好樂買總裁李樹斌：10億，突破技術(shù)瓶頸

2011年10月18日，中國電子商務大會暨電子商務博覽會在北京國家會議中心隆重召開，本次會議以“電子商務：城市影響力經(jīng)濟新動力”為主題，以論壇會議和展覽的形式展示中國電子商務在經(jīng)過十年磨礪后，以科技創(chuàng)新為核心，以產(chǎn)業(yè)鏈融合為支撐，以開放的心態(tài)發(fā)展電子商務的豐碩成果。

　　論壇會議針對2011年電子商務行業(yè)新模式及新熱點進行展望、權(quán)威政策法規(guī)發(fā)布和解讀、分析和研討B(tài)2C、B2B各細分領域的創(chuàng)新發(fā)展、電子商務產(chǎn)業(yè)鏈融合、電子商務人才培訓和應用等問題。大會云集國內(nèi)外眾多電商產(chǎn)業(yè)專家及行業(yè)精英，共享思維碰撞、腦力激蕩、成果分享的饕餮盛宴。

　　以下是好樂買總裁李樹斌在會上發(fā)表題為“10億，突破技術(shù)瓶頸”的演講實錄：

　　李樹斌：大家好，很高興給我這樣一個機會與大家探討一些電子商務方面的話題。我本人做了12年的工程師，很不幸投入到了電子商務行業(yè)，工程師本來應該是做類似于純互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開發(fā)的，結(jié)果跑到傳統(tǒng)行業(yè)來。我第一次講關(guān)于技術(shù)方面的話題，大家更關(guān)注電子商務方面的營銷、模式、融資，我第一次參加會議講的是技術(shù)方面的話題。但是今天我看到這個話題是有點尷尬的，因為這兩個邏輯有點問題，不是說你到了10億就突破了技術(shù)瓶頸，也不是好樂買突破了技術(shù)瓶頸，因為隨著規(guī)模的擴大，技術(shù)瓶頸在擴大。

　　我簡單介紹一下好樂買，好樂買公司是成立于2007年8月份，我們是在互聯(lián)網(wǎng)上專門銷售鞋子的公司，現(xiàn)在大概有200個主流品牌，有100個SPO。我們今年預計銷售額有300萬雙鞋子，我記得07年銷售才幾百雙。在全國有7個倉儲中心，分布在沈陽、北京、鄭州、長沙 、廣州、上海、成都，今年的Q4，在這個月的15號有了自己的一個物流公司，已經(jīng)開始在北上廣深實現(xiàn)了部分配送，估計今年年底可以實現(xiàn)全面的配送。

　　這個標題是關(guān)于亞馬遜，找一個大樹好舉例子，因為在中國我實在找不出一個以技術(shù)為驅(qū)動的案例，但是中國都是以亞馬遜為榜樣，所以看看亞馬遜是怎么做的，再看看我們中國怎么做的。

　　這張圖有人見過，F(xiàn)acebook、Google、 Apple亞馬遜是在生活里面無處不在的公司。亞馬遜是全世界第一個提出云計算和實施云計算 的公司，而且為無數(shù)商戶提供這樣的服務。全世界最大在線數(shù)字視聽也是屬于亞馬遜的。這只是亞馬遜一小部分業(yè)務，其實亞馬遜整個技術(shù)體系系統(tǒng)很復雜。亞馬遜是1994年成立，2010年銷售額342億美元，到目前為止它保持40%的年增長率，一個成立17年的公司到目前為止還能保證40%的增長率，這可以說是互聯(lián)網(wǎng)史上增長最快的公司之一，它的收入遠遠高于Google。

　　亞馬遜是一家什么樣的公司？毫無疑問 ，亞馬遜是一家零售公司，17年來亞馬遜基本拓展人們生活中所有需要的品類 ，家電、圖書、數(shù)碼 、家居、服裝等等，它無時不在。亞馬遜是一家數(shù)據(jù)公司，亞馬遜所有的研發(fā)和營銷的策略都基于它用戶行為數(shù)據(jù)觀測與分析，亞馬遜還可以預測，說服沒有在線上運營業(yè)務的公司在網(wǎng)上開店，為他們指導未來一段時間產(chǎn)品會產(chǎn)生比較旺盛的需求。亞馬遜有40多個數(shù)學博士，每天干的工作就是研究用戶的行為。亞馬遜是一家技術(shù)公司，亞馬遜幾乎沒有外包的項目，除了物流這樣的第三方服務之外，它在技術(shù)方面基本上都是自主研發(fā)的，亞馬遜的倉儲物流 體系用很少的人做出高效的物流體系。像我們公司有500人，大概有一半的人在倉庫里面。這樣一個零售公司居然是連續(xù)4年蟬聯(lián)《商業(yè)周刊》全球IT企業(yè)100強榜首。亞馬遜從第一天開始就定義為自己是一家科技公司，這是我從來沒有想到的事情。

