社區(qū)新零售物業(yè)風(fēng)口再生

　　最新消息報道，2018年新零售的競爭角逐已經(jīng)出現(xiàn)明顯分化和清退：無人貨架年關(guān)難過、風(fēng)口轉(zhuǎn)涼，無人便利店深陷困境與質(zhì)疑，永輝“兄弟”分治，而與此同時，社區(qū)團(tuán)購風(fēng)頭正盛，盒馬鮮生一年之內(nèi)新增100家店，新型社區(qū)便利店依然方興未艾。

　　資本潮涌推動新零售創(chuàng)業(yè)一波波興起，這一方面固然印證了線上線下融合的內(nèi)在活力和創(chuàng)新，另一方面從宏觀上看，新零售的探索正從技術(shù)加持偏向社區(qū)等線下流量入口，盒馬鮮生、社區(qū)團(tuán)購以及新型便利店都是例證。

　　不過在與新零售理念結(jié)合后，社區(qū)雖已成為重要的價值洼地，但無論社區(qū)團(tuán)購還是京東便利店、天貓小店，他們的核心優(yōu)勢傾向于獲取寶媽或者是原本電商的線上流量。在社區(qū)、消費者和便利服務(wù)之間，一個關(guān)鍵角色往往被忽略，即物業(yè)。他們手握社區(qū)流量和線下空間，同樣是這場社區(qū)新零售改造的重要一環(huán)。

　　借用物業(yè)撬動消費者、消費場景，能否創(chuàng)造另一個零售風(fēng)口，成為當(dāng)前新的試煉和機遇。

　　掌握社區(qū)流量入口的不是寶媽，而是物業(yè)

　　圍繞社區(qū)新零售，就不得不提及社區(qū)團(tuán)購，在2018資本市場大幅緊縮的狀態(tài)下，社區(qū)團(tuán)購掀起的熟人生意模式，儼然取代無人貨架成為資本的寵兒。據(jù)不完全統(tǒng)計，8月以來至少有15家社區(qū)團(tuán)購?fù)瓿煽傤~不低于45億元的融資，有看好者預(yù)測今年3月將迎來融資并購的爆發(fā)期。

　　社區(qū)團(tuán)購最大的優(yōu)勢是利用寶媽的社交流量，切入二三四線城市的社區(qū)消費需求，但在他們還未進(jìn)入融資燒錢的混戰(zhàn)高潮之前，這一核心優(yōu)勢卻率先暴露出弊端，或許將影響社區(qū)團(tuán)購形成真正的風(fēng)口。

　　拋開供應(yīng)鏈的固有缺陷，創(chuàng)業(yè)者爭搶寶媽資源，側(cè)面說明了其流動性和管理不確定性的難題。一方面，大部分社區(qū)團(tuán)購聘用團(tuán)長的模式是傭金制，收入全靠提成，這導(dǎo)致她們從小平臺跳到大平臺的“叛變”屢見不鮮。另一方面，大批寶媽選擇重返職場，不再做社區(qū)團(tuán)購。

　　所以，社區(qū)團(tuán)購的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)開始尋找穩(wěn)定性相對較高的人群做團(tuán)長，比如居委會工作人員，而從這個角度出發(fā)，物業(yè)手握社區(qū)戶主資源，是最為穩(wěn)定的流量入口。由此看來，若是開發(fā)物業(yè)在人貨場上具備的獨特資源，所形成的商業(yè)模式在流量上實則是寶媽的大幅升級，更何況針對閑置空間、點位出租以及推廣活動，物業(yè)也能在新零售場景上發(fā)揮更大價值。

　　物業(yè)與新零售的結(jié)合已經(jīng)出現(xiàn)一批先行者。截至2018年12月初，已經(jīng)上市的物業(yè)企業(yè)超過100家，其中在香港上市的企業(yè)有8家。綠城、恒騰網(wǎng)絡(luò)、彩生活、碧桂園等物業(yè)公司，背景多摻雜互聯(lián)網(wǎng)和房地產(chǎn)等多股勢力，他們對社區(qū)便利店的嘗試，在新零售競爭中具有典型的商業(yè)參考價值。

