京東的底牌:7億美金+物流 劉強東半年瘦20多斤

2013-05-06|HiShop
導(dǎo)讀 京東商城完成第四輪融資過后,“京東將死”的噪音已近絕跡。然而京東的外部環(huán)境并沒有發(fā)生變化,強敵依然如芒在背,京東拿著一手怎樣的底牌? ...

  本文來源:中國企業(yè)家 
    京東商城完成第四輪融資過后,“京東將死”的噪音已近絕跡。然而京東的外部環(huán)境并沒有發(fā)生變化,強敵依然如芒在背,京東拿著一手怎樣的底牌?


    半年多的時間里,京東商城CEO劉強東瘦了二十多斤。

  對于他的消瘦,你可以做幾種猜測:“815”那樣的價格戰(zhàn)京東打不起了,他內(nèi)心感到虛弱;強敵讓他如芒在背:阿里巴巴要建大物流、騰訊系易迅強勢出擊、蘇寧繼續(xù)和京東死磕;或是京東在高速飛馳下,更加考驗這家B2C公司的內(nèi)功,考驗劉強東駕馭京東戰(zhàn)車能力。

  當(dāng)然,也可以有另一番解讀:比如,去年京東進行了第三輪組織架構(gòu)調(diào)整,配齊了CXO管理層,他從具體業(yè)務(wù)上解脫出來,更閑了;今年春天,隨著又一輪融資完成,京東有錢了,資金鏈要斷裂的傳聞沒有如期傳來,他放松了。這回劉強東又一次對《中國企業(yè)家》說:“京東兩年內(nèi)不打算上市”。

  對于瘦,劉強東給出的答案是,他正在鍛煉身體,堅持跑步。對于艱難并持久的電商大戰(zhàn)來說,好身體是絕對必要的。

  2013年,劉強東為京東定下千億元線上交易目標(biāo),同時規(guī)劃出電商、物流平臺、技術(shù)平臺以及互聯(lián)網(wǎng)金融四大戰(zhàn)略板塊。換句話說,今年是京東闖關(guān)的年份,實現(xiàn)千億目標(biāo)不僅意味著京東這個巨大的飛輪可以加速轉(zhuǎn)到上百萬圈,就像阿里巴巴天貓一樣,還意味著,它可能使第二個、第三個大飛輪轉(zhuǎn)起來。

  同在這一年,電商成為重資本、重資產(chǎn)拼殺的領(lǐng)域;整個互聯(lián)網(wǎng)都處于“移動改變命運”的轉(zhuǎn)點;用戶口味愈加挑剔而且需求和習(xí)慣不停變化著。劉強東能否如愿?電商這場復(fù)雜的牌局中,劉強東手里拿著一幅怎樣的底牌?

  第一張:7億美金

  京東到底會不會死?有關(guān)資金鏈、董事會控制權(quán)的猜想伴隨了京東十年,至今仍未遠離。

  2月16日,京東對外確認(rèn)完成7億美元普通股股權(quán)融資,投資者是加拿大安大略教師退休基金、來自沙特的王國控股公司(Kingdom Holdings Company)和部分老股東,“必死”之說才暫被打消。

  這是京東的第四輪融資。至此,京東的融資總額已經(jīng)相當(dāng)驚人,近23億美元。雖然劉強東一再對外表示京東“不差錢”,外部電商觀察人士李成東也說,“京東并不缺錢”,但這也不代表京東沒有資金壓力。

  劉強東對《中國企業(yè)家》回顧了傳言中那些兇險時刻。“京東從來沒有面臨資金鏈要斷,要死掉的時候。當(dāng)然確實有一次睡覺不太好,是金融危機的時候。”

  他記起的是2008年,外界傳言京東融不到錢。那時他有過短暫的糾結(jié),實際情況是,“我們股東要多少錢都會給我們,但我們希望找新風(fēng)投,擔(dān)心老股東拿太多股份。”言外之意是,后來兩筆總計22億美元的融資,京東不僅拿得十分輕松,還依舊掌控著整個董事會。

  就性格來看,劉強東不太像投資者喜歡的創(chuàng)業(yè)者。他性格十分強硬,要求必須對公司、董事會有絕對的掌控力。在和投資人談判時,他回應(yīng)增長問題,“你問我我怎么你證明呢?你可以自己想啊,覺得我達不到就別投啊。對老股東也是一樣,相信我就持有,不相信就賣掉,也不是賣不掉,我也可以回購這些股份。”

