劉強東：京東技術戰(zhàn)略上全面轉向移動互聯網
跟爭議重重的劉強東對話是一件很有意思的事情，他的話語中既有蘇北人特有的狡黠與精明，也偶爾間會流露出歷盡重重電商征戰(zhàn)后的傲氣。
IPO：2015年前不上市
記者：你定下了明年季度盈利的目標，京東是不是已經到了百米沖刺階段?
劉強東：其實嚴格意義上說明年實現季度盈利應該是自然的一個結果。盈利并不是我們去追求就能得到的，而一定是自然過程，才可能達到我們最好的結果。到了一定規(guī)模，議價能力就有一定提升，毛利率有一定提升，成本才能得到很好的控制，能夠把成本控制在一個非常低的水平，自然而然就實現盈利，這是所有過程共同作用的結果。
記者：你說毛利率達到一定程度，那明年盈利的時候你覺得毛利率大概要達到多少?
劉強東：我們核心財務數字一直是沒有公布。作為非上市的企業(yè)，公布了這個財務數字，上市的時候會遇到大麻煩。
記者：有沒有個上市時間表?
劉強東：我們沒有明確地時間表，目前也沒做任何籌備，但有一點可以確定的，我們應該是2013年還是不考慮上市。五年前就確定了這個時間。
記者：不上市，投資人這邊沒有壓力嗎?他們還會那么信任你、支持你嗎?
劉強東：我們跟投資人承諾的就是如果上市也是2015年之后。
記者：跟投資人有明確地條款來規(guī)定是吧?
劉強東：對，我們有三年的時間。
記者：那安大略這個基金進來的時候也是這樣的條款嗎?
劉強東：安達略基金是我們的所謂新投資人，要按照新條款，還有五年呢，或更早。我們對今日資本承諾還有三年。
劉強東：我們股東一直很穩(wěn)定的。最老的投資人有一點點股票賣給了新的投資人，就是我們新的股東，只是股東之間有些交易，其他股東沒有賣給別人。
記者：不上市的話，資金來源渠道是否有些受限?比如你們的競爭對手蘇寧現在又發(fā)債了。
劉強東：我覺得其實沒有什么區(qū)別。任何資金都是有成本的，一家公司不可能有源源不斷的、無窮無盡的資金。債也好，股份也好，都要還的。所以我覺得最終拼的還是公司的運營實力，還是成本、效率和用戶體驗這三個參數。
對于京東而言，我們戰(zhàn)略從來沒變過，我們從04年到現在，我們最核心的戰(zhàn)略參數就是成本、效率、用戶體驗。只要我們擁有最低的運營成本，最高的運營效率，最好的用戶體驗，不管面臨哪個競爭對手，線上的還是線下的，我們都能夠有很強的競爭優(yōu)勢，有很強的生存能力。
技術戰(zhàn)略：全面轉向移動互聯網
記者：我們知道最早京東的后臺支撐系統(tǒng)是你自己開發(fā)的。
劉總：現在跟我已經沒有任何關系了。十幾年前那個是我98年創(chuàng)業(yè)的時候自己寫的，因為當時那個年代我寫的程序都是只能基于windows的，不是基于互聯網的。所以等我們04年正式做電子商務，我就一行代碼沒寫過。
記者：沒有寫過代碼，但是你對技術工作還是很關注。
劉總：對，每年我會參與大量的工作，包括現在我還是我們內部技術委員會成員之一。
記者：那現在這個技術委員會重點工作是在預算方面嗎?
劉總：我們技術委員會不會牽扯到信息部門、研發(fā)部門的具體的管理工作，我們只是附著在信息部門，提供研發(fā)的戰(zhàn)略目標，技術的方向，比如到底我們研發(fā)部門五年之后的方向是什么，十年之后我們的方向是什么，只提及戰(zhàn)略層面的東西，至于說怎么研發(fā)，純技術怎么樣，那不是我們技術員關注的。
記者：京東在技術層面有什么戰(zhàn)略?