　　這句話是我昨天想的，就是到底電子商務的本質(zhì)是什么，我總結(jié)的是，“電子商務是用技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動的零售體系”，首先它應該是零售體系，它的定語是用技術(shù)數(shù)據(jù)驅(qū)動，以前我們想過用產(chǎn)品驅(qū)動，用用戶需求驅(qū)動，我個人認為電子商務應該用技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動，因為零售的本質(zhì)應該是低價、多選擇和便利性，如果沒有技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動性低價根本做不到。多選擇，一個正常百貨商場里面很少有超過1萬種商品，但是亞馬遜里有上百萬種商品，只有技術(shù)的極大提高才可以應付 這樣多的商品。便利性就更不用說了，如果沒有技術(shù)不可能實現(xiàn)的。

　　技術(shù)的核心作用到底是什么？技術(shù)應該是通過規(guī)模化之后的標準化提高效率，沒有規(guī)?；脑捈夹g(shù)提高不了任何作用。我建議初創(chuàng)的公司技術(shù)上不見得要很高，只要做一個漂亮的圖片、漂亮的展示也可以，一天發(fā)個十單八單的需要個強大的IT體系嗎？可能不需要。所以技術(shù)應該是通過規(guī)?；?、標準化提高效率。我舉個例子，我們的倉庫從來沒有這樣一個問題，就是打開頁面之后，拿一個商品掃描一下出訂單，以前有訂單需要下拉一下，沒有一個倉庫員抱怨下拉一次，現(xiàn)在他們都抱怨能不能直接跳出來到發(fā)貨按鈕那去。5000單相當于2個人就干下拉工作，在5000以下不覺得這是個問題，但是5000以上就覺得天天干的工作就是下拉菜單。所以只要規(guī)模化之后，任何一個細節(jié)處理不當都可能造成你整個效率的降低。規(guī)模越大對于技術(shù)體系越依賴，技術(shù)提升效率的作用越明顯。一天超過1千單或者5千單以上的話，技術(shù)體系的提升作用極其明顯。

　　除了上面的總結(jié)之外，其實下面還有幾個分的總結(jié)：第一，用戶的行為分析，用戶的行為分析靠人肉分析不出來，所以必須用技術(shù)的手段來做。第二，優(yōu)化貨品的供應鏈（決策支持和監(jiān)控預警）。我一直定義我們公司第一個核心是采購 ，一定要把貨買好，貨一旦買回來強調(diào)的應該是技術(shù)，因為貨買回來已經(jīng)退不掉了，那我怎么應該控制哪些貨應該提前促銷，哪些貨應該留著到明年再賣，這個時候技術(shù)的作用就體現(xiàn)出來了，比如我們公司會有一個預警后臺，先安排商品，只要商品入庫之后15天就預測這個商品是不是我要的。比如商品的數(shù)據(jù)維持15天，只要上線15天我就能夠知道這個商品多少天能夠售完。售得太快是不行的，因為我補貨很難，那它應該給我提高毛利。賣得慢的產(chǎn)品，雖然也能夠提毛利，但是90天如果賣不掉的話我的供應鏈和資金鏈會發(fā)現(xiàn)問題，所以應該在15天就告訴我這個商品賣得很快，而在15天時候我們就應該降價，而不是在90天的時候降價。所以我們應該做到15天之后預測這個商品的售賣期。所以商品預警的這個機制是技術(shù)比較集中的體系。