  投資者可能不太喜歡強勢的劉強東,可京東的想象空間實在太誘人。京東公開的數(shù)據(jù)稱,2010年京東銷售額約16億美元,2012年完成了97億美元的銷售額,年增長率接近200%。

  請注意,2012年是電商大環(huán)境蕭條的一年,很多B2C、團購網(wǎng)站因為資金鏈斷裂而倒斃,此前融資七輪的勢頭良好的凡客也遭遇了生死劫。資本開始向領(lǐng)頭羊集中,京東是不二人選。

  拿到新錢,京東建造堅固的壁壘。7億美元相當(dāng)于44億人民幣。去年有消息稱,京東2013年的物流投入將達到36億元人民幣。劉強東并沒有否認(rèn)這樣的猜測,他對《中國企業(yè)家》說,“除了物流,京東會增加對新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的投資。過去京東投資都是滿足電商本身的,今年開始將有新業(yè)務(wù)嘗試。”據(jù)悉,京東正進行大規(guī)模的系統(tǒng)升級,并針對大數(shù)據(jù)進行投資,預(yù)計金額10億元。

  劉刻意強調(diào),他不會亂花錢了。“過去經(jīng)常是融資1000萬美元,一年銷售額做1000萬人民幣。這種嚴(yán)重違背商業(yè)基本規(guī)律的行為過去每年都有,我覺得今年這種現(xiàn)象幾乎不太可能發(fā)生。”他說道。

  這句話的意思是,價格戰(zhàn)會帶來虧損,劉強東不打算這么玩了。以前,京東快速擴張的法寶是價格戰(zhàn),每擴張一個品類都迅速用低價切入市場,(當(dāng)然劉說低價來自京東的高效率,而不是燒錢形成的低價),因低價造成的差額由市場費用補貼。最典型的就是進入圖書領(lǐng)域時與當(dāng)當(dāng)一戰(zhàn)和8.15。

  他反思815經(jīng)典一役。“這是一個巧合,不可避免地在某個時候,大家同一天搞促銷,短時間搞競爭。這是市場化的公平競爭,沒什么,不代表以后不發(fā)生,也不代表天天都發(fā)生。”他又說,“這種小規(guī)模戰(zhàn)爭永遠分不清輸贏。來了就來好,走了就走好,來了不覺得奇怪,走了也不覺得遺憾。”

  但競爭對手可不會善罷甘休。中國電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部分析師莫岱青說:“京東再融資必將會給包括蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、騰訊電商、亞馬遜中國在內(nèi)的諸多潛在競爭對手施加無形壓力。”劉強東又面臨一場群毆。就在不久前,易迅針對性推出價格保護服務(wù),宣稱“貴就賠”,如果商品在購買后24小時內(nèi)降價,還會補償差價。單論資金這張牌,京東比起騰訊系略遜一籌。雖然體量上易迅和京東差很多,但由騰訊控股的易迅是個不折不扣的“富二代”。騰訊不僅資金實力強,在QQ體系內(nèi)還有豐沛且近似免費的流量,可以節(jié)省大筆市場費用。易迅CEO卜廣齊很自信的對《中國企業(yè)家》說,在低成本運營的前提下去“虧”,沒有幾個人能虧得過騰訊。同樣具有強大資金實力的還有阿里巴巴。雖然,阿里系下管理的是商家而非商品,在操控性上不如京東,走平臺路線的阿里巴巴也不太可能指導(dǎo)商家去打價格戰(zhàn),但這個大塊頭才是京東繞不開的強敵。

  京東需要面對的還有蘇寧。多年的積累使蘇寧具有采購成本優(yōu)勢,不過作為上市公司,價格戰(zhàn)可能導(dǎo)致股價狂跌。此外,蘇寧很多地產(chǎn)投資回報期需要三至五年,蘇寧比京東更需要建設(shè)電商基礎(chǔ)設(shè)施,若真打價格戰(zhàn),蘇寧的資金底牌還略遜于京東。


   第二張牌:用戶體驗

  在商業(yè)世界里,劉強東“渾不吝”。如他所描述的除了不屑投資人外,還有競爭對手,他這樣說,“我們永遠、每天、每年、任何時候都必須面臨競爭,所以競爭對手是誰并不重要。”