劉強東：移動互聯網。我們不是因為移動互聯網增長的速度比PC端更快，所以要加快移動互聯網投入，而是我們將移動互聯網定義為未來的一切。不是補充是顛覆。它不是說是電腦的一個齊頭并進的另外一個東西，而我們認為它是未來的一切。
所以我們現在的所有研發(fā)，從編程的語言環(huán)境，到我們后臺的架構，到應用層、中間層到底層，所有的一切的一切，將來的方向都朝移動的方向走，要符合未來移動的戰(zhàn)略。
記者：我們可以說京東全面轉向移動化嗎?
劉強東：不是立馬的，我們可能也要經過兩三年的時間，但大的方向就是這樣。京東所有的研發(fā)都是全面轉向移動互聯網。
記者：那么現在來自移動互聯網的客單價和銷售額大概占多少比例?
劉強東：我們現在銷售額占比不多，也就是5%左右，但是客單量很高。它的客單價是PC的3倍。我們移動的是1000多。
記者：品類上有什么區(qū)別嗎?移動端和桌面端的品類。
劉強東：移動端在日百，食品這塊來講移動端的增長速度遠遠超過3C，目前比如3C還是來自PC桌面端這塊，而高端的日百，比方說高端的化妝品、食品，各種包、手表，紅酒，還有一些進口的食品來自移動端越來越多，好多人真的就是，在家看看電視，說說想吃什么，一句話，馬上手機過來。
記者：移動端這些品種的毛利率明顯高于桌面端么?
劉強東：我沒有具體核算毛利率，但我認為區(qū)別不會很大。當然成本跟客單量有關系，當毛利率一樣的情況下，你客單量越高，就是越接近于賺錢，否則你毛利率30%，如果客單價只有10塊錢，你沒有意義，因為你單才3塊錢，3塊錢配東西都不夠。你如果賣筆記本，我們毛利率比如說在4個點，5個點，沒關系，賣臺筆記本5000塊錢，4個點200塊錢，我再加上配送我還是賺錢的。所以與盈利有關的不是看毛利率，還是要看客單價這個重要的參數。
記者：我一直以為盈利跟毛利率應該是最強的關聯。
劉強東：你看當當毛利率一度達到20%多，它也沒實現盈利，只實現兩個季度短期的微利，實際上沒有實現真正意義上的盈利，毛利率很高了，但是京東市場盈利的時候，我可以告訴大家，毛利率可能只有10%幾，我們就可以實現盈利，根本不需要20%的毛利率。這主要來自于我們成本價低，還有一個好的客單價。
盈利問題：首先要擴大銷售額
記者：你這兩年也在做很多的品類擴張，在毛利率這塊，你這邊是有什么新的戰(zhàn)略?
劉強東：我為什么一直強調說盈利是自然的一個過程呢?我們不愿意在規(guī)模沒到的時候就做跟自己規(guī)模不相稱的事情。我們更強調它是一個自然結果。什么意思?你比如說，筆記本，你年銷售額到10個億的時候，跟年銷售額100個億，毛利率就是不一樣。你不管是傳統(tǒng)渠道還是電子商務，還是國美、蘇寧，你一年才有10個億，人家廠商就給你一個返點，你采100億，返點就不一樣了。
所以京東來講我們強調，我做了10億就該拿我10億的毛利率，不去看100億，如果做10億非要達到100億的毛利率，我說那是不健康的，你要么是負了客戶，要么就是欺壓廠商。我們強調，我做了10億，你給我10個億該有的毛利率，我做了100億的時候，100億的規(guī)模該有毛利率，我必須要拿到，我也沒必要少。這樣一來，規(guī)模不斷擴大，毛利率就自然會不斷提升。
記者：你說的規(guī)模擴大等價于營業(yè)額?
劉強東：也可以這么說。
記者：所以說我們京東現在優(yōu)先追求銷售規(guī)模的擴大是嗎?
劉強東：因為你盈利其實一方面就是你的毛利率，一方面是成本，我們銷售規(guī)模不斷擴大，但是如果你銷售規(guī)模不斷擴大，成本失控你還是不能盈利，還有成本。所以開源節(jié)流，我們一方面通過規(guī)模的不斷擴大，通過運營的提升，來不斷降低成本才能實現盈利。不是說規(guī)模不斷地擴大，毛利輕就能賺錢，不是。你要成本失控的話，可能還會一直賠。
未來規(guī)劃：京東的四大戰(zhàn)略
記者：你剛才提到移動終端是一個戰(zhàn)略的東西，那么京東未來到底有幾層戰(zhàn)略層面非常關鍵的節(jié)點?