　　還有一項是驚喜化流程控制，比如我們第一個倉庫是在我們公司里面，我們剛創(chuàng)業(yè)時候公司有大概10幾平米放1千多件商品，這時候我們不需要流程控制。但現(xiàn)在我們北京一個倉庫是12000多平米，如果流程控制不好一天只能取幾雙鞋。但是你可以設計走一條最短的線取出來，他的效率會大大提高。倉庫員任何一個行為是我系統(tǒng)告訴他的最短路徑，告訴他的指令 ，只要按照這個走效率一定是最高的，所以這只是特別小的一個例子。另外一個例子可以舉包裝的例子，包裝的時候需要纏膠帶，交代的纏法各種各樣，可以來回纏三圈，也可以查一圈，每天超過1萬單的時候每次采購 交代要采購 上萬卷，批一次膠帶的費用是幾萬塊錢。那到底膠帶纏得對不對？有的力氣大就多纏幾圈，有的人力氣小就少纏幾圈。實際上膠帶的纏法也是要控制的，如果第一個人包得盒子能夠運輸?shù)脑捘堑诙€人的纏法是有問題的。如果你不控制的話，你就不知道你的員工環(huán)節(jié)是否行為得當。所以通過系統(tǒng)監(jiān)控的方法可以精細化的控制流程。最后一個是提高的營銷精度，是你所有營銷都要有精確 的統(tǒng)計，知道廣告 放在哪里更合適。

　　下面我講一下要建立什么樣的信息技術(shù)架構(gòu)。這張圖總結(jié)一下是小前臺 ，大后臺，前臺 是一個網(wǎng)頁，后臺是一個巨大的管理系統(tǒng)。這是我列舉比較重要的一些系統(tǒng)，前臺部分是展示，電子商務的前臺 最重要的特點是分類、推薦和搜索。我想重點講一下推薦，比如說大家買東西是列表頁面，比如假設你去買鞋，點耐克是600頁，據(jù)我測算，第一頁瀏覽的數(shù)量是第二頁的4倍點擊量，從第2頁開始到最后一頁，每隔一頁下降30%，所以第一頁放什么產(chǎn)品至關(guān)重要，因為第二頁機率只有第一頁的25%。那么有的時候想是不是第一頁賣最好的產(chǎn)品，但是這也不對，因為我最好賣的產(chǎn)品老是缺貨，所以第一行賣最好賣的產(chǎn)品對我銷售的幫助不是特別大。那么我去考核第一頁商品的庫存量，尺碼是否齊全，然后是不是應季，然后毛利率，如果商品毛利率低我決定不會放在前面。所以第一頁商品我們考慮很多種，一定要賣出去毛利率最多，對我的貢獻最大。

　　那么這樣做是不是就足夠了？我想肯定不夠。我們從10月開始就賣得不是特別好，買靴子是什么人？都是黑龍江或者再往北邊的人?，F(xiàn)在黑龍江已經(jīng)快到冬天了，據(jù)說有一陣已經(jīng)到零下三四度了，但是北京屬于秋天 ，可能上海以南還屬于夏天。那么首頁上應該全放冬天的鞋或者冬天的鞋？那么要根據(jù)不同的地域給他不同的首頁，比如黑龍江第一頁應該是靴子，再往南方是夏天穿的鞋，這樣放對我效率幫助最大。所以任何一個細節(jié)處理都有可能提高公司的毛利率等等等等。所以簡單的看好像前臺展示的是東西，但是它包含很多技術(shù)方面的特點。

　　關(guān)于業(yè)務管理，我們以前根本沒有什么管理系統(tǒng)，但是200單之后如果沒有一個閉環(huán)的系統(tǒng)根本處理不大，比如客戶要退換，要求換貨的時候需要怎么樣的處理，我們的客服都記不住，到現(xiàn)在為止很多客戶的特殊需求我們客服也記不住，說明跟倉庫和庫存是斷層的。所以閉環(huán)處理也是影響用戶特別大的一個因素。最下面有一個是控制層，業(yè)務層還包含商品管理、內(nèi)容管理、服務管理、業(yè)務報表、營銷管理、客戶CRM、訂單管理等等。我想說得最多是業(yè)務層的事情，因為早期可能需要業(yè)務層的一些功能，比如訂單管理、商品的管理即可，然后內(nèi)容管理僅僅是讓你的編輯隨便掛一些東西，讓設計師設計一些圖片?？刂茖拥臇|西包括商品預測和預警，今年所有貨品95%是期貨制的，今年要預測明年賣多少貨，預測各類鞋占多少，女鞋占多少，耐克占多少，阿迪達斯占多少，羽毛鞋采購多少，這些所有的采購比例都是預測的。所有這些采購預測數(shù)據(jù)系統(tǒng)會給出一個相對來說比較明確的標準，如果這樣細化幾乎不會采購錯。所以我們的買手只需要在這個大框架下做一些微調(diào)就可以了。