　　比如綠城，聯(lián)合鮮生活和易果，以投資方式收購了北京好鄰居連鎖便利店，另外，還自建便利店品牌“綠橙”。

　　親身試水的畢竟還屬少數(shù)，更多的第三方社區(qū)新零售公司選擇與物業(yè)協(xié)同運作。以E家潔孵化的一站式生活便利店品牌“一心生活”為例，其獨特的社區(qū)墻內(nèi)服務(wù)、物業(yè)前置倉以及物業(yè)自持空間，皆有賴于物業(yè)的準(zhǔn)入和開放，由此形成了集零售、鮮花預(yù)定、公益圖書角等便民服務(wù)于一身的多元化形態(tài)，而這些服務(wù)恰好可以利用物業(yè)具有的流量資源，擴大消費群體。

　　兼顧成本與效率，物業(yè)前置倉將鏈接最后一環(huán)?

　　在社區(qū)流量上，社區(qū)團(tuán)購招攬的寶媽和物業(yè)持有的業(yè)主群等入口，相對來講各有所長，前者依靠熟人社交更容易獲取消費者信任，而后者流量大且更穩(wěn)定。但物業(yè)所具備的線下資源，遠(yuǎn)不是類微商模式的社區(qū)團(tuán)購可比，尤其是閑置空間的轉(zhuǎn)化，在搭建新零售服務(wù)鏈條、降低運營成本上，將發(fā)揮關(guān)鍵作用。

　　前置倉就是例證。據(jù)一心生活的模式可見，其與物業(yè)簽訂優(yōu)惠的整體年度租金，物業(yè)提供小區(qū)地下室60平米，同時收取固定租金或銷售抽成。直觀看倉的成本，相比社區(qū)夫妻店的“暗倉”，一心生活前置倉2元一平的成本更為低廉，甚至它還可以作為一個前置分揀中心。

　　但核心的是物流成本。國泰君安零售團(tuán)隊發(fā)布了一份關(guān)于永輝的深度報告，從數(shù)據(jù)來看，生鮮B2C由于缺乏規(guī)模效應(yīng)，需要冷鏈運輸，100元客單價的物流成本仍舊高達(dá)20%-30%;前置倉模式可以把物流成本降到15%;商超模式物流成本優(yōu)勢明顯，一般最后一公里配送費7元，以60元客單價計算，物流費用率為12%。

　　所以他們認(rèn)為傳統(tǒng)商超的物流最有規(guī)模化優(yōu)勢，但一心生活的物業(yè)前置倉則相對不同，因其在社區(qū)墻內(nèi)，距離、員工配送所帶來的成本比一般前置倉低很多，配送費通常一單僅2元，家政阿姨們的響應(yīng)速度也比其他到家服務(wù)更快。

　　由此可見，物業(yè)前置倉兼具成本和效率的雙重優(yōu)勢。而且值得一提的是，一心生活的家政阿姨與社區(qū)團(tuán)購的寶媽實質(zhì)相同，都可作為一個靈活的流量入口。她們頻繁穿梭于多元化的消費場景，時間一長很容易與業(yè)主建立社交關(guān)系，從而大大降低了信任成本。來自河北農(nóng)村的劉阿姨說到，“每天多了揀貨送貨的基礎(chǔ)工資，活也不重比閑著沒事干要好，還能跟業(yè)主搭上話多拉點家政活干”。

　　她現(xiàn)在很喜歡跟社區(qū)里的業(yè)主聊天，而以前根本搭不上話。

　　這同時也避免了一般前置倉不帶有流量入口功能的弊端。與盒馬鮮生所倡導(dǎo)的店倉一體模式相比，無論是生鮮電商還是物流巨頭，他們的前置倉和店倉一體的一個明顯差異，就是不具備線下流量。而一心生活通過地上商鋪、展示位與前置倉相互配合，一方面可以深入切入社區(qū)廣告和其他推廣活動，另一方面，地上商鋪天然具有引流功能。

　　物業(yè)前置倉作為新零售改造倉儲物流的一種創(chuàng)新，其實更大的前景在于成為社區(qū)便利服務(wù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，這樣便可鏈接到家服務(wù)的多個平臺，從而提高滲透率。

　　社區(qū)新零售“基礎(chǔ)建設(shè)者”的機遇與挑戰(zhàn)?