劉強東：我們大的目標是三年之后整個京東公司信息系統(tǒng)架構都會基于移動互聯網。建立從應用端到中間層到底層的數據庫，包括底層的存儲這一塊，但是它都會建立在云的基礎上。未來京東沒有PC和移動互聯網的概念。
記者：除了云計算，京東還有什么戰(zhàn)略目標?
劉強東：未來可以說京東有四大塊，一大塊就是我們自營的電子商務業(yè)務，這是我們一個主線。第二大塊是我們開放服務業(yè)務，把我們pop部門、倉儲的開放，包括配送的開放，包括支付的開放，包括售后服務的開放，甚至未來維護中心的開放，我們全面開放。第三大就是我們整個京東的金融業(yè)務。金融業(yè)務我們跟阿里又不一樣，因為阿里它不是以供應鏈服務公司，它是平臺公司，而京東是供應鏈服務公司。我們更多的是技術渠道的供應鏈服務公司，所以我們競爭的第一步圍繞著供應鏈來展開的，比如針對供貨商我們有供應鏈的金融業(yè)務，明年對POP賣家我們會有重要的一個企業(yè)金融計劃，通過京東金融信譽向銀行拿到貸款，把貸款發(fā)到我們賣家手中去。
記者：阿里今年也提出了數據、金融、平臺的戰(zhàn)略。你拿什么跟他們競爭?
劉強東：我們的數據質量比阿里的更好，更干凈，因為沒有什么刷信譽，沒有那種水貨、假貨。我們所有的交易數字可以說更加地干凈。
記者：你現在最重點關注在哪塊?
劉強東：四大塊沒什么重點或不重點的，從戰(zhàn)略層面這是公司未來的戰(zhàn)略業(yè)務，但是從運營角度來講，都不是我負責的，所以我沒有什么側重不側重的。
記者：那你會給四塊要有一個分配，就是每塊貢獻多少銷售額，貢獻多少利潤，現在有設定目標么?
劉強東：沒有。我向來不愿意去設定一個財務指標。
記者：那你分析這四塊將來在京東收入中各占多少比重呢?
劉強東：很多業(yè)務都是剛開始，我們沒進行測算，我們京東追求的目標，就是成本、效率、用戶體驗，我們先把用戶體驗做好了，這四塊業(yè)務都做到用戶體驗最好，最有價值，至于他能賺多少錢，他該賺多少錢就能賺多少錢，不需要我們追求，賺不了這些錢你非要追求賺這么多錢，你一定為達到財務指標，要做很多不好的事情，所以很多公司都是為了純追求財務指標倒閉的。
記者：再說一下，你個人在這四塊業(yè)務上投入的精力比例你有個分配嗎?
劉強東：對我來講主要公司戰(zhàn)略文化，還有用戶體驗這塊，所以這四塊其實跟我也都沒什么多大關系。
記者：都是你已經授權下去，他們負責去了?
劉強東：對。都不是我主動推動，所以我也沒有一個什么時間的分配。
記者：那這四塊分別是哪一位高管在負責呢?
劉強東：我們體系不是按照業(yè)務線來分的，我們還是按照我們運營的體系來分。你比如說數據肯定是信息部來負責，金融我們還是成立一個金融集團。
記者：你沒有明確的一個組織架構，就是哪個高管做這一塊?
劉強東：沒有，我們不是事業(yè)部制，沒有事業(yè)部。
與阿里競爭：集貿市場不等于電商未來
記者：剛才提到阿里巴巴，你怎么看待兩個公司的競爭?