  可他對用戶則是百般寵愛。他毫不掩飾自己的危機感來自于用戶體驗,“最終留下來的四五家大平臺會越來越痛苦,因為競爭會越來越激烈。”所謂平臺之間雖存在差異化競爭,但面向消費者,價格和服務(wù)仍將是最終的決勝因素,“京東必須要有憂患意識,用戶體驗差一點點最后就可能會死掉。如果京東用戶體驗高于友商(劉強東叫競爭對手“友商”),那我們就能睡覺了。”

  在京東,用戶體驗被劃分成三要素。第一要素是產(chǎn)品本身。

  劉說,“京東到今天為止,依然只賣正品行貨。”在銷售3C產(chǎn)品時,京東是唯一一家主動且必須提供發(fā)票的商家。去年京東為客戶提供了一兩億張發(fā)票,這是一筆不小的成本,此前小米創(chuàng)始人雷軍曾透露發(fā)票每張成本接近0.2元,僅此一項,京東每年要多付出幾千萬元。

  第二要素是價格。劉形容低價為“一百年不會改變的政策”。但是由于京東樹大招風(fēng),不斷被視為目標(biāo),做到款款最低價幾乎不可能。京東公司COO沈皓瑜理解的低價是“有競爭力的價格”。“靠一味的低價,不理性的低價(發(fā)展),這不現(xiàn)實。天天賠本賣,導(dǎo)致沒有京東了,用戶可能就更慘了。我更認(rèn)同的是天天低價這樣的概念,如果買幾樣?xùn)|西加在一起肯定比別人便宜。”

  第三要素就是服務(wù)。2013年關(guān)于服務(wù)提升,京東做了一系列策劃。

  今年京東成立了一個特別部門——用戶體驗部,由劉強東直接負(fù)責(zé)。這個部門人不多,員工很年輕,由京東各部門抽調(diào)而來,個個都是“網(wǎng)購達人”。他們的工作就是針對京東的用戶體驗做評估、測試,結(jié)果直接匯報給劉強東。劉會隨時要求相關(guān)部門做出改進。

  劉強東很自信,“我們從這三個角度和競爭對手比較肯定是第一。而且京東要努力保證拉開與后來者的差距,尤其在細節(jié)上。”

  2013年京東要從“被動服務(wù)”升級為“主動服務(wù)”,一年內(nèi)將90%以上的客服來電改成主動呼叫。

  簡單解釋“主動式服務(wù)”,就是在用戶還沒發(fā)現(xiàn)問題時,京東先發(fā)現(xiàn)問題并主動提供服務(wù)。比如商品因天氣原因晚到,京東提前向用戶解釋甚至補償;退換貨時不再需要繁瑣的流程,用戶只需掃描二維碼,就自動進入處理流程。或是上門取件時,將取件時段、取件人等信息通知消費者。

  這一項目由沈皓瑜負(fù)責(zé)。他舉例,以前京東對異常訂單的主動服務(wù)不多,都是用戶來電催促再解釋。 “你幻想用戶不給你打電話,過兩天問題就自動解決了肯定是不行的,用戶買了東西,訂單有異??隙ㄒ夷悖€不如及時發(fā)現(xiàn)問題主動外呼。”不過,沈皓瑜很在意其中的尺度,“生活節(jié)奏很快,大家都很忙,營銷式的外呼很容易騷擾到用戶,外呼拓展必須謹(jǐn)慎。”

  沈皓瑜在京東整體負(fù)責(zé)倉儲、物流、客服三大和服務(wù)密切相關(guān)的運營部門。最近他在內(nèi)部針對“主動式服務(wù)”進行梳理,已經(jīng)跟著幾個城市的配送員跑了幾天,研究有哪些流程可以改進、用戶還需要哪些服務(wù)。“未來一線配送員可以承擔(dān)很多營銷工作。貨是公司的,人也是公司的,這種優(yōu)勢別人難以比擬,把這種優(yōu)勢發(fā)揮出來,所有用戶都能感受到。”沈皓瑜經(jīng)常告訴一線配送員,“你就是京東的代表”。