　　還有一個是倉儲管理，我剛才講了幾個細節(jié)，比如說我們倉庫的鋪工路線，鋪工包裝的過程，倉儲管理的效率，就是商品檢索，我們現(xiàn)在商品檢索的方式是隨機擺放，任何一個貨架上的鞋都是隨即拜訪的，然后通過一個掃描系統(tǒng)能夠精確 計算 出來每一件貨在什么地方，我們倉庫里放接近100萬雙鞋，所有的鞋都是分散 管理的，這個鞋可能分布在A貨架上也可能在B貨架上，系統(tǒng)能夠精確 的知道每個鞋在哪個貨架上。這邊只要有一個包裝系統(tǒng)，我見過亞馬遜的包裝系統(tǒng)，特別的先進，機器抓過來之后那邊出來的是成品包裹，里面夾帶一個贈品等等系統(tǒng)都會幫你打好。包裝鞋的硬紙盒包裝不了，中國是暴力運輸，必須要硬紙殼，所以我要求那個公司給我們公司定制一套能夠包裝紙盒的系統(tǒng)，這樣就可以極大的提高我們倉庫的管理效率。剛才說的隨機擺放聽起來很簡單，但是好的技術(shù)師可以用最好的辦法、最少的成本實現(xiàn)看起來比較高難度 的事情，所以技術(shù)不是越貴的技術(shù)越好，是最適當?shù)募夹g(shù)最好。

　　財務管理下面有六項，采購、商品預測、決策支持、倉儲 、配送、財務管理，我們配送管理系統(tǒng)剛剛上線，15號才開始有自己的物流公司，所以我沒辦法總結(jié)出一些經(jīng)驗，只是摸索 。財務我以前沒學過，后來我們讓投資公司幫我做了模型，這個東西特別簡單，只要輸入我的成本，每個月增長的幅度基本能夠測出來資金使用效率、風險控制點在哪里，不是每次財務告訴我的。我特別我們的技術(shù)團隊給我做一套系統(tǒng)，能夠根據(jù)我每個月的銷售情況自動給我一現(xiàn)報表，告訴我的資金是怎么樣使用的，這樣采購會不會斷，如果這樣銷售的話這個銷售幅度、銷售速度是不是能夠支持采購的量。所以以前財務可能要集中加班三五天告訴我這個報表對不對，那現(xiàn)在我希望有這樣一套系統(tǒng)，系統(tǒng)只要跟我業(yè)務系統(tǒng)對接 ，就可以看到我財務狀況是不是健康，未來財務狀況是不是也會健康。所以財務管理不僅僅是有一套的買財務軟件那么簡單，應該根據(jù)業(yè)務系統(tǒng)對接 好之后預測，這是我財務管理系統(tǒng)未來一段時間希望要的東西?，F(xiàn)在我給大家講出來，我覺得這個東西每個公司應該是需要的。

　　下面說幾個我的感受。昨天跟大家討論了面臨的困難，有的說是管理問題，有的說是營銷問題，其實我認為目前所有規(guī)?；久媾R的最大難題 是技術(shù)跟系統(tǒng)問題。我曾經(jīng)去過很多電商公司，大家希望我去他們公司提一些意見，但是我去完以后很驚訝，就是一個看起來規(guī)模化很好的公司但它的技術(shù)落后的讓我驚訝，而且技術(shù)人員素質(zhì)也不太理想。幾乎所有公司抱怨最大的是技術(shù)部門，技術(shù)部門都是被投訴的部門，所以現(xiàn)在制約大家規(guī)模的公司里面面臨最大的挑戰(zhàn)都是技術(shù)和系統(tǒng)問題。為什么會造成這樣的問題？對于業(yè)務邏輯深刻理解的技術(shù)人才極度匱乏。大家知道技術(shù)工程師的薪水這兩年比廣告營銷費大大增加。所以第三點是技術(shù)系統(tǒng)不能一蹴而就，沒有一個公司的技術(shù)系統(tǒng)可以在一夜間搭成，在創(chuàng)業(yè) 階段有一套強大技術(shù)系統(tǒng)的公司是不切實際的。所以公司要有這樣一個準備，但是也不是說另外一個公司技術(shù)好，然后你可以通過一天或者一個月的時間把它復制起來，必須要有強大的人才儲備 ，通過長時間的摸索 和探討才能建立起比較適合的技術(shù)系統(tǒng)。我的最后一句話是沒有最好的系統(tǒng)，只有最合適的系統(tǒng)。劉爽以前經(jīng)常給我講一些他研究過的，但后來他自己創(chuàng)業(yè)去了，他跟我講，他講他創(chuàng)業(yè)時候最大的行為是不管多差的系統(tǒng)只要能夠提高效率都是最好的系統(tǒng)。所有不以提高效率、不以降低成本為目的的技術(shù)都是耍流氓。

