無人值守貨架背后：距離新零售還有多遠？

在無人便利店大熱之后，寫字樓辦公室內(nèi)又出現(xiàn)一個個貨架，上面擺滿了各式各樣的零食、飲料和方便食品，用戶掃碼支付即可購買。隨著新零售概念的進一步發(fā)酵，比便利店離得更近，比O2O更快的無人便利架開始登場。

hishop新零售系統(tǒng)用一整套科學的方法，精細化解決零售運營難題打破空間局限，提高門店坪效以門店為服務圓點，融合線上，構建立體服務網(wǎng)絡線上線下互補營運，打造最佳消費者體驗告別混亂管理，打通進銷存打通線上線下多渠道銷售，實時洞悉準確庫存缺貨自動提醒，采購補貨一鍵完成，銷售端庫存自動更新用數(shù)據(jù)驅(qū)動門店管理實時掌握門店業(yè)績走勢監(jiān)控業(yè)績達成、客單價、退貨率等經(jīng)營指標沉淀數(shù)據(jù)，高效管理會員全方位采集消費者數(shù)據(jù)充分利用線下門店流量，將到店顧客轉(zhuǎn)化為線上會員線上線下一套會員數(shù)據(jù)

　　無障礙識別會員身份，打通會員、積分、資產(chǎn)、全渠道會員管理精細化管理會員社交化會員管理系統(tǒng)、會員卡、積分體系，會員標簽、購買力篩選，數(shù)據(jù)指導二次營銷超快速搭建全渠道零售體系為客戶輸出整體方案用一套方案搭建全渠道零售體系拒絕多個業(yè)務系統(tǒng)相互割裂而造成的“信息孤島”省去多套系統(tǒng)購買、對接成本大幅降低使用多套系統(tǒng)的購買成本、對接成本以及與供應商的溝通成本兼容加盟、直營兩套體系區(qū)域價格管理，自動結(jié)算平臺統(tǒng)一管控營銷策略，靈活設定營銷政策免費體驗系統(tǒng)

根據(jù)實際調(diào)查和走訪，無人售貨架的玩家已經(jīng)近20家，包括猩便利、果小美、領蛙、哈米科技、番茄、有品、便利吧、七只考拉、零食e家和咕噠獵人等，餓了么則推出了“e點便利”，京東到家迷你超市也已經(jīng)開始試水。

短短9個月時間，融資金額超過25億元，一場圍繞辦公室茶水間的戰(zhàn)爭已經(jīng)打響?？瓷先ヅc自動售賣機無差的無人值守貨架為何能落地，低門檻的無人值守貨架究竟拼的是什么，對于新零售又有何影響？

一星期20次高頻消費背后

無人值守便利架的鋪貨場地多為30人以上的公司。尤其是可以多點迅速鋪開市場的運營方式，這使得眾創(chuàng)空間一時間成了甲方市場。

眾創(chuàng)空間方糖小鎮(zhèn)聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO楊學濤告訴第一財經(jīng)，先后有十幾家無人便利架公司來談合作，希望能夠落地辦公空間，包括京東、餓了么。最終他們會根據(jù)品類的差異，選擇四五家進入。

無人便利架的新在于終端場景化的消費，在新消費場景里，購買頻次和消費轉(zhuǎn)化率都發(fā)生了變化“從后臺來看，復購率非常高，最多一個人一個星期購買超過了20單。”楊學濤表示。

伴隨著市場的火熱，無人值守貨架進入辦公室的門檻也在水漲船高。據(jù)楊學濤透露，進入方糖小鎮(zhèn)每一個網(wǎng)點需要付千元左右的費用，當然市場上各家的合作方式也不盡相同。對于運營商而言，每個貨架的成本在200到300元左右，背后還包含物流、售后維護等。

與無人便利店相比，無人便利架在運營和資產(chǎn)上都更輕，在有贊創(chuàng)始人兼CEO白鴉看來，無人值守貨架也是一種新的人貨場，其背后的供應鏈已經(jīng)非常成熟，成本并不高，毛利潤也可以，但問題在于競爭門檻過低。

“單做架子是沒有意義的。”光速中國創(chuàng)始合伙人韓彥告訴第一財經(jīng)。今年9月份，光速中國創(chuàng)業(yè)投資基金領投了以“無人值守便利架”入局新零售的“猩便利”，天使輪就超1億元。“商品要豐富，需要很強的供應鏈支撐。單做架子成本結(jié)構很難支撐，想要做強還是要回過去做倉儲、做物流、做數(shù)據(jù)。”

在猩便利的發(fā)展規(guī)劃中，無人值守便利架只是其中一個觸點。近期猩便利又在上海開了六家便利店，通過貨架和便利店數(shù)據(jù)的打通，形成更多場景的覆蓋。韓彥認為“無人值守便利架或者新型便利店并不在于有人無人，核心是數(shù)據(jù)和供應鏈，必須擁有互聯(lián)網(wǎng)為首的線上與線下團隊的結(jié)合。”

在他看來，傳統(tǒng)便利店做線下數(shù)據(jù)依舊是死的，但與此同時新型便利店90%是沒有供貨能力的。所以只有把線上線下有效結(jié)合才是最佳解決方案。貨物的采購、供應鏈管理需要沉下心來一點點死磕，傳統(tǒng)便利店在這方面有很強的基因。

新零售場景之爭

無人便利架的爆紅，一方面迎合了零售業(yè)改變的契機。即挖掘線下的大型商超、連鎖便利店、夫妻便利店甚至線上的電商，還沒有挖掘到的是工作場景下的隱形零售需求。另一方面也代表了新零售的趨勢，即把線上與線下融合，提高零售鏈條的效率。

“在便利店買一份20塊錢左右的盒飯，允許里面的物料成本只有4塊錢，如通過線上線下系統(tǒng)打通、先進技術的應用將成本優(yōu)化以后，能夠讓20元的盒飯，允許10塊錢的物料成本，這就是升級供應鏈。”韓彥舉例說道。

另一重背景則在于電商用戶的封頂。“電商用戶超過3.5億網(wǎng)購人群，超過4億的時候是‘不真實增長”，數(shù)據(jù)上還增長，微信、微博等還在漲，但線上實物電商平臺用戶已經(jīng)不增長了。同時互聯(lián)網(wǎng)實物電商越來越集中在頭部的兩三萬個傳統(tǒng)品牌電商，這也是線上去年年底集中到線下‘搶地盤’的原動力之一。”白鴉解釋道。

仔細盤算這筆經(jīng)濟賬則是，全家在中國有2000家便利店，平均每家便利店每個月房租不到3萬元，而每家店每天到店人數(shù)超過1000人，平均下來一個UV不到1塊錢。進來的54%的人會下單，平均一個訂單的成本不到2元，在白鴉看來線上已經(jīng)找不到這樣便宜的流量。

但新零售的商業(yè)本質(zhì)不只是開個店、放幾個貨架那么簡單，難點在于規(guī)?；澈蟮木毣\營，更是一場重資本的游戲，“融資能力不亞于共享單車，對團隊的資本要求太大了，因此能夠出來的團隊不會很多，最多兩三家。”韓彥判斷。