  京東10億元的技術(shù)投資與此密切相關(guān),主動服務(wù)更多依賴的是系統(tǒng)和數(shù)據(jù)。使用大數(shù)據(jù)系統(tǒng),如果訂單在某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常,系統(tǒng)就會預(yù)警,直接將信息傳遞到呼叫中心。來京東前,沈皓瑜就接觸過大數(shù)據(jù)的整理和挖掘,他更喜歡也善于把“人”做的事情抽象成工具。京東梳理了客服知識庫,當(dāng)用戶咨詢某些特殊商品時,系統(tǒng)自動顯示相關(guān)信息。他希望客服人員不僅能解決問題賣東西,還懂品類、懂產(chǎn)品。那些客服不熟悉,只能在線下找相關(guān)部門咨詢的內(nèi)容頁被保存、梳理,有的被直接放在商品頁面下,讓用戶在購物時就能得到答案。

  同時大數(shù)據(jù)能更合理地管理用戶期待。沈皓瑜認(rèn)為京東訂單呼入比例仍然有改進空間,他和周圍很多人經(jīng)常網(wǎng)購卻從沒打過客服電話。“用戶重復(fù)來電一定是因為沒有解決問題,重復(fù)來電既增長話務(wù)量,用戶體驗也不好。是誰在打電話?他們在哪個時段打電話?針對什么樣的問題?這些數(shù)據(jù)系統(tǒng)中都有,但沒分析過,”他說,“我們的目的是通過數(shù)據(jù)分析讓沒必要的電話減少,而一旦打進來的電話我們就每一個都圓滿地應(yīng)答,解決問題,這件事情做了以后馬上就成為生產(chǎn)力,馬上就提高效率、節(jié)約成本,提高用戶體驗。”相對百度、騰訊、阿里巴巴等公司,京東的大數(shù)據(jù)啟動比較晚。劉強東解釋:“現(xiàn)在才是合適的時機,數(shù)據(jù)必須積累得足夠多得出的結(jié)果才有意義。”

  但京東在大數(shù)據(jù)上的潛力已經(jīng)顯現(xiàn)。京東將向供應(yīng)鏈上游提供數(shù)據(jù)服務(wù),以前按經(jīng)驗分配貨品誤差很大,后期調(diào)貨需要成本很高,大數(shù)據(jù)服務(wù)能幫供應(yīng)商調(diào)配區(qū)域供貨比例,甚至可以幫助廠商調(diào)節(jié)生產(chǎn)。從全國范圍看,京東的用戶體驗的確是一張優(yōu)質(zhì)底牌。但京東的用戶體驗牌也不是無懈可擊,至少京東還做不到POP平臺(開放平臺)上的用戶體驗和自營平臺一致。此外,由于很多城市的配送依靠第三方物流,京東在效率和效果上依然難以精密把控。

  各家電商都在尋找京東用戶體驗的弱點,以求突破。阿里巴巴體系內(nèi)一直向商戶宣傳“小而美”,以實現(xiàn)有別于京東的個性化體驗。蘇寧在北京等城市實行線上線下同價,對許多用戶來說,現(xiàn)場體驗總是好過網(wǎng)上的虛擬體驗,而且這些店鋪密集的城市里,蘇寧更容易依靠實體店提供優(yōu)質(zhì)的配送、服務(wù)。

  易迅的策略更是直接針對京東。卜廣齊就是要將資源密集集中,以求在局部市場突破,然后在各重點城市如法炮制。在上海以及華東地區(qū),易迅開始提供4-6小時內(nèi)到達的一日三送,還有可能推出慢遞、定時送等差異化服務(wù),已經(jīng)培養(yǎng)了不少忠實用戶。目前一線城市仍是電商主要的銷售貢獻地區(qū),2013年易訊正在拓展北京、華南等市場。這種蠶食策略,劉強東的防守就是進攻,不斷地提高用戶體驗。


    第三張牌:物流

  2013年4月《中國企業(yè)家》探訪了神秘的亞洲一號庫。上海嘉定區(qū)高速公路出口不遠處,一片繁忙的工地上懸掛著京東的旗幟,這就是京東上海亞洲一號庫。其中,一期占地9.4萬平方米,主體結(jié)構(gòu)已經(jīng)封頂,倉庫設(shè)備裝配工作即將開始,旁邊就是亞洲一號庫二、三期用地,施工將隨之進行??⒐ぶ笊虾喼抟惶枎炜偯娣e將達到23萬平方米。