　　流量、物流、支付、物業(yè)和技術(shù)，五大關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施的突破共同促進(jìn)了新零售的發(fā)展，雖然目前來看，這更像是阿里、騰訊、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)巨頭“承包”的戰(zhàn)場，但具體到社區(qū)的零售場景，模式多元的創(chuàng)業(yè)者們未必沒有機會。尤其是物業(yè)本就屬于基礎(chǔ)設(shè)施之一，社區(qū)便利服務(wù)商撬動物業(yè)，改造的正是新零售的基礎(chǔ)設(shè)施。

　　一心生活的物業(yè)前置倉可以算是其中的一種嘗試，不過這種模式依賴與物業(yè)的密切合作，隨著不斷有物業(yè)公司親身試水社區(qū)新零售，一心生活的商業(yè)模式一旦走通，物業(yè)反過來是否會截斷與第三方的合作而進(jìn)行照搬，成了創(chuàng)業(yè)者新的顧慮。

　　短期內(nèi)這種情況的可能性不大。我們看到，即使是大型上市物業(yè)公司或房地產(chǎn)巨頭孵化的新物業(yè)，他們也更偏向于和第三方跨界合作。比如蘇寧智慧零售業(yè)態(tài)店入駐碧桂園物業(yè)，遠(yuǎn)洋億家的億街區(qū)與繽果盒子簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，這些合作都說明目前物業(yè)向零售業(yè)跨業(yè)，還存在巨頭都不輕易嘗試跨越的鴻溝。

　　至于原因，零售技術(shù)和相關(guān)人才的匱乏、業(yè)務(wù)積累的巨額投入，都是阻礙因素，更何況房地產(chǎn)和物業(yè)公司都在尋求輕資產(chǎn)運作模式的轉(zhuǎn)型，更不愿意自營零售業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)然，第三方社區(qū)新零售創(chuàng)業(yè)公司的涌入，不可避免地加劇了行業(yè)競爭，但以物業(yè)為關(guān)鍵節(jié)點的新商業(yè)模式，較社區(qū)團(tuán)購、社區(qū)生鮮店的一個明顯競爭優(yōu)勢，在于其補足了新零售的服務(wù)渠道。這不僅僅表現(xiàn)在定位、體驗和消費人群的錯位和互補，而且高頻服務(wù)品類和一站式的綜合場景相互配合，有著更高的滲透力。

　　對蘇寧小店、盒馬鮮生和一心生活簡單做個對比。同樣是面向社區(qū)固定消費人群，蘇寧小店的商品傾向于日常快消、關(guān)東煮豆?jié){等早餐，品類更靠近傳統(tǒng)便利店，一心生活則提供家用清潔工具租賃、鮮花預(yù)定、公益健身器材、公益圖書角等便民服務(wù)。前者智慧門店的落地成果尚未驗證，后者能更直觀看出用戶流量和體驗的升級。

　　盒馬鮮生面向一二線富裕階層，從目標(biāo)人群即可與一心生活區(qū)分，但相比鮮活水產(chǎn)、肉類的剛性需求，一心生活的日?？煜瑯痈哳l，并且可實現(xiàn)高頻帶動低頻的聯(lián)動。

　　在一心生活商業(yè)模式鋪開的過程中，物業(yè)在新零售布局中的獨特作用也借此發(fā)揮。

　　物業(yè)挖掘社區(qū)商業(yè)曾一度受阻，一心生活所提供的零售解決方案，其實也是物業(yè)的機遇，當(dāng)新零售主體反向加持物業(yè)的增值業(yè)務(wù)，同時物業(yè)核心資源被注入新生商業(yè)模式，這未嘗不是一種共贏。