　　我今天講的東西并沒有解決所謂的技術(shù)瓶頸的問題，因為現(xiàn)在技術(shù)瓶頸不是突破了，而是加劇了，所以今天我沒辦法用這么短時間講怎么突破的概念，我只能講技術(shù)應該是電子商務里面最核心的驅(qū)動 力，大家不要忽視技術(shù)，只要技術(shù)才是解決公司核心問題最原始的驅(qū)動力。

　　主持人：留步，我們給大家留三個提問的機會。

　　提問1：我曾經(jīng)在中國企業(yè)家上看到過您一片文章，所以很感興趣好樂買 ，我發(fā)現(xiàn)在好樂買有一個很方便的方法，就是先去淘寶搜好樂買 的優(yōu)惠券，然后這樣就很方便。我不明白的是京東在淘寶網(wǎng)都有優(yōu)惠券，但是在淘寶上比較難搜到，但是好樂買 幾乎是什么時候搜什么時候都有，這是咱們公司數(shù)據(jù)設計的營銷策略，還是價格有點高的體現(xiàn)？

　　李樹斌：相對來講我們優(yōu)惠券的發(fā)放已經(jīng)在收縮 了，我們經(jīng)常會做一些促銷活動，當然這跟公司的毛利有關(guān)系，有些產(chǎn)品廠商控制的價格體系是非常嚴格的，比如不能明確打折扣 ，但是能夠做優(yōu)惠券的促銷，這張優(yōu)惠券是可以買任何商品的，因為我在原始商品上已經(jīng)把這個價格賺起來了。所以由于價格保護我們發(fā)優(yōu)惠券，然后被用戶在淘寶上賣，并不是我們在淘寶上做的營銷手段。

　　提問2：今天您談的是一個技術(shù)上的問題，我想請教您一下，如果我們這個公司的老板他不懂技術(shù)，怎么樣去選拔適合我們這個電商平臺的技術(shù)人才，然后留住他們，對他們的工作進行一個有效的評估？謝謝。

　　李樹斌：你說你讓你的老板評估技術(shù)人員的工作肯定是不能評估的，如果這樣的話我只能勸你的老板找一個比較懂技術(shù)的合伙人，然后讓他管這件事情，否則我沒辦法說服你的老板找一個懂技術(shù)的部門經(jīng)理，而且監(jiān)督他的工作太難了，外行不懂內(nèi)行，我建議他找一個懂技術(shù)的人，而且充分的信任他，讓他組建這個技術(shù)團隊，不能親自領的。

　　提問3：李總您好，我是北京商報的記者。有一個問題是現(xiàn)在北京比如說打折季的時候，有一些鞋比網(wǎng)上便宜，雖然不多，但是不是個例，加上電子商務的鞋不能試穿，那咱們怎么面對這個問題？傳統(tǒng)的商家會做一些低價的活動，怎么解決這個問題？

　　李樹斌：電子商務是一個面向全國市場的，你說的某個店品只是面對 局部市場，不能以面對 局部市場概念看整個全國。我們60%的顧客來自三線城市，有的商品他們是買不到，而不是方便不方便的問題。他說我能不能買上面標價的150%買這個鞋，我說我們真的沒有了，不是不賣給你，他就是喜歡這個款式，但是他就是買不到。

　　不能試穿的問題是賣鞋遇到最大的一個困境 ，幾乎所有賣鞋的公司都被別人藐視為這個鞋不能試穿，合適就穿，不合適就換，這個可以部分解決這樣的問題。用我們的物流可以提供很多個性化的服務，比如同時送幾雙鞋，而且保證態(tài)度特別好，這是我們自己建物流方面的一個原因，就是服務的因素。