  目前國內(nèi)面積相當(dāng)?shù)膫}庫基本都用于大宗物流,不適用電子商務(wù)。京東是一個例外。即將裝配設(shè)備的中件倉高24米,被分成三個區(qū)域,雙層作業(yè)。其中一個區(qū)域完全由機械運作,只在操作平臺上預(yù)留操作工位。另外兩個區(qū)域半機械化操作,但只需32名員工。據(jù)了解,整個倉庫都是為京東量身定制的。

  截至2013年末京東倉儲面積將超過100萬平方米。擴大倉儲能力,劉強東的算盤是,從京東三個運營指標(biāo)開始:前臺看用戶體驗,后臺看成本和效率。這些指標(biāo)決定盈虧,而決定這些指標(biāo)的則是物流管理。

  今年3月騰訊CEO馬化騰說未來電商的趨勢是,“大家經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化類目產(chǎn)品都不賺錢,依靠開放平臺經(jīng)營服裝等非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品賺錢。” 但劉強東不這么看, “要看你背后的運營、管理能力。同樣的價格,別人賠錢,沃爾瑪賺錢,因為沃爾瑪做到了低成本、高效率的供應(yīng)鏈,這就是京東公司追求的核心目標(biāo)。”拿庫存周轉(zhuǎn)速度來講,國美蘇寧大概60-70天,管理的是1萬個SKU。去年京東管理了200萬個SKU,平均庫存周轉(zhuǎn)率28-32天

  這里所說的投資在宣布獲得15億美元C輪融資后,京東商城隨即宣稱將投巨資建“亞洲一號”現(xiàn)代化倉儲中心,同時開建7個一級物流中心,平均每個投資規(guī)模為6億——8億元。按照整體規(guī)劃,京東商城將要在五年內(nèi)投資百億資金建設(shè)自有倉儲物流體系。劉強東說:“(亞洲一號庫)因為拿地的事情一拖再拖,不過2013年末上海庫一期終于能投入使用了,廣州一號庫打樁完,武漢、沈陽倉庫已經(jīng)開工了。”

  京東的倉儲布局也在不斷優(yōu)化。在原來六大區(qū)域之下,京東增設(shè)了一層倉庫,如濟南、重慶、西安。把暢銷SKU放在離客戶更近的地方,更多長尾商品還是由中心倉來供應(yīng),這可以讓京東在不增加成本的前提下大幅提高用戶體驗。此外京東繼續(xù)開設(shè)配送站,有些地方設(shè)置了二級的分檢中心,也是為了解決用戶體驗、成本和效率之間的平衡。劉強東提供了兩組數(shù)字??v向比較,京東從2009年到現(xiàn)在物流成本降幅達到50%,2012年降幅46%,2013年肯定會超過50%。橫向比較物流成本絕對值,“你花8.5元,我只花3.4元”。另外京東客單價較高,物流費用在銷售額中占比會更低。所以與蘇寧、國美、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜這幾家公司比,京東物流費用占比只有他們的一半。

  “中國物流用地最緊張,比住宅用地更緊張。過去物流最不賺錢,地方政府確實沒動力。京東花了這么久拿了5000畝地,第一輪投資已經(jīng)夠了。電商投資每隔7年要再進行一輪,所以七年之后,京東會再有一輪投資。”劉強東說。

  競爭對手也紛紛進入物流大戰(zhàn)。今年7月,易迅全國倉儲物流中心將由目前的6個擴充到16個。在上海青浦區(qū),易迅也在建自己的“大倉”,面積達到27萬平方米,而且距離市區(qū)更近。更值得擔(dān)憂的是馬云,今年他聯(lián)合郭廣昌、沈國軍等在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)具有經(jīng)驗和優(yōu)勢的大佬推出了百億物流計劃,實現(xiàn)覆蓋全國的“地網(wǎng)”。

  劉強東并不擔(dān)心。“物流需要時間積累優(yōu)化,羅馬不是一天建成的。這跟有多少錢沒關(guān)系,就是有一萬億,也沒辦法在一年內(nèi)把京東物流體系建成,這不是吹牛。不是說你有錢有庫房,把貨放進去就可以了,運營系統(tǒng)管理最復(fù)雜,整個物流建起來最快也需要五年。”

  沈皓瑜則說,京東從倉到配是都是自己做,現(xiàn)在每天包裹數(shù)當(dāng)中自營占非常高的比例,他人想復(fù)制這樣一個網(wǎng)絡(luò)非常困難。真要拿出幾百億元做,能做,但唯一不能穿越的是這個過程所需要的時間,而這段時間京東又已經(jīng)跑出很遠。而且建自營物流成立的前提是規(guī)模。如果訂單量,訂單密度不夠,那么自營物流成本將非常昂貴。