劉總：其實兩個模式很難去比較，本質的業(yè)務模式完全不一樣，追求的目標完全不一樣。它追求的肯定是海量的流量，海量的賣家，海量的產品，京東追求的是成本、效率和用戶體驗。GMV阿里比我們大。
記者：有一個現象，阿里促銷的時候，它各家店鋪都在發(fā)短信給我們，我一天能收到十幾條短信，京東也有自己的POP平臺，但是我沒有收到哪個POP平臺商家給我發(fā)的短信。
劉總：因為我們不允許。我們不允許賣家去給用戶發(fā)短信，發(fā)郵件，如果發(fā)，也是京東公司統(tǒng)一的一個端口，而這個端口我們要根據客戶的選擇，你必須自己選擇說允許我發(fā)才能發(fā)，不發(fā)我們就永遠不給你發(fā)，你收到所有郵件都是你允許的，你隨時可以取消。
所以我們一切都是用戶體驗，而不是集貿式，集貿式它能用到一切是把產品賣出去就OK了，至于客戶什么感受，它不在意。比如你進個小商品批發(fā)市場，進個菜市場，或許趕集，每個小攤位都這樣，努力把產品賣掉就OK了。他不講究什么空調什么舒適，有沒有擁擠度，他們都是追求越擁擠越好，所有的集貿市場都是人越多越好。但是你要正規(guī)的商場，國美、蘇寧、沃爾瑪，將來我們京東強調，客戶你進來的時候什么感受，你要進來推不動了，人碰人，不舒服了，這是我們不能允許的。那對我們來說用戶體驗不好了，所以追求目標不一樣，導致的結果也不一樣。
記者：限制這么多，你的POP平臺用什么跟阿里競爭?
我們服務的目標、服務的形式、合作形式都完全不一樣。我們還是以用戶體驗為核心，所以現在我們遠遠沒到要沖銷售額，沖交易額的時候，我們現在系統(tǒng)還不完善。因為剛做第二年，所以我們現在還在不斷地研發(fā)系統(tǒng)，跟賣家金融要取得各種數字，我們現在引入這些賣家，做這些銷售額，其實都是基于測試。
我們真正發(fā)力要明年的下半年，要第三季度之后，我們POP賣家才能真正發(fā)力，到那時候受到我們有幾個核心性能，第一，我們后端的所有的功能，賣家的各種工具，不低于天貓和淘寶的后臺，這樣賣家的體驗會更好，能夠節(jié)約大量賣家的時間，提高他們運營的效率。第二就是說我們要亞洲1號，亞洲1號要有很多店商業(yè)建成的時候，亞洲1號一天不建成，我的倉庫空間有限，自營都塞滿了，就沒有能力把大量倉庫開放給我們的合作伙伴，他們的用戶體驗跟淘寶其實沒什么區(qū)別，都是通過快遞公司去發(fā)。
而我們要等亞洲1號建成之后，把優(yōu)質賣家產品逐步引入到我們的物流體系中去，到那時候賣家真正實現把他的品牌做好就可以了，保證他產品的品質，讓消費者認可他的品牌。至于說什么入庫，怎么出庫，怎么打包，給客戶送貨，怎么收款，賣家全部不用管了，而現在我們也大幅降低我們的成本、費用、收費標準，讓賣家以很低的成本就可以享受京東商最好的物流配送服務，到那時候賣家給客戶帶來的用戶體驗就跟天貓完全不一樣。
記者：你就是想用用戶體驗來跟阿里競爭是嗎?
劉總：我覺得所有互聯網企業(yè)競爭都是用戶體驗?，F在電子商務前十年只是初期階段，其實業(yè)態(tài)形態(tài)遠遠沒到說，哪個業(yè)態(tài)好，哪個業(yè)態(tài)不好，現在很多人說，什么雙十一，190億，天貓就勝出了，遠沒到那時候。就像80年代你去所有的各個縣城，各個城市，包括北京，你去動物園，你去紅橋市場，哪兒都是人。這時候你說，未來一定屬于集貿市場，他勝了，你看，為什么?因為從北京到縣城到農村到鎮(zhèn)上都是集貿市場。
結論并不能這么下，這個現象只是說，每個行業(yè)不同的歷程什么模式就會占據什么主流位置。十年前亞馬遜被罵得一塌糊涂，差點被趕下臺了，十年前最牛的是Ebay。所以就是說，每個新興的行業(yè)在發(fā)展的初期、中期和晚期它的業(yè)態(tài)都不斷地進行變化。
記者：那你的意思，京東應該是比阿里更高級的業(yè)態(tài)是嗎?
