道上進行延伸。視覺推廣方面，我們非常注重波司登的品牌推廣。ERP系統(tǒng)方面，這個系統(tǒng)是我們自己部門開發(fā)出來的，隨著電子商務的高速發(fā)展，每年的業(yè)務流程都會發(fā)生變化，同時也會帶來ERP系統(tǒng)發(fā)生很大的變化，如果是自己開發(fā)的，這套系統(tǒng)完全是給我們自己量身定制的，優(yōu)化起來會更加快速靈活。
    物流方面，內(nèi)部自己進行操作，從當時的800平米，到現(xiàn)在擁有獨立的倉庫8000平米，我們的想法是未來波司登、康博、波司登男裝及旗下的品牌都會做整合，所以我們需要一個強大的物流體系。
    針對幾個點我打了一個比喻，品牌和產(chǎn)品線這塊，視覺推廣作為核心，劍鋒，渠道運作方面做了一個平衡的區(qū)隔，在這塊要設立底線、原則、規(guī)格，必要的時候需要亮劍。在后續(xù)的ERP系統(tǒng)和物流體系，作為后勤的保障體系，讓我們更有底氣的對未來的電子商務進行運作。
    客戶的定位群，所有的板塊都定位在你的客戶在什么地方，最終的點是找準自己的客戶群，網(wǎng)絡的客戶群。品牌方面，大家可以看一下我們2008年、2009年當時的官網(wǎng)情況。
    我們的秋羽絨主要以輕薄、時尚為主，理念是把冬季延長，這個板塊也比較適合于南方市場，我們還做一些波司登的大賽，包括時裝周，把實體店的模式用網(wǎng)絡的形式展現(xiàn)出來。
    下面有一個“預訂款”，這是我們嘗試在網(wǎng)絡上做預訂銷售，這款預訂了158件，“24小時戀人”是我們和水景家紡推出的互動主題營銷活動?，F(xiàn)在的營銷推廣和過去的營銷推廣完全不一樣，過去的營銷推廣投出去的資源更多的會有一些贈送，帶來的轉(zhuǎn)化率、IP都非常大，現(xiàn)在投入的資源在這里不是非常樂觀，現(xiàn)在的營銷方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，我們希望聯(lián)系非常優(yōu)質(zhì)的品牌做主題推廣，我們也歡迎優(yōu)質(zhì)的品牌和品牌進行合作。
    在這里我們還做了一些T臺秀的背景，包括“羽秀天下”、時尚我秀，還有一些專題活動。
    接下來為大家播放一段宣傳短片。
    這段視頻在我們的官網(wǎng)里面都有，消費者可以通過模特的展示點擊，在官網(wǎng)上我們還做了一個頁面，有用戶對產(chǎn)品的評價。
    在規(guī)范市場這塊做了很大布局，原來的市場非?；靵y，最初階段對分銷商進行集中管理，采取了波司登電子商務的分銷模式，主要是通過四個統(tǒng)一：統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一物流、統(tǒng)一售后。價格體系一定會優(yōu)于消費者，我們也做了一塊銷售環(huán)節(jié)的激勵，及獲得零風險的擔保，在這做只對客戶做了一個要求，以保證金和預付款的方式體現(xiàn)，在現(xiàn)有的網(wǎng)絡分銷體系里專門新建了一個部門，對現(xiàn)有的分銷商進行管理和服務，平臺這塊也有一個部門，對這些網(wǎng)絡平臺高仿這些產(chǎn)品進行管理。
    這是我們的資金流，一塊是官網(wǎng)，通過垂直平臺，還通過與亞馬遜、京東商城合作進行管控。在分銷體系方面，線上線下采取了預付款的模式進行操作。


    和大家主要介紹一下線上線下互動營銷，初衷是消費者到實體專賣店在挑選商品時，發(fā)現(xiàn)有的貨品有，有的貨品是缺貨的，如果是有貨的，走線下流程，這個時候缺貨的情況下可以針對消費者的意見，是否愿意在網(wǎng)上訂購，如果愿意讓終端的經(jīng)銷商同我們的網(wǎng)絡系統(tǒng)里把客戶的訂單進行例如，電子商務部直接通過客戶的訂單發(fā)給對應的訂單網(wǎng)點。
    這是我們客戶滿意度每年的數(shù)據(jù)分析，在銷售業(yè)績方面，分銷商占70%，2009年、2010年占了70%的銷售額，在未來這塊自己的想法，傳統(tǒng)品牌，特別做電子商務，更主要的是做兩塊重點工作，我們使命就是突破。
    波司登未來需要打造一個電子商務平臺，關鍵的因素是了解客戶的需求，把客戶的信息經(jīng)過平臺進行收集，進行過濾，把信息反饋到線上線下這塊。線上銷售的重點以產(chǎn)品差異化進行主推，線下這塊把原有的實體經(jīng)銷商切入進來，在2008年以前，我們的實體經(jīng)銷商非常反感做電子商務，從2008年12月10日的時候，公司成立電子商務項目的時候，經(jīng)銷商表示非常不理解，到2009年、2010年經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)做的電子商務和原來沒做時的區(qū)別，感覺到現(xiàn)在公司統(tǒng)一管理反而比原來沒有管理時規(guī)范得多，我們后續(xù)有多做了一個項目，讓實體的經(jīng)銷商參與進來，給他們一個我們自己自行開發(fā)的系統(tǒng)，讓他們的貨品，相對于我們電子商務集團來說的細分的終端網(wǎng)點，貨品的數(shù)量非常少。
    傳統(tǒng)服裝行業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務依然面臨很多困難，目前還沒有零售商在中國成功實現(xiàn)真正的多渠道零售體驗、多渠道庫存、物流服務、產(chǎn)品退還和跨渠道促銷協(xié)調(diào)等諸多問題，希望和在座的各位能一起探討未來電子商務的發(fā)展方向，我的分享就到這里，感謝大家。