  競爭對手各有千秋。蘇寧的物流體系比較成熟,但更適用于線下,易迅倉庫位置更貼近市區(qū),更有利于快速送貨。但他們在“量”上與京東尚有不小差距。比如倉儲,京東和亞馬遜一樣采取貨物隨機存儲方式,易迅沒有這么做,卜廣齊說,“在訂單量更大時隨機存儲才能減低成本。”


    第四張牌:管理文化

  劉強東說:“誰也不能打敗京東,京東只有可能被自己打敗。”的確,管理是一張無法與他人比較的底牌,但卻是決定京東命運的一張。

  過去京東的高速增長就像一輛戰(zhàn)車??刂普邉姈|有對產(chǎn)業(yè)的敏銳判斷,也有對京東強大且無縫的控制力。但再牢固的戰(zhàn)車也會被速度拖垮,何況進入大公司陣營的京東必須快速告別草莽期。

  劉強東的作風(fēng)一直在影響京東,“價值觀不可能變,老實說公司的文化也就是創(chuàng)始人文化,價值觀肯定是我的價值觀。只要我不動,這個公司的價值觀不可能有本質(zhì)上的變化。”今天一個指令仍然能在3分鐘之內(nèi)通知到公司所有人,而且是當(dāng)面?zhèn)鬟_。

  但今天無論京東內(nèi)部還是外部,格局都更復(fù)雜。2004年京東上線時只有幾十人,現(xiàn)在有員工近3萬人,近十年間員工數(shù)增長接近千倍。“企業(yè)發(fā)展到不同規(guī)模,一個公司CEO管理的風(fēng)格和方式不可避免要改變。如果我要不改變,那我就是京東公司的瓶頸了。”他說。

  2013年京東一項重要內(nèi)容就是組織調(diào)整,在企業(yè)流程和系統(tǒng)流程上都進行徹底梳理。系統(tǒng)流程梳理由京東自己進行。過去為了滿足當(dāng)時業(yè)務(wù)需要,京東許多部門是堆積起來的;這次梳理則需要給未來五到十年的發(fā)展預(yù)留空間。一些部門會更加細分,POP部門和團購部門被拆分,倉儲部門和大家電倉儲被拆成兩個部門。京東同時在進行合并,對大物流系統(tǒng)進行統(tǒng)一規(guī)劃。

  去年12月份開始,京東用了三個月時間邀請第三方公司對組織文化、核心價值觀徹底進行梳理。現(xiàn)在京東正在實施文化宣講和落地。劉強東說:“連續(xù)九年,每年新增員工都超過老員工數(shù),這不可避免在文化上斷層、稀釋,甚至變形走樣。”一個重大的變化是,京東開始強調(diào)對“人”的關(guān)注。過去這家公司在互聯(lián)網(wǎng)界以嚴(yán)格管理著稱,每周工作六天,還有許多嚴(yán)格到苛刻的管理細則。但在今年初的內(nèi)部員工大會上,劉強東直言未來十年對自己的考核目標(biāo)只有一個,那就是對京東人的關(guān)注,致力于員工家庭“生活質(zhì)量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時,京東要求高級管理人員將更多時間放在公司文化建設(shè)方面,確保團隊價值觀統(tǒng)一,而非像過去90%精力都放在業(yè)務(wù)層面。

  京東用人原則也悄然改變。過去幾年京東的主要高管大多由外部引入,而現(xiàn)在劉強東更愿意培養(yǎng)京東出身的高管。他說,未來京東70%的高管會從內(nèi)部提拔。

  這種變化,一線的配送員也感受得到。過去配送員終端操作界面很不友好,需要四五個步驟,現(xiàn)在京東技術(shù)部門在對終端進行優(yōu)化,操作步驟簡化到兩個。沈皓瑜說,優(yōu)化用戶體驗不僅針對消費者,也包括京東員工、供應(yīng)商、合作伙伴。

  在外界,用戶對京東的調(diào)整也有直觀感受。3月底,京東宣布啟用新的短域名jd.com,使用了金屬狗作為新吉祥物,盡管很多人認(rèn)為京東“金屬狗”是在指向“天貓”。但京東的確是在向外界展示它親和那一面。

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