劉總：我不想得出這個結論，我只是說，電子商務前十年只是發(fā)展的一個初級階段，在初級階段結束的時候絕對不可能，我既不能說京東業(yè)態(tài)就能好，我說的時候也不是說阿里就一定好，我認為現在所有的下結論都沒有意義，我也不會下任何結論。
記者：你說要用用戶體驗去跟別人競爭，但我們也知道一個著名的論斷，再高的品牌忠誠度可能也沒有一塊錢的降價來得威力大?，F實狀況中消費者去比價的話，會發(fā)現有時候京東的價已經不是最低，有可能會為這個去選擇別的商家，那你對這種，就是這種以殺價來去搶你市場的行為你怎么應對?
劉總：第一，如果誰價格比我們低是因為他成本比我們做得低了，我們會很關注。但是如果說它成本沒有我們低，只是價格比我們低，標低1塊錢，我們就不看了，因為你是不可持續(xù)的。
記者：只是一家不可持續(xù)，以今年的市場情況來看，我們看到的基本上可以說是圍攻京東，易訊降半價，下個月蘇寧降，再下個月當當降，我不知道為什么，你有沒有覺得就是今年大家全都在針對你。
劉總：但結果是什么呢?結果是京東公司超額完成任務，結果并沒有說我們銷售額完不成了，銷售額下降了。
記者：這個是結果，原因你有沒有想過?為什么大家會來圍攻你。
劉總：這個我覺得，所有人競爭都圍繞著行業(yè)龍頭老大，不可能跟第二名打，你排第十，你也不能圍繞第二名打，你用不著第一名，我們是行業(yè)第一。淘寶，淘寶是幾百萬賣家，每個小賣家很小，你不能跟淘寶小賣家打吧，真正超級大賣家只有京東，我們唯一的一個超級大賣家，你自然而然把我們當成競爭對手很正常。你要進入這個行業(yè)，你也不可能瞄準國美、蘇寧打，沒有意義，你一定瞄準了行業(yè)老大打。
記者：那也就是說，我剛才說這種以低價來搶市場的行為，是大家亂拳打死老師傅?
劉總：亂拳打我們很多年了，也不是今年。
倉儲建設：亞洲1號耽誤在拿地上
記者：你剛才說到亞洲1號，這個倉庫我們都非常關心，本來應該今年就落成了，但是現在好象剛開工不久，你有沒有正式的原因披露一下。
劉總：主要就是政府方面的原因，因為這兩年政府宏觀調控，對土地就是說，不像過去走招標化的手續(xù)，程序很簡單，跟地方政府達成買賣土地合同之后，一兩個月就招標化了，現在各種審批手續(xù)非常非常復雜，而且審批流程很長，我們土地拿的都比預期晚了很多。
記者：主要是卡在拿地這一塊?
劉總：對，因為我們兩年前拿土地的時候正好是國家開始宏觀調控收緊的時候，政府都拍胸脯說，沒問題，三個月之內土地一定給你，結果一弄一年才給，拿到手里面。這個過程并不是說我們有哪兒違規(guī)或者不對的地方，而是說國家一調控完都這樣，不分你什么，只要拿土地的使勁卡，使勁托，就是不想給你。
記者：自建這個東西有沒有可能像外界說的那樣，會占用大量的資金，會導致我們運行的時候會有一些障礙，一些不順暢的地方?
劉總：占用資金為什么就有障礙，就不順暢了?你只要有足夠的資金，有錢就投好，沒錢就租好了，非常簡單。每一個公司不同的判斷，有的希望就是說輕資產，有的希望重資產，它只是對未來不同的判斷，不同的發(fā)展模式罷了，也不能說誰好誰不好。其實我們現在中國人動不動一提，就一叫問問誰好誰不好，這個很多時候是沒有那么好和不好的。真的，它只是每個公司有不同的預期，不同的判斷，不同的環(huán)境。你要有200億，你肯定希望自建，你如果賬上就十幾億肯你們讓你自建也建不起來，你只能租。所以不同發(fā)展階段作出的決策不一樣。今天亞馬遜租別人，也許現在他們在美國都在買地自己建，十年前亞馬遜在美國也租別人，現在都自己買了。所以每個企業(yè)不同的發(fā)展階段有不同的戰(zhàn)略。沒有什么好和不好，對